本文是一篇創(chuàng)業(yè)管理論文，筆者通過對創(chuàng)、管理團隊的研究，通過案例分析的方式總結創(chuàng)業(yè)管理團隊的問題，并提出了對策。創(chuàng)業(yè)管理團隊的成員要善于分解權力和責任，將一些工作分解到下級來實施。上級可以從很多具體工作中解放出來，可以更多投入木身的領導工作，從而避免事必躬親什么事都做不好。
第一章緒論
1.1研究背景
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的初期面臨這樣那樣的問題，而傳統(tǒng)的直線管現(xiàn)模式已經(jīng)無法適應市場的競爭所帶來的各種需求創(chuàng)業(yè)初期團隊的人員構成往往是由某幾個比較有經(jīng)驗的領隊帶著一群新手開展業(yè)務，一人往往分飾好多角色，所以功能部門和業(yè)務部門的組織交叉管理就變得非常有需要，并且円益成為一種標準的有效管理模式。很多創(chuàng)業(yè)公司和團隊人員大多適應大公司的相對成熟的管理運作，流程和經(jīng)驗，大多不適應小的創(chuàng)業(yè)公司新的情況。同時這些擁有豐富經(jīng)驗和較高能力的公司骨干人員出來小公司創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)管理團隊和個人的職業(yè)發(fā)展也提出了較高需求。很多創(chuàng)業(yè)公司正經(jīng)受著如何在，創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立高管團隊的很多困惑和問題。在創(chuàng)業(yè)高管團隊中，各個個體通過相互作用形成合力最終實現(xiàn)了工作目標。而作為團隊管理者就需要發(fā)揮主觀能動性使這個合力產(chǎn)生的效果達到最大，如果團隊的合力不如預期的高，管理者首先想到的可能是團隊中個體能力的問題，諸如知識結構不合理，水平不高、思想素質較差等。其次，團隊所表現(xiàn)出來的效能與其成員的個人水平，在大多數(shù)情況下并不是簡單的累加關系，通過強強聯(lián)手后，并不一定能夠収得高效率和好結果，團隊的整體效率不僅取決于個體的能力大小，還取決于整體的聯(lián)合和磨合情況。而團隊建設的目標不是建設一個超豪華的團隊，而是在已有基礎條件的情況下恰到好處的建設起一個團隊，在有限的資源下使這個團隊的效率最高。 團隊建設對于一個企業(yè)來說是至關重要的，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)團隊，面臨這樣那樣的問題。需要在極其有限的條件下，最大程度發(fā)揮團隊的整體效率。只有做到真正的團隊合作，成員之間互相信任、互相幫助、取長補短，實現(xiàn)真正的高效率能作戰(zhàn)的團隊。
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1.2研究問題描述
看問題的角度有很多種從不同的角度看的問題往往是不一樣的。在一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)里面。從公司層面來看，公司的CEO最多是個大公司的卑個項目經(jīng)理，但在大公司里項目經(jīng)理大多不需要處理和控制公司的人力資源，信息與技術等資源，只需要在整合中將其整合起來。而在創(chuàng)業(yè)企業(yè)，項目經(jīng)理要對所有這些要素進行控制和負責。團隊的各個成員都往往需要一人多職的扮演各類角色。
從職能員工的角度來看公司的困惑，他們不僅僅需要向線管理他們的直接匯報，而且在大多數(shù)時內他們CEO又需要互相的提供服務。因為他們不僅扮演本部門的員工，在另一個部門也許還兼一個領導。所以員：的相互信仟和理解需要不斷的磨合和碰撞，在爭議和挫折中找尋最佳的搭配來解決問題。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，創(chuàng)業(yè)管理團隊問題的處理是否妥當直接關系到創(chuàng)業(yè)的成敗。
從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的子部門的部門經(jīng)理角度來看，他手下的團隊成員大多是跨部門的，對一項任務的要求和理解不完全相同。如何協(xié)調因為這些原因帶來的沖突需要子部門的部門經(jīng)理來認真的而對和處理。
因為以個情況，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的團隊發(fā)展面臨各種各樣的困難險阻。例如，團隊管理成員之問的存在不同的觀點差異化，對于不同事情及的興趣所在，執(zhí)行力和判斷力，奮斗目標以及事態(tài)發(fā)展的結果不明確，并且行動力參差不齊等等。因此如何建立一個好的高效管理團隊是創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的一個非常大的挑戰(zhàn)。
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第二章文獻綜述
2.1創(chuàng)業(yè)概述
一說所謂創(chuàng)業(yè)就是指創(chuàng)業(yè)者將找到的某種信息，機會，資源或者掌握到手的技術，通過借助一個合適的平臺或者載體以某種方式改造和創(chuàng)建來實現(xiàn)財富和價值的過程。還有種說法足創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)業(yè)者自己將所彳有的資源或者技能或通過自己或者組建團隊的方式努力使其擁有的資源進行整合和合理配置，從而據(jù)此創(chuàng)造出巨大經(jīng)濟或社會價值的過程，來滿足創(chuàng)業(yè)者的精神和物質的需要。創(chuàng)業(yè)是一種勞動方式，是一種需要創(chuàng)業(yè)者運用機遇和運氣、組織和聯(lián)系、采用的服務、技術與技巧、對工作對象的思考、了解、推理與判斷及總結等行為和行動的勞動方式。而根據(jù)杰夫里提蒙斯（的經(jīng)典著作《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造》一書中的對創(chuàng)業(yè)的定義：創(chuàng)業(yè)是基于思考和推理結合機遇，運氣和實現(xiàn)丨：丨標的行為方式，機遇和運氣所帶來的偶然機會驅動創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者不但需要全盤考慮處理這一創(chuàng)業(yè)行動的方法并擁需要有超出常人的團隊領導能力，這可以使個人也可以是個創(chuàng)業(yè)團隊。當當網(wǎng)的李國慶說過：成功的創(chuàng)業(yè)需要具備以下條件：（創(chuàng)業(yè)者的天才之想，超乎用戶需求的洞察力；（執(zhí)行中的殺手锏；（定位；（擴張的雄心，來自創(chuàng)業(yè)家內心的沖動；（組織變革：從生物組織變成化纖組織。
科爾在1965年曾提出：把創(chuàng)業(yè)定義為創(chuàng)業(yè)者發(fā)起，維持和發(fā)展以利潤為目標的企業(yè)的有目的性的行為和行動。史蒂文森曾經(jīng)提出：創(chuàng)業(yè)是從單個個體到不管是獨立的還是在一個組織內部通過依靠運氣追蹤和捕捉機會的過程，這一過程與當時自己能夠控制的資源無關。國外曾經(jīng)定義創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)是指依靠運氣的操縱和經(jīng)濟體的某個部分的組織，并且以可以承受的可以控制的可能遇到經(jīng)濟風險通過交易來滿足人們的某些需求，最終目的為了創(chuàng)造價值。這個過程離不開個人的運氣和財富積累還有資源整合，因此不是說每個人都能夠成功創(chuàng)業(yè)還要看上帝是否眷顧你。
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2.2管理團隊概述
團隊是個人組成的正式小組，以實現(xiàn)特定的目標組成。為了解決問題，。實現(xiàn)一個共同的目標，合理利用有技能的員工。團隊的構成要素總結為，分別為人、標、定位、計劃、權限。團隊和群體有著很大的區(qū)別，群體可以向團隊過渡。通常是要根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊，多功能型團隊，自我管理型團隊。
團隊有以下九個基本特點：
1.一個明確的目標。團隊成員清楚地認識到實現(xiàn)目標，目標包合重大的現(xiàn)實意義；
2.具備相關技能。團隊成員需要達到的目標，基本的技能和良好的合作關系有助于閉隊的項目實施。
3.具備相互信任。每個人都相信其他人的行為和能力并且為其付出。
4.具備共同承諾。這是隊員們的付出和奉獻精神，通過自身的能力和工作的付出以實現(xiàn)他們的目標；
5.具備良好的溝通。團隊成員之間有一個順暢的信息交流方式和手段。
6.具備談判技巧。在團隊成員發(fā)生分歧和磨合的時候，這就需要團隊成員有足夠的談判技巧。
7.具備公認的領導。在一個團隊之中，能力比較強的團隊領導往往決定整個項目的成敗，扮演團隊中的核心角色，團隊的領導往往會得到團隊中的大多數(shù)支持。
8.具備來自內部和外部的支持。外因和內因共同發(fā)生效果使得效率提高，包括內部基本結構合理，并給予必要的外部資源支持。
9.具備激勵和約束機制。團隊中的每個人組成團體是需要激勵來推動的。是馬斯洛需求層次理論推動的動力。每個團隊成員的責任和獎勵時聯(lián)系起來的，如果對團隊付出了，必然會得到這種獎勵，這是每一個團隊所需要的，也是團隊的重要特征。
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第三章麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團隊情況及特點..................20
3.1麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團隊介紹...................20
3.2麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團隊產(chǎn)品服務情況................20
第四章麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團隊問題分析................20
4.1具體問題分析之前的知識基礎................20
4.2麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團隊外部現(xiàn)狀和問題分析...........20
第五章解決方案...............30
5.1建立共同目標的再確認..............30
5.2建立制度信任..................30
第五章解決方案
5.1建立共同目標的再確認
在企業(yè)初創(chuàng)期，所有成員每天都需要超負荷工作，如果缺乏創(chuàng)業(yè)激情和對事業(yè)的信心，不管其專業(yè)水平多高，都可能成為團隊中的消極因素，對其他成員產(chǎn)生致命的負面影響。創(chuàng)業(yè)管理團隊在實踐中要不斷總結和吸取教訓，形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，勾畫出共同的目標，以此作為團隊努力的目標和向，鼓勵團隊成員積極掌握工作內容和職責，多于他人溝通交流在業(yè)務中積極貢獻自己的能力。創(chuàng)業(yè)管理團隊的目標必須清晰明確能夠集中體現(xiàn)出團隊成員的利益，與團隊成員的價值趨向一致，并保證所有團隊成員都能正確理解，這樣才能發(fā)揮鼓勵和激勵團隊成員的作用、此外，創(chuàng)業(yè)管理團隊的目標還必須切實可行，既不應太高也不應太低，而且能夠防著環(huán)境和組織的變化及時更新和調整。而共同的目標必須不斷的細分解，比如在時間上一天工作目標，一周工作目標，一個月工作目標，半年工作標等。在東情軸上，比如某一子項的目標，某一部門的目標等等。同時，通過與創(chuàng)業(yè)管現(xiàn)團隊的人員和其它人員的不斷再確認有助于不斷的深刻這一個目標，有助于加強這一目標的認識，提高團隊的緊迫感，也有助于在遇到問題的吋候不斷調整目標。 ............................
第六章全文總結與研究展望
6.1全文總結
通過對創(chuàng)、管理團隊的研究，通過案例分析的方式總結創(chuàng)業(yè)管理團隊的問題，并提出了對策。創(chuàng)業(yè)管理團隊的成員要善于分解權力和責任，將一些工作分解到下級來實施。上級可以從很多具體工作中解放出來，可以更多投入木身的領導工作，從而避免事必躬親什么事都做不好。創(chuàng)業(yè)管理團隊的成員耍善于在其不是很善于的領域加強學習，遇到與其它創(chuàng)業(yè)符理團隊成員發(fā)生分歧的時候，要善于聆聽和解決矛捫，在遇到這樣的情況下善于無為管理，就是多聽取別人的專業(yè)意見，在自己專業(yè)的領域專業(yè)化，在別人專業(yè)的領域善于服從而不是抵制或者挑刺找矛盾。所有的問題都是對于創(chuàng)業(yè)管理團隊而言，解決問題的路徑有很多，方法也有很多，而具體實施的時候有可能是己也冇可能是其它同事或者是手下，要善于結果管理。將要得到的結果放在管理工作的中心和目標管理很一致。在目標管理中像目標管理一樣，創(chuàng)業(yè)管理團隊成員要體現(xiàn)更多的參與工作愿和參與責任以及社會責任。此外，與同亊和下屈們共同追求耍達到的目標，促進了團體精祌。只冇當遇到下屈不能解決的問題的時候，創(chuàng)業(yè)管理團隊的成員有必要采用集體決策或者自己權限決策的方式來解決下屈無法解決的問題。這些無法解決的問題畢竟在所有問題中占的比例會比較小所以又是特例管理。作為創(chuàng)業(yè)管理團隊的成員，除了完成本職工作，也要善于去聆聽和觀察下屬的工作。在下屬遇到問題的情況下，積極參與到問題的解決方面，有助于與下屬和同事打成一片，形成一個強有力的團隊。
參考文獻（略）