1緒論

 

1.1研究的目的與意義

房地產市場自1978年相關土地法規(guī)調整以來，起起伏伏三十余年，2003年開始，全國各地都相繼出現了房地產市場過熱的現象，并且愈演愈烈，房價已讓普通消費者難以承受；2007年起，中央政府在信貸、房價、土地等方面出臺各項舉措，但由于很多政策與地方政府的利益存在沖突，難以具體落實；2011年起，.中央政府再次針對房地產過熱的現象出臺了強制措施以抑制市場惡性發(fā)展，使得房地產市場發(fā)展明顯減速，另外房地產企業(yè)又同時面臨著同行業(yè)競爭、消費者需求、內部管理等多種挑戰(zhàn)。與此對應，各房地產企業(yè)所面臨的管理問題也突顯出來。

?這種復雜的社會環(huán)境下，房地產企業(yè)如何以端正的態(tài)度來保持企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，這是房地產企業(yè)所需要面臨的關鍵問題。企業(yè)生存的前提是盈利，而利潤來源于消費者，所以如何準確的選擇目標消費者，并且生產、銷售符合消費者需求的產品，與消費者的有效溝通必不可少。而只有在內部管理中實現良好的溝通，才能把握住消費者的需求，并將消費者的所想所需融入生產的產品中，保證企業(yè)的收益最大化。有效的管理及管理溝通已成為企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要一環(huán)，且將發(fā)揮出越來越強大的作用。

?隨著消費者不斷變化的需求，本課題研究如何改善房地產企業(yè)與消費者之間由于不良溝通而導致所提供的產品不滿足消費者要求的問題，對于解決房地產市場的供需矛盾具有實用價值；本課題研究如何有效實現內部管理的良性溝通，以解決由于不良溝通而所產生銷量低迷、退房風波、員工跳槽等問題，對房地產企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有現實意義；雖然本課題以作者所工作的T公司為例，但研究的內容并非個案，并且我國的房地產企業(yè)對存效溝通的意識還很淡薄，缺乏有效的管理溝通機制，希望本課題的分析及建議，使同類企業(yè)認識行業(yè)的現狀及未來發(fā)展趨勢、提高企業(yè)對構建正確管理溝通模式的必要性及重要性的認識。

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1.研究的思路與方法

 

研究思路：研究由于內、外溝通不暢，導致企業(yè)內部管理混亂，生產的產品不滿足消費者需求的問題，采用了銷傳量不佳、客戶不滿和員工大量跳槽三個實際發(fā)生的情況與管理學理論相結合，分析問題并提出可行性對策方案。具體研究思路如圖1.1所示。

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2案例正文

 

2.1組織架構和相關業(yè)務部門介紹

2. 1. 1組織架構

T公司的組織分為工廠運營部和總部兩大部分，并直接向公司總裁匯報。工廠運營部由制造部、工業(yè)工程部、購買管理部、品質管理部、物流中心和工程中心構成，由營運總監(jiān)負責管理?？偛坑煞▌詹?、人力資源部、財務部、市場部、保養(yǎng)部、銷售部、安全和安裝部組成。總裁直接向韓國奧的斯總裁匯報。組織結構圖如圖1.1

自T公司成為亞太地區(qū)最大的生產工廠后，公司本著提高生產能力，加大海外市場占有率，提升T公司在客戶心目中品牌形象的原則，不停地努力改造，尤其是領導對海外銷售支持的高度重視，但正是這種高度里視，給海外鍆售支持部也帶來很大心理壓力。

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2.2海外銷售支持部現狀

2.2.1頻繁的組織架構變動

?在2009年韓國領導調回韓國工廠工作，方娜在擔任經理一年后被提升為部長，管理整個部門運轉，同時在2009年，海外銷售支持部從總部劃到工廠運營部，由工廠廠長直接管轄，但是由于業(yè)務涉及產品價格折扣問題，所以方部長不但要向CFO匯報，又要向廠長匯報。而有的時候，總裁也要親自過問一些項目的問題，并直接找員工詢問。2009年廠長和總裁的地位是平級的； 2012年，由于組織架構再次變更，廠長歸由總裁統一管理，總裁是S電梯公司的最高領導者，接下來就是總裁對各個部門的工作的整合和重新規(guī)劃，相應提出一系列組織架構的變動。幾乎是三天一小變，五天一大變，今天這個部門在品質部，明天可能就規(guī)劃到制造部了。起初海外銷售支持部門負責所有與海外客戶聯系的相關工作，如：特殊規(guī)格確認和海外關于產品的投訴管理，隨著新的組織架構，這三部分工作分別轉移給技術部和品質部負責，并由該部門相關人員直接和海外溝通聯系。這樣的頻繁變動給海外客戶和公司內部本身都帶來很大影響，一方面是由于其他業(yè)務部門人員也需要一段時間去適應與海外客戶的溝通，另一方面海外客戶也需要熟悉和適應與新的工廠人員溝通建立關系，而頻繁的組織結構變動所帶來的部門職責的變動，使員工來不及適應新的職責就又開始適應更新的職責，客戶更是來不及熟悉相關業(yè)務的負責人。以前海外客戶不需要自己去區(qū)分問題，只需要把問題提交給ISS人員，ISS人員就會與工廠相關部門溝通并答復給海外客戶，現在客戶必須自己區(qū)分問題，聯系工廠正確的處理人員才能得到答復，否則，該問題就會被擱置，一時間客戶的抱怨越來越多，而ISS每個人員也私下悄悄議論以后部門的走勢和去向。而業(yè)務的匯報工作更是亂做一團。

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3案例分析...........11

3.1相關理論依據.............11

3.1.1管理沖突................11

3.1.2管理溝通原則...................13

4海外銷售支持部加強管理溝通的對策................25

4.1優(yōu)化組織結構...........25

4.2完善組織內部溝通............25

 

4海外銷售支持部加強管理溝通的對策

 

4.1優(yōu)化組織結構

企業(yè)的組織架構設置，應該強調管理職能的行使是否有效以及管理的流程是否清晰流暢。任何一次組織架構的變更都要適應公司制定的新的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，如果組織架構不能很好的支持公司戰(zhàn)略計劃的實施，將會對公司的年度目標造成很大的阻礙，所以合理的組織結構是公司長久持續(xù)發(fā)展的基本保障。T公司目前大體分為技術部、質量部、采購部、生產部、發(fā)貨部、銷售部等幾個主要部門，為了協調各個部門之間的工作職能，高層按照工作性質將工作分配到各個部門中，但由于組織結構中含有的層次繁多，造成很難處理好匯報的渠道、權利的清晰層次、各部門職責等。隨著生產規(guī)模的逐步擴大，專業(yè)理論更深、更細的要求，以及不斷變化的市場動態(tài)，更加暴露出無法適應發(fā)展的諸多弱點。所以怎么優(yōu)化組織結構是目前T公司所面臨的關鍵問題。

目前大多數企業(yè)往往都由管理者直接根據業(yè)務要求來確定方案，但由于管理者本身并不是很了解實際的業(yè)務操作流程，手中掌握的各方面數據也不一定是最新最準確的，-所以如果直接由管理者來確定方案，不僅阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，還影響員工的工作積極主動性。因此，管理者不應該過分關注方案的確定，而應該適當下方決策權給下屬，由下屬來確定和實施方案，管理者應多關注方案在實施過程中遇到的問題，并提出意見和建議，鼓勵下屬完善方案，確保方案順利實施；同時還應該多關注本部門目前工作流程是否還有待改進的地方，是否有存在誤工的地方，一旦發(fā)現，及時提醒下屬改進。確立以員工為主動的方案確定，鼓勵員工積極參與到決策中。

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結論

社會在不斷的發(fā)展進步，人的主觀意識和情感也在不斷的變化中，員工在企業(yè)中的地位已經不再像以前那樣只是簡單的機械勞作。而管理溝通是企業(yè)組織內部領導者與被領導者之間、領導者與領導者之間、員工與員工之間為了完成各自的目標而進行的信息交流過程。員工的主人翁意識是否濃烈，是否樂于奉獻于自己的工作是一個企業(yè)能否長期發(fā)展的關鍵，而管理溝通是管理員工，提升員工主人翁意識的關鍵，管理者需要不斷的努力學習和創(chuàng)新去進一步發(fā)現優(yōu)越的管理手段，讓員工樂于貢獻自己的力量，時刻以努力工作為榮，時刻感受到自己的價值，時刻感受到領導和企業(yè)的關懷理解。所以說管理溝通是管理者履行管理職能的基本手段，是管理者的F1常工作，更是內部關系協調的潤滑劑。任何一次管理溝通都是在有計劃、有目的的情況下進行的；也就是說，管理溝通不僅是一種有效溝通活動，同時也是一種適應企業(yè)組織要求的管理制度或機制，對現代企業(yè)管理來說具有十分重要的意義。??

?通過此次論文的研究，使我更加深刻的認識到管理溝通的重要性，以及人與人之間溝通的技巧精華所在。無論是領導者還是被領導者，都不能把自己的喜怒哀樂帶到工作中，要懂得調整自己的情緒和工作狀態(tài)，運用管理溝通的技巧，多站在對方的角度考慮盡力去營造一個和諧有序、積極向上、相互協作、公平公正的工作氛圍，改善溝通渠道，確保企業(yè)目標的順利實現。

參考文獻（略）