本文是一篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)管理論文，筆者認(rèn)為在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷過初期團(tuán)隊(duì)的磨合過度后，此時(shí)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該可以順利的將團(tuán)隊(duì)沖突控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)的沖突多集中于組織內(nèi)部的沖突即組織沖突，此時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員沖突多集中于個(gè)體、股權(quán)、決策、目標(biāo)等要素上，這也是此類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的職能多樣化的呈現(xiàn)。
第一章緒論
第一節(jié)選題背景
隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)新引擎也帶來許多“非物質(zhì)性”好處，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”也將以簡政放權(quán)的改革為市場主體釋放更大的經(jīng)濟(jì)空間，讓國人在創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的過程中，同時(shí)實(shí)現(xiàn)精神追求。在順應(yīng)新時(shí)代大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)過程中，任何人都不是與生俱來就具備這種自主創(chuàng)業(yè)的能力，都需要在經(jīng)濟(jì)市場的大環(huán)境中不斷磨練。而市場歷練的過程中，難免會(huì)碰到各種問題，伴隨著問題的出現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中或多或少的會(huì)出現(xiàn)這樣或者是那樣的沖突。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織，其本身的組成、建設(shè)、互動(dòng)對(duì)于企業(yè)長期的業(yè)績、成長性、發(fā)展方向都有著不可忽視的影響。大量的實(shí)例證明，如果想要實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，就必須在創(chuàng)業(yè)環(huán)節(jié)組建一支實(shí)力強(qiáng)勁、目標(biāo)清晰且具備高度團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。但在實(shí)際組建的過程中，往往都面臨著高模糊度、高風(fēng)險(xiǎn)和極端的不確定性，因此團(tuán)隊(duì)沖突在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中幾乎是不可避免的。
其實(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突可以看作為高層管理沖突的一種特殊的表現(xiàn)形式，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅僅是一個(gè)企業(yè)的基層員工，同時(shí)也是高層管理者、投資者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)人，因此對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突管理，可以采用高層管理沖突理論予以解決。根據(jù)目前高層管理團(tuán)隊(duì)理論以及實(shí)例表現(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，沖突并非是非黑即白的問題，反而如果刻意的去避免沖突或者壓抑團(tuán)隊(duì)的沖突，往往會(huì)起到反作用；但是如果團(tuán)隊(duì)頻繁的陷入到團(tuán)隊(duì)沖突中，也會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，影響團(tuán)隊(duì)凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)新能力。因此，沖突管理對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，如何有效的管理沖突，揚(yáng)長避短，成為創(chuàng)業(yè)管理的新課題。
根據(jù)沖突管理理論，常見的沖突可以劃分為以下四類：包括關(guān)系沖突、利益沖突、目標(biāo)沖突、能力沖突；參考團(tuán)隊(duì)沖突涉及的主要群體而言，可將其細(xì)分成：個(gè)體與團(tuán)體間、團(tuán)隊(duì)中個(gè)體與個(gè)體間的沖突兩大類；參考影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突的原因可將其細(xì)分成：認(rèn)知性、情感性沖突兩大類；參考團(tuán)隊(duì)沖突引起的后續(xù)成效可將其細(xì)分成：建設(shè)性、破壞性沖突兩大類。針對(duì)上述從不同的角度對(duì)沖突的劃分，總結(jié)起來應(yīng)該圍繞以下兩個(gè)方面對(duì)沖突進(jìn)行分析，即第一分析上述哪些變量可產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)沖突，第二哪些團(tuán)隊(duì)沖突會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響。
第二節(jié)研究目的與意義
由于本文選擇了民營企業(yè)作為案例研究對(duì)象，而該民營企業(yè)又是以“合作制”主導(dǎo)的三人領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，三人在創(chuàng)業(yè)之前都擁有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)或管理經(jīng)驗(yàn)。出于對(duì)無人機(jī)行業(yè)市場的憧憬，三人成立了AT公司。三人在創(chuàng)業(yè)初期眾志成城，經(jīng)過一年的摸爬滾打，AT公司以“無人機(jī)+”的理念，成功打入市場，開始步入快速發(fā)展時(shí)期。但就是在AT公司快速發(fā)展的期間，其中一名創(chuàng)始人卻率先離開公司，另一名創(chuàng)始人也開始撤資，AT公司風(fēng)雨飄搖，僅剩的一名創(chuàng)始人獨(dú)木難支，又苦苦支撐不到一年后AT企業(yè)的創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍就崩盤，并面臨著資產(chǎn)清算的結(jié)局。而最終導(dǎo)致這一問題出現(xiàn)的主要原因，是在三年的創(chuàng)業(yè)時(shí)間內(nèi)，三個(gè)人組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中沖突從未間斷過，但是有些良性沖突反而促使了AT公司初期的快速發(fā)展。
其實(shí)類似于AT公司的團(tuán)隊(duì)沖突普遍存在于我國中小型乃至大型公司中。因此本文將按照“沖突起因-造成影響-解決策略”的邏輯線路，分析并歸納類似創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突管理應(yīng)對(duì)思路，從而具備一定的參考意義。
一、論文主要內(nèi)容和技術(shù)路線
論文按照“沖突起因-造成影響-解決策略”的技術(shù)路徑，并針對(duì)具體案例展開探究，內(nèi)容如下：
第一章：緒論。介紹文章的目的意義、選題背景及文章邏輯路線。
第二章：理論概述。本章節(jié)主要介紹文章撰寫的專業(yè)基礎(chǔ)，并對(duì)目前國內(nèi)外的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行研讀，分析我國當(dāng)下創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的沖突類型及具體管理模式的現(xiàn)狀，從而總結(jié)出有助于文章案例問題解決的團(tuán)隊(duì)沖突理論。雖然目前國內(nèi)外關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突管理的相關(guān)文獻(xiàn)并不是很多，研究也處于起步階段，但還是有據(jù)可循，可以吸取國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對(duì)沖突時(shí)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。所以本篇文章也將借鑒主流分析方法，梳理團(tuán)隊(duì)管理以及團(tuán)隊(duì)沖突理論，借此理論構(gòu)筑本文研究框架，對(duì)案例的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突管理進(jìn)行分析。
第三章：案例正文。本章節(jié)主要闡述案例企業(yè)（AT公司）的概況，并描述AT公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)過程，AT公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展以及最終形成的沖突。
第二章相關(guān)理論概述
第一節(jié)沖突理論研究
一、理論研究
無論是國外亦或是國內(nèi)，專家們都傾向于將沖突視為一種普遍存在的社會(huì)現(xiàn)象，但卻很難將其進(jìn)行明確的界定，差異化的界定可以表現(xiàn)出不同學(xué)者多樣化的探索取向與側(cè)重等。比如國外學(xué)者的觀點(diǎn)是，沖突即為參與者意識(shí)到自己正面臨他人威脅或即將受到威脅，而在社會(huì)實(shí)體內(nèi)部或彼此之間發(fā)生的不一致現(xiàn)象。而國內(nèi)學(xué)者周曉虹的觀點(diǎn)是，沖突是個(gè)體間或團(tuán)體間朝著某一特定的目標(biāo)和期望而不斷戰(zhàn)斗、壓迫、毀滅對(duì)手的過程。黃培倫針對(duì)沖突的觀點(diǎn)是，沖突就是各個(gè)主體間因?yàn)槟繕?biāo)、方法不一致而造成的矛盾狀態(tài)[45]?？偠灾瑖鴥?nèi)外專家均基于差異化的層面對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突展開了概念界定，盡管彼此間由于出發(fā)點(diǎn)不同而存在界定上的差異，但卻擁有著某些共同點(diǎn)。所以，參考專家學(xué)者們對(duì)于沖突的概念界定，下面將主要針對(duì)造成沖突的來源以及沖突的實(shí)質(zhì)、分類和程度展開探討。
二、沖突的來源及過程
在對(duì)沖突展開概念界定工作之后，便針對(duì)沖突的來源展開了相應(yīng)的整理與歸納。國外的專家學(xué)者們將沖突主要區(qū)分為情感、利益、價(jià)值、認(rèn)知、目標(biāo)及實(shí)體沖突六大來源[2]。張?zhí)m霞和劉杰基于個(gè)體角度分析沖突產(chǎn)生的原因，主要將其定位于成員目的不協(xié)調(diào)、成員數(shù)據(jù)不共享、成員彼此的文化多樣性及互相依賴程度不平衡、績效考核體系不健全[46]。龐地第一次針對(duì)沖突形成的整個(gè)進(jìn)程提出五階段模式，可參考下圖：
第二節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突管理理論
任何團(tuán)體中的成員間都會(huì)由于對(duì)一個(gè)事物的認(rèn)知不同而產(chǎn)生各種各樣的矛盾和沖突。這種矛盾和沖突在所有團(tuán)體中都是客觀存在的。上世紀(jì)早期，學(xué)術(shù)界才對(duì)沖突的相關(guān)問題展開探索。喬明哲、陳德棉（2010）、程國梁（2011）等專家學(xué)者的研究結(jié)果顯示：沖突是社會(huì)環(huán)境下必然出現(xiàn)的現(xiàn)象；能否更好地管理沖突，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體和企業(yè)的發(fā)展；伴隨著時(shí)代的發(fā)展，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技獲得了長足發(fā)展，應(yīng)運(yùn)而生的便是各式各樣的沖突[10-12]。整合團(tuán)隊(duì)沖突管理理論，專家學(xué)者們重點(diǎn)按照“出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)沖突的原因”、“團(tuán)隊(duì)沖突的分類”以及“團(tuán)隊(duì)沖突的管理方式”進(jìn)行實(shí)際探討。而且針對(duì)差異化的分類實(shí)施針對(duì)性的管理措施。
一、團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的原因
朱世香、張勇（2012）的觀點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)沖突是在長期的因素影響下暴露出來的且在暴露之前便真實(shí)存在的一種現(xiàn)象[13]。在不斷整合國內(nèi)外相關(guān)專家學(xué)者們的研究結(jié)論后，本文把引發(fā)沖突的原因定位在了“個(gè)體”和“群體”兩個(gè)方面?；趥€(gè)體角度，專家學(xué)者們都認(rèn)為造成團(tuán)隊(duì)沖突的原因主要有成員的教育水平、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特點(diǎn)等。劉寧、趙梅（2012）的觀點(diǎn)是，造成團(tuán)隊(duì)沖突的主要因素是團(tuán)隊(duì)的不同質(zhì)性，具體體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員的生理年紀(jì)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、教育水平及認(rèn)知能力等[12]。朱世香和張勇（2012）主要基于統(tǒng)計(jì)學(xué)觀點(diǎn)對(duì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突的因素展開深入解讀，覺得生理性別、年紀(jì)、文化差異等并不是導(dǎo)致沖突出現(xiàn)的根本原因，更多的是教育水平、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特點(diǎn)、認(rèn)知水平促使了團(tuán)隊(duì)沖突的形成[10-11]。Cooper（2000）等人的觀點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)沖突是因?yàn)閭€(gè)體的出發(fā)點(diǎn)、觀點(diǎn)和想法與現(xiàn)實(shí)生活相悖[12]?；谌后w角度，專家學(xué)者們一致認(rèn)為協(xié)調(diào)性、凝聚力、團(tuán)體壓迫、信任感是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突的主要因素[10]。Hambrick（1994）在開展了針對(duì)性的研究調(diào)查后，證明協(xié)同性在很大程度上能夠推動(dòng)不同實(shí)踐經(jīng)歷的成員間建立好的情感聯(lián)結(jié)；Ensley（2001）等人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）展開了實(shí)證調(diào)查，得到的結(jié)論是團(tuán)隊(duì)成員間不具備好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和核心凝聚力，就一定會(huì)造成成員目標(biāo)不一致，關(guān)系破裂[10]。劉軍和李永娟等（2007）、陳曉紅和趙可（2009）等人的觀點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員所面臨的壓力差異、協(xié)作體系不健全、缺乏信任感，才是最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突形成的主要因素[14-16]。
第三章案例正文...................................12
第一節(jié)AT公司簡介.........................................12
第二節(jié)AT公司案例描述..............................13
第四章案例分析..................................28
第一節(jié)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的產(chǎn)生原因分析............................28
一、公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員不夠了解........................................28
二、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不夠明確......................................29
第五章結(jié)論與展望........................39
第一節(jié)主要結(jié)論...................................39
一、團(tuán)隊(duì)沖突不可避免........................................39
二、團(tuán)隊(duì)沖突需要合理引導(dǎo)與管理..............................40
第四章案例分析
第一節(jié)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的產(chǎn)生原因分析
自AT公司創(chuàng)立之前，N、J、H都在企業(yè)工作，其中N自己本身就在創(chuàng)業(yè)，由J的提議及N總本身就有投資的意向，進(jìn)而促成了AT公司的成立。其中N與H兩人只是通過J認(rèn)識(shí)，兩個(gè)人之間的溝通、了解程度都不充足，這就使團(tuán)隊(duì)沖突埋下了伏筆。根據(jù)文章的綜述部分的相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合AT企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)過程中由興至衰的整個(gè)過程以及AT公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的沖突的因素，進(jìn)行詳細(xì)歸納如下：
一、公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員不夠了解
國內(nèi)一些專家學(xué)者們?cè)趧?chuàng)業(yè)管理中提出，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成立初期，會(huì)有幾種驅(qū)動(dòng)因素來促進(jìn)該創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成立，其分別是關(guān)系驅(qū)動(dòng)、要素驅(qū)動(dòng)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)。關(guān)系驅(qū)動(dòng)模式指的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的所有指令都是圍繞一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者展開，充分運(yùn)用該人的人際資源，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要特征是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)時(shí)常性地和另外的創(chuàng)業(yè)者交流并共事，與其他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行深入的工作溝通、思想及情感聯(lián)結(jié)等，進(jìn)一步推動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和其余的成員展開友好的合作，自然而然地形成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。要素驅(qū)動(dòng)型模式指的是充分運(yùn)用創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中每一位成員的多樣化資源，力求最大限度地給予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，以期更好地推動(dòng)促進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展進(jìn)步。資金型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員可以提供創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的資金，組成團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員都具備自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，由于成員間都比較關(guān)注創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)這一要素，從而每個(gè)人對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說都是必不可少的，所以有了要素驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)是一群擁有相同價(jià)值觀、對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有著明確明標(biāo)及責(zé)任感的團(tuán)隊(duì)成員組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。 第五章結(jié)論與展望
第一節(jié)主要結(jié)論
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于任何企業(yè)而言都是不可忽視的存在，是公司發(fā)展壯大的不竭力量源泉。在整個(gè)創(chuàng)業(yè)進(jìn)程，團(tuán)隊(duì)成員間不可避免地會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的沖突和矛盾。參考沖突對(duì)公司造成的影響程度和影響好壞，可以區(qū)別為良性和不良沖突之分。前者大多數(shù)情況下指的是認(rèn)知方面，可以在一定程度上激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情并提升成員的創(chuàng)新意識(shí)水平與創(chuàng)造力，加深成員彼此的情感聯(lián)結(jié)，提升團(tuán)隊(duì)決策水平；后者更多的是指向情感方面，可以極大地降低團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)業(yè)熱情，加深成員彼此的鴻溝，最終限制公司的發(fā)展。所以，任何創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都必須要深刻地意識(shí)到良性沖突存在的必要性與必然性，并不斷對(duì)不良沖突的出現(xiàn)進(jìn)行預(yù)防，進(jìn)而最大限度地促進(jìn)公司的進(jìn)步。
一、團(tuán)隊(duì)沖突不可避免
在很多類似AT公司的小微型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)出現(xiàn)良性沖突與非良性沖突的情況。其實(shí)在小微型企業(yè)剛剛組建自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，主要就是希望可以借助團(tuán)隊(duì)的力量提升自身創(chuàng)業(yè)成功的可能性，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)過程中必然會(huì)受到?jīng)_突管理的影響。所以，這個(gè)時(shí)候最應(yīng)該做得就是客觀全面地看待出現(xiàn)的良性沖突與非良性沖突。
剛剛組建起來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)各種各樣的沖突是合理的，也是符合唯物辯證法的。主要初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)沖突的頻次適中，且維持在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，就會(huì)在一定程度上促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的壯大。但一定要注意的問題就是將沖突控制在適當(dāng)?shù)某潭?，否則一旦超過這一界限，就會(huì)降低沖突的有利影響，甚至造成嚴(yán)重的反效果。此外，還存在另外一種情況，就是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)并未發(fā)生過沖突，或沖突數(shù)量過少，換句話而言即為沖突并未達(dá)到最低沖突標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)發(fā)展的之后。所以，當(dāng)面臨團(tuán)隊(duì)沖突過多的狀況，企業(yè)應(yīng)該考慮的問題就是怎樣預(yù)防沖突的出現(xiàn)或如何降低沖突出現(xiàn)的頻次；當(dāng)面臨沖突過少的狀況，企業(yè)則應(yīng)該提倡和鼓勵(lì)沖突的出現(xiàn)與形成。沖突的適合與否并沒有一個(gè)嚴(yán)格的界定和指標(biāo)，具體還要參考團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顟B(tài)決定。
參考文獻(xiàn)（略）