本文是一篇創(chuàng)業(yè)管理論文，筆者認為我國相當多的煉化企業(yè)只是順應市場潮流而生，照搬模仿為主，是由極少數(shù)的企業(yè)有自己獨特鮮明的運營特點。沒有特點的企業(yè)，在如今信息透明、利潤回歸理性的大環(huán)境下，已經(jīng)越來越缺乏競爭力，反而陷入進退兩難的被動局面。我們雖在傳統(tǒng)行業(yè)有所創(chuàng)新，但畢竟實力薄弱。又因為創(chuàng)業(yè)過程中存在太多無法預料的偶然因素，過去的經(jīng)驗也不能代表將來的有效性，所以仍無法保證創(chuàng)業(yè)計劃中的預測數(shù)據(jù)完全準確。

第一章 緒論

第一節(jié) 研究背景及意義
一、研究背景
本地電氣產(chǎn)業(yè)的粗放化生產(chǎn)現(xiàn)狀，與外資企業(yè)以及國內(nèi)市場模式較為成熟的地區(qū)已拉開不小的差距，不論是從產(chǎn)品技術創(chuàng)新還是生產(chǎn)品質(zhì)方面。在此背景下，于2012 年筆者創(chuàng)立了曦杰工控自動化有限公司。
最初計劃主營電氣控制系統(tǒng)和基于電氣技術的環(huán)保產(chǎn)品開發(fā)。初期以從事電氣領域工作過程中的既有客戶為主開展電控類產(chǎn)品業(yè)務，利潤雖薄，但規(guī)模相對大，業(yè)務切入快，以此作為公司初創(chuàng)期起步的基礎，同時扶持環(huán)保產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。而環(huán)保產(chǎn)品預期利潤較豐厚，市場份額較大但還欠缺規(guī)?；头€(wěn)定性。
隨著經(jīng)營走上正軌，一方面不斷擴大電控產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，另一方面精力逐漸向環(huán)保行業(yè)傾斜。環(huán)保產(chǎn)品取得利潤后，反過來推動電控業(yè)務擴大。同時不斷引進和學習國外先進環(huán)保技術，試制、改進并投入生產(chǎn)，進而持續(xù)改善生態(tài)環(huán)境。
然而實際創(chuàng)業(yè)過程卻并非如計劃般順利，事后分析，忽略了蒂蒙斯模型中創(chuàng)業(yè)團隊、機會、資源三要素在創(chuàng)業(yè)過程中的作用。首先，對機會的識別上，電控市場看似是個商業(yè)機會，但是這個時期初創(chuàng)企業(yè)投身其中的陷阱和隱患未能被及時準確地識別，或者說只是筆者的主觀意愿選擇。畢竟創(chuàng)業(yè)的核心就是發(fā)現(xiàn)機會和抓住機會，并借此創(chuàng)造價值，機會選擇不當，創(chuàng)業(yè)出發(fā)點就有偏差。其次，團隊規(guī)劃未能實際實施，規(guī)劃流于形式而人員未能實質(zhì)到位，因而缺失了作為基礎的團隊，孤軍作戰(zhàn)，難免身單力薄，捉襟見肘。再次，創(chuàng)業(yè)地區(qū)并非電氣行業(yè)資源聚集地，再加上團隊的不完整相應的減少了能夠獲得的有效資源，造成采購、生產(chǎn)和銷售均未收到理想效果。

第二節(jié) 國內(nèi)外文獻綜述
創(chuàng)業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的一環(huán)，在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，正扮演著越來越重要的角色，國內(nèi)外皆是如此。而對于創(chuàng)業(yè)理論的研究，國外學者起步較早，更加趨于多樣化，并且已經(jīng)形成了成熟的理論體系。而國內(nèi)改革開放較晚，對于創(chuàng)業(yè)研究則更多是借鑒和引進國外先進理論和方法，不過當下國家對創(chuàng)業(yè)的扶持和鼓勵也必將推動創(chuàng)業(yè)研究的快速發(fā)展。
一、國外文獻綜述
目前國外學者對創(chuàng)業(yè)的研究視角趨于多樣化，從不同學科領域?qū)?chuàng)業(yè)進行研究并且形成了較為完善的理論體系。早在二三百年前的法國，就已經(jīng)出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)學(Entrepreneurship)一詞。國外學者對于創(chuàng)業(yè)的定義概括來說即為：創(chuàng)業(yè)代表著承擔風險，它是尋找、跟進、把握機會的過程，不論創(chuàng)業(yè)者是在獨立狀態(tài)下還在組織內(nèi)部皆是如此，而與當時手中掌握的資源多寡無關。創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者的一種理性思維、邏輯推理、并付諸行動的方法，這要求創(chuàng)業(yè)者作為一個合格的領導者須具備高效的執(zhí)行力、清晰縝密的思考能力以及有效的管理技巧。
多年以來，創(chuàng)業(yè)計劃都被認為是創(chuàng)業(yè)過程中的重要一環(huán)。但也有學者提出質(zhì)疑，認為編制創(chuàng)業(yè)計劃占用了創(chuàng)業(yè)者寶貴的時間資源，這些時間本可以用于創(chuàng)造更大價值的創(chuàng)業(yè)活動。因而推崇邊行動邊計劃的即興發(fā)揮模式。對創(chuàng)業(yè)計劃的不同觀點將學者分為計劃派和行動派。Delmar 和 Shane（2004）發(fā)現(xiàn)制定創(chuàng)業(yè)計劃和企業(yè)生存之間存在明顯的正相關關系。在創(chuàng)業(yè)者與客戶發(fā)生營銷關系之前就制定創(chuàng)業(yè)計劃，能夠顯著地降低創(chuàng)業(yè)失敗率。[2]而行動派學者 Gartner 和 Liao（2005）認為在不需要外部資源和詳細了解外部競爭環(huán)境的情況下，應該在創(chuàng)業(yè)后期，也就是完成其他創(chuàng)業(yè)活動之后，再進行計劃的制定。[2]創(chuàng)業(yè)計劃研究也在這兩種觀點派別的爭論中得以升華。已有學者研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者在發(fā)現(xiàn)了經(jīng)濟價值和創(chuàng)業(yè)可能性較大的機會后，更可能先制定創(chuàng)業(yè)計劃后行動。此外，還應該認真審查創(chuàng)業(yè)計劃的內(nèi)容，很多先計劃后行動的創(chuàng)業(yè)者之所以在企業(yè)績效上不如那些未制定創(chuàng)業(yè)計劃的創(chuàng)業(yè)者，很有可能是因為制定的創(chuàng)業(yè)計劃內(nèi)容本身不夠合理。

第二章 創(chuàng)業(yè)計劃相關理論

第一節(jié) 創(chuàng)業(yè)理論概述
一、創(chuàng)業(yè)及其與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
Grousbeck，Roberts 和 Stevenson(1989)提出：創(chuàng)業(yè)是尋找、跟進、把握機會的過程，不論創(chuàng)業(yè)者是在獨立狀態(tài)下還在組織內(nèi)部皆是如此，而與當時手中掌握的資源多寡無關。
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)建新組織的過程，而創(chuàng)新是建立新的生產(chǎn)函數(shù)，創(chuàng)造生產(chǎn)的“新組合”。雖然創(chuàng)業(yè)并不等同于創(chuàng)新，但有活力的創(chuàng)業(yè)活動往往伴隨著創(chuàng)新。而其中創(chuàng)業(yè)者并不局限于新組織的創(chuàng)立者，而更加傾向于對這種新組合的執(zhí)行者和實現(xiàn)者，履行這種“新組合”職能的人，也稱之為企業(yè)家。德魯克提出：創(chuàng)新是企業(yè)家精神的本質(zhì)，創(chuàng)新精神即是企業(yè)家精神。
而創(chuàng)業(yè)管理的本質(zhì)在于創(chuàng)新，是重新組合已有技術和要素、理性控制風險；必須有一套完整的行之有效的執(zhí)行方案和成本控制措施來產(chǎn)生競爭力；創(chuàng)業(yè)管理更強調(diào)團隊中不同層級員工的創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的內(nèi)容不同體現(xiàn)在以下四方面：
（一）背景
傳統(tǒng)管理主要側(cè)重職能管理，是在機械工業(yè)時代產(chǎn)生和發(fā)展起來的，而創(chuàng)業(yè)管理則是從工業(yè)社會向信息社會、消費社會的轉(zhuǎn)變過程中產(chǎn)生的。
（二）研究目標
傳統(tǒng)管理理論研究的是既有的成型的大公司，而創(chuàng)業(yè)管理研究目標是新建事業(yè)。
（三）出發(fā)點
傳統(tǒng)管理的出發(fā)點是在既有的平臺、商業(yè)模式和體系下設法提高效益和效率，而創(chuàng)業(yè)管理的出發(fā)點是通過尋找新機會，創(chuàng)建全新的商業(yè)模式、企業(yè)架構、管理模式，以期取得迅速的成長與成功。
（四）內(nèi)容體系
傳統(tǒng)的職能管理通過領導、組織、控制和規(guī)劃來實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營；創(chuàng)業(yè)管理則更多是依靠團隊力量和理性的冒險創(chuàng)新來創(chuàng)造和發(fā)展新事業(yè)。
第三章 M 成品油經(jīng)營企業(yè)的基本情況介紹························ 13
第一節(jié) 公司概況························ 13
第二節(jié) 核心團隊····················· 16
第四章 M 成品油經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析及市場預測······················21
第一節(jié) 宏觀環(huán)境“PESTEL”分析·································21
一、政治環(huán)境分析····································21
二、經(jīng)濟環(huán)境分析·······························21
第五章 M 成品油經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略計劃···························· 32
第一節(jié) 企業(yè)愿景和使命······························32
第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略及初期發(fā)展計劃························32

第七章 M 成品油經(jīng)營企業(yè)的風險分析及應對

第一節(jié) 企業(yè)外部風險及應對措施
一、市場拓展風險及應對
汽油終端客戶市場不同于柴油或是其他石化產(chǎn)品，使用汽油的汽車種類繁多，敏感性不一，而且相對柴油來說加油量少，也就會面對更多的受眾，出問題的概率也高很多，所以終端加油站客戶往往對汽油的警惕性最高，新客戶短期內(nèi)難以授予廠商信任。對業(yè)務員溝通能力要求比較高，也對迅速拓展帶來了一定限制。這是本企業(yè)面臨的外部最大挑戰(zhàn)。
針對此局面，筆者會同管理層利用以往積攢的即有客戶和人脈作為初期的業(yè)務支撐，同時挖掘有經(jīng)驗、有客戶的銷售人員，同時挑選德才兼?zhèn)涞哪贻p人定向培訓。一般新人3個月內(nèi)會逐漸走上正軌，并且銷量開始穩(wěn)定增長。
二、競爭對手的威脅及應對
主要競爭對手尤其是業(yè)內(nèi)規(guī)模中等的生產(chǎn)企業(yè)，意識到我們的發(fā)展勢頭后會從價格等方面著手進行針對性的競爭，這是一個極大的威脅。
針對此，我企業(yè)將發(fā)揮小快靈的特點，首要的是保持靈敏的市場嗅覺，和靈活多變的管理和營銷模式，在初創(chuàng)期的市場競爭中占得先機，汽油乃至石化行業(yè)，信息瞬息萬變，客戶做決策也就在幾分鐘之內(nèi)，有時快一步或慢一步，足以決定成敗。另外實踐也證明，對手下意識的價格競爭或促銷，成本壓力較大，往往不能長久，一旦不奏效會立刻停止。
第八章 結論與不足

第一節(jié) 研究結論
本創(chuàng)業(yè)計劃是一個中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程策劃。該企業(yè)能夠敏銳捕捉到產(chǎn)業(yè)機遇，并能結合自身在該領域的市場、技術、管理優(yōu)勢，創(chuàng)新經(jīng)營，迅速反應，因此該企業(yè)成功創(chuàng)建并形成競爭優(yōu)勢的可能性較大。
該企業(yè)的創(chuàng)業(yè)策劃過程表明：在競爭激烈的市場環(huán)境中，中小企業(yè)要想取得成功，關鍵首先要善于發(fā)現(xiàn)和把握機遇，然后整合自身優(yōu)勢，在某些細分市場準確定位，再從技術、營銷、品質(zhì)、管理等方面努力形成差異化的優(yōu)勢，進而通過逐步規(guī)劃和實施，形成市場競爭優(yōu)勢。
經(jīng)過對本創(chuàng)業(yè)項目的針對性研究得出以下結論：
（1）我國汽油市場蘊藏巨大商機；（2）注重品質(zhì)并且尊重個性化需求的產(chǎn)品前景廣闊；（3）善于發(fā)現(xiàn)和定位新的細分市場至關重要；（4）創(chuàng)建新型組織、組建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊是新企業(yè)發(fā)展動力；（5）此創(chuàng)業(yè)項目的可投資性和盈利性強。
在撰寫創(chuàng)業(yè)計劃書之前，筆者已經(jīng)對該項目有了實際的運作經(jīng)歷，并且效果不錯。而在進行創(chuàng)業(yè)計劃撰寫的過程中，又系統(tǒng)地對行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢進行了梳理，進一步理清了思路，堅定了創(chuàng)業(yè)成功的信念。
參考文獻（略）