1.1  研究背景、目的及研究意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)起源于國(guó)外，第一次是由美國(guó)的大型制造公司提出，也就是福特與通用公司，這始于二十世紀(jì)八十年代，這種理念促使企業(yè)重新整合財(cái)務(wù)組織，將整個(gè)企業(yè)中重復(fù)繁多的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程集中到企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，改變了先前各個(gè)分支機(jī)構(gòu)分別獨(dú)立完成財(cái)務(wù)工作的模式，最終借助這樣的規(guī)模效益實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約和效率的提升。      于二十世紀(jì)八十年代開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不僅在發(fā)展上有一定的滯后性，而且在地域、各地商業(yè)習(xí)慣和政策法規(guī)上也存在差異性，因此對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)會(huì)遇到較大的困難，就算一些潛在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益極大的超大型企業(yè)集團(tuán)也很少實(shí)施共享服務(wù)。然而，近年來(lái)，全球的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)制度以及信息技術(shù)越來(lái)越趨于一致，這就給中國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了條件與契機(jī)。 集團(tuán)企業(yè)擁有巨大的規(guī)模和繁多的業(yè)務(wù)，因此必須具備很強(qiáng)的管控能力來(lái)管控所有的業(yè)務(wù)流程。然而，當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到較成熟的時(shí)期、或者經(jīng)濟(jì)處于下行趨勢(shì)、或者開(kāi)展全球運(yùn)作時(shí)，必然會(huì)面臨諸多問(wèn)題，如收入增長(zhǎng)緩慢、成本持續(xù)增加、對(duì)分子公司管控不力等。這時(shí)為了較大的降低運(yùn)作成本，集團(tuán)可以建立財(cái)務(wù)共享中心，在共享中心將集中處理從集團(tuán)旗下眾多分支機(jī)構(gòu)中分離出來(lái)的會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)工作，對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)?；牟僮鳎瑥倪@個(gè)角度來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以說(shuō)是企業(yè)的得力“助手”。集團(tuán)企業(yè)可以建立一個(gè)或者幾個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，將分散在各個(gè)分支單位的財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程以及財(cái)務(wù)技術(shù)資源集中起來(lái)，在財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行整合并操作處理，這種模式體現(xiàn)了高效率、高質(zhì)量低成本的理念，并與此同時(shí)也促使企業(yè)加快信息技術(shù)的研究與運(yùn)用，由此看來(lái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅僅可以為企業(yè)帶來(lái)利益，還可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。集團(tuán)公司能夠隨時(shí)獲取各分子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，并基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，使企業(yè)財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系起來(lái)，運(yùn)轉(zhuǎn)更為順暢。 

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1.2  國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 

在國(guó)外，有學(xué)者在1993年就提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念并對(duì)其核心目標(biāo)作出了解釋：由于它屬于一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，因此與傳統(tǒng)模式有較大區(qū)別，其目標(biāo)為將組織成員和技術(shù)集中起來(lái)提供服務(wù)。Andersen（1997）與Lusk（1999）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)是：集中財(cái)務(wù)資源，提供財(cái)務(wù)支撐，降低成本，使效率和質(zhì)量提高，從而注重發(fā)展重要業(yè)務(wù)。[1][2]Fahy（2005）提出：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)是整合財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造，并達(dá)到的精益化和標(biāo)準(zhǔn)化。[3]Ramirez ( 2007)  通過(guò)研究指出：集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)取決于企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃。Grant and Delvinh ( 1999)通過(guò)數(shù)據(jù)分析總結(jié)出：環(huán)境、人員、信息技術(shù)及變革愿景等是影響企業(yè)能否成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的因素。[5]Soalheira ( 2007)  認(rèn)為，由于明確的的長(zhǎng)遠(yuǎn)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)能夠明確某項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及執(zhí)行目標(biāo)，同時(shí)也會(huì)高度匹配于客戶的期望，因此，評(píng)估該共享服務(wù)中心的長(zhǎng)遠(yuǎn)定位并分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)需要充分重視的。[6]Janssen and Joha ( 2008)  通過(guò)研究指出：全面的執(zhí)行計(jì)劃、業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化、完善的信息系統(tǒng)以及對(duì)全部股東的管理變革等都是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素。[7]Derven（2011）指出：立于管控風(fēng)險(xiǎn)的角度，將客戶目標(biāo)作為企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的導(dǎo)向、形成獨(dú)特的企業(yè)文化、提高整體的專業(yè)知識(shí)水平、對(duì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化繼續(xù)加強(qiáng)、定期實(shí)施績(jī)效考評(píng)等應(yīng)該作為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵性因素。[8]Martin ( 2011)通過(guò)創(chuàng)造專門的調(diào)查問(wèn)卷并有針對(duì)性的對(duì)外發(fā)放，收回之后，對(duì)收回的問(wèn)卷數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)化處理和分類整理，之后根據(jù)整理的數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)和模型檢驗(yàn)，研究最后發(fā)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有影響的關(guān)鍵因素有六個(gè)方面，分別是服務(wù)理念和發(fā)展戰(zhàn)略、流程的管理、文化的變革、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)服務(wù)定價(jià)以及目標(biāo)規(guī)劃。

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2  財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論分析 

 

2.1  財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生與發(fā)展 

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理念最早是二十世紀(jì)八十年代由美國(guó)福特以及通用公司提出的，之后，福特公司在此理念的基礎(chǔ)上建立了自己的財(cái)務(wù)共享中心，它將大部分財(cái)務(wù)人員集中在共享中心，并且在數(shù)量上大大縮減，并整合了其他財(cái)務(wù)資源，最終實(shí)現(xiàn)了成本的降低和效率的提高。近年來(lái)，隨著集團(tuán)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及跨區(qū)域和多元化的發(fā)展，其分子公司延伸到了世界各地，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)行業(yè)，如何對(duì)分子公司和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)進(jìn)行高效率的管控已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展已然是解決這個(gè)難題的不錯(cuò)選擇。 此外，要運(yùn)用這種新的財(cái)務(wù)模式，當(dāng)然也離不開(kāi)科技與信息的發(fā)展，而信息技術(shù)的進(jìn)步恰恰是幫助財(cái)務(wù)共享中心建立的有效手段。 當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，我國(guó)的企業(yè)也有同樣的財(cái)務(wù)需求，并有了諸如信息技術(shù)和人才這樣的條件與準(zhǔn)備。2003 年中興通訊首先做出了財(cái)務(wù)手段的創(chuàng)新——財(cái)務(wù)集中，之后通過(guò)內(nèi)部專業(yè)人員的研究與改進(jìn)，逐漸發(fā)展為財(cái)務(wù)共享，建立了財(cái)務(wù)共享中心，推動(dòng)財(cái)務(wù)職能由交易處理向價(jià)值整合轉(zhuǎn)型。隨后，寶鋼集團(tuán)也完成了由傳統(tǒng)型向管控型的第一次調(diào)整，此外平安集團(tuán)于 2004 年、海爾集團(tuán)于 2007 年也先后開(kāi)啟了財(cái)務(wù)共享的實(shí)施進(jìn)程。 

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2.2  財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念 

從表面來(lái)看，將共享服務(wù)的理念運(yùn)用于財(cái)務(wù)方面，這就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)。它最初的提出與應(yīng)用是在美國(guó)的通用公司和福特公司，其主要內(nèi)容是將整個(gè)企業(yè)中重復(fù)繁多的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程集中到企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，改變了先前各個(gè)分支機(jī)構(gòu)分別獨(dú)立完成財(cái)務(wù)工作的模式，最終借助這樣的規(guī)模效益實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約和效率的提升。在中國(guó)，中興通訊屬于最早一批引入并成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享理念的企業(yè)，本文綜合分析了包括陳虎先生（中興通訊副總裁）在內(nèi)的主要國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究，得出：財(cái)務(wù)共享服務(wù)是指將分散式的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來(lái)，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國(guó)家和地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，將分散在各個(gè)分支單位的財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程以及財(cái)務(wù)技術(shù)資源集中起來(lái)，在財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行整合并操作處理，這種模式體現(xiàn)了高效率、高質(zhì)量低成本的理念，并與此同時(shí)也促使企業(yè)加快信息技術(shù)的研究與運(yùn)用，這是一個(gè)在模式與信息技術(shù)上實(shí)現(xiàn)雙重創(chuàng)新的手段。 

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3  案例分析——平安集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路 ........ 12 

3.1  平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施背景及條件 ...... 12 

3.1.1  實(shí)施背景 ...... 12 

3.1.2  實(shí)施條件 ...... 13 

3.2  平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施流程 .... 15 

3.2.1  平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能架構(gòu) .... 15 

3.2.2  平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程分析 ........ 16 

3.3  平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施效果 .... 19 

3.3.1  財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)平安集團(tuán)的積極影響 ...... 19 

3.3.2  平安集團(tuán)的機(jī)遇與挑戰(zhàn) .......... 21 

4  研究結(jié)論、啟示與展望 .......... 23 

4.1  研究結(jié)論 .......... 23 

4.2  研究啟示 .......... 23 

4.3  研究展望 .......... 24 

 

3  案例分析——平安集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路 

 

1988 年，中國(guó)第一家股份制的保險(xiǎn)公司在深圳蛇口成立，它就是現(xiàn)在的平安集團(tuán)（全稱為：中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司），經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展，平安集團(tuán)現(xiàn)已包括保險(xiǎn)、銀行、投資三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，提供核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融相結(jié)合的金融服務(wù)，其旗下子公司包括平安壽險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)、平安養(yǎng)老險(xiǎn)、平安健康險(xiǎn)、平安銀行、平安證券、平安信托，平安大華基金等。公司在 2004 年 6 月 24 日在香港聯(lián)合交易所主板上市（H 股），又于 2007 年 3 月 1 日在上海交易所上市（A 股）。  報(bào)表顯示，截止到2015年12月31日，中國(guó)平安的總資產(chǎn)為4.77萬(wàn)億，總負(fù)債為4.35萬(wàn)億，2015年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)651.78億，歸屬于母公司股東凈利潤(rùn)為542.03億。平安集團(tuán)在規(guī)模和服務(wù)方面屬于中國(guó)有一定影響力的金融企業(yè)之一，截至2015年6月底，總用戶規(guī)模達(dá)1.67億。巨大的規(guī)模、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的繁多與重復(fù)，這些都促成了集團(tuán)管理層創(chuàng)新與變革的迫切需求。 

3.1  平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施背景及條件

自財(cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生以來(lái)，隨著發(fā)展的逐漸成熟，國(guó)外的很多金融大集團(tuán)公司都運(yùn)用信息技術(shù)建立了自己的財(cái)務(wù)共享中心（后援中心的重要部分），這樣的改變讓這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和高效率的財(cái)務(wù)服務(wù)，與此同時(shí)節(jié)約了企業(yè)的管理成本，并提高了對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制力度。然而，在我國(guó)的金融行業(yè)，大型的集團(tuán)企業(yè)在很長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)還在繼續(xù)采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，模式的落后必然會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的困擾，在這種模式下，企業(yè)陷入了擴(kuò)張帶來(lái)成本的迅速增長(zhǎng)和效益的下降，而這些又會(huì)阻礙擴(kuò)張進(jìn)程的一個(gè)“怪圈”。因此，財(cái)務(wù)管理的改革成為了迫切的需要。作為一個(gè)典型的中國(guó)金融企業(yè)，平安集團(tuán)在二十一世紀(jì)初期就萌生了財(cái)務(wù)改革的計(jì)劃，因此，為了借鑒成功改革的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)派出了一部分高層人員去到已經(jīng)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的匯豐銀行進(jìn)行調(diào)研，匯豐銀行在世界金融業(yè)的地位很高，而它已經(jīng)在全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了后援中心來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，這些改變必然與匯豐銀行的成就大有聯(lián)系。此番調(diào)研引起了平安高管的思考與重視。 平安集團(tuán)對(duì)所有的分支機(jī)構(gòu)雖然都在孔內(nèi)個(gè)股比例上呈現(xiàn)絕對(duì)的控制，但每個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)自己的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都擁有獨(dú)立的發(fā)言權(quán)，并由自身的財(cái)務(wù)人員來(lái)進(jìn)行處理。因此，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的增多，這種模式的弊端也逐漸呈現(xiàn)出來(lái)，比如，業(yè)務(wù)繁多，處理起來(lái)不僅標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，而且十分復(fù)雜。 而這些缺點(diǎn)讓平安集團(tuán)的財(cái)務(wù)面臨巨大挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。首先，組織效率低下、成本巨大。1992 年起，平安集團(tuán)加快了擴(kuò)張的速度，受當(dāng)時(shí)的信息技術(shù)和既有的財(cái)務(wù)模式的影響，從集團(tuán)的最高總公司一直到底層的縣級(jí)機(jī)構(gòu)，都設(shè)有專門的財(cái)務(wù)部門和人員，并且具備相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)作業(yè)職能，而且各地人員之間不可共用，隨著分支機(jī)構(gòu)的增多，成本也迅速增加。其次，由于在每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有自己的財(cái)務(wù)組織，在整個(gè)財(cái)務(wù)流程中，各自擁有決策權(quán)和流程標(biāo)準(zhǔn)，而且分布廣泛，因此，在財(cái)務(wù)信息的生成和匯總時(shí)，不僅時(shí)間漫長(zhǎng)，而且財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量也良莠不齊，這就造成整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的下降與延時(shí)。最后，鑒于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員都負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)總職權(quán)，因此在各個(gè)機(jī)構(gòu)均有資金的滯留，不利于集團(tuán)總部對(duì)資金的利用和控制，這樣不僅會(huì)造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)下降，失去原本的市場(chǎng)份額。 

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結(jié)論 

 

集團(tuán)企業(yè)擁有巨大的規(guī)模和繁多的業(yè)務(wù)，旗下眾多分支機(jī)構(gòu)的重復(fù)而復(fù)雜的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)讓企業(yè)在發(fā)展的歷程中面臨諸多困難，比如巨大的成本負(fù)擔(dān)，效率也隨之下降，從而讓企業(yè)遭遇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，難以控制。而實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)在于，這種新型的財(cái)務(wù)模式能夠使繁多的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，為企業(yè)帶來(lái)利益，由此可以看出集團(tuán)企業(yè)采取這種新手段可以獲取巨大效益。 本文通過(guò)對(duì)平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的研究，從中總結(jié)出以下幾點(diǎn)。 

第一，平安集團(tuán)構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體現(xiàn)了集中的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)理念。它主要是把各分支機(jī)構(gòu)中的曹卓性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享中心處理，這些業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的重復(fù)性，這樣一來(lái)，既將原來(lái)一個(gè)分支機(jī)構(gòu)擁有一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)打破，還大大縮減了財(cái)務(wù)人員的數(shù)量，并對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平有了更好的要求，從而降低了各分支機(jī)構(gòu)乃至整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織成本。 

第二，信息技術(shù)在平安集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過(guò)程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，要實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，必須通過(guò)信息技術(shù)來(lái)建立可靠的系統(tǒng)，除了要設(shè)計(jì)各類業(yè)務(wù)流程，還必須設(shè)計(jì)可以整合這些流程的外在系統(tǒng)，以期達(dá)到組織的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，比如較為全面的ERP系統(tǒng)以及傳遞證據(jù)的影像系統(tǒng)，利用信息技術(shù)不僅讓所有的業(yè)務(wù)流程更加簡(jiǎn)單明了易操作，更讓流程的標(biāo)準(zhǔn)趨于一致，對(duì)于規(guī)模龐大的平安集團(tuán)來(lái)說(shuō)，利用這種科學(xué)技術(shù)來(lái)處理業(yè)務(wù)是一個(gè)提高效率的最佳選擇。 

第三，平安集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心相當(dāng)于集團(tuán)的總的財(cái)務(wù)處理部門，它整合了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，在培養(yǎng)了大量的具有較高專業(yè)水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)人員的同時(shí)，是整體的平均費(fèi)用下降，給集團(tuán)的效益帶來(lái)了好處，并將將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并將服務(wù)和控制點(diǎn)真正落在顧客一方，也為后續(xù)發(fā)展更先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式奠定了基礎(chǔ)。   

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參考文獻(xiàn)(略)