本文運用 F 分數(shù)模型對暴風(fēng)集團的風(fēng)險進行分析，對暴風(fēng)集團多元化經(jīng)營失敗從財務(wù)層面和管理層面分析成因，并提出企業(yè)開展多元化經(jīng)營的相關(guān)建議， 通過對本案例研究，得出如下幾條結(jié)論：（1）盲目多元化對暴風(fēng)集團產(chǎn)生嚴重影響。暴風(fēng)集團上市之后盲目推進多元化，不僅沒有達到預(yù)期收益，還影響到原有視頻業(yè)務(wù)。負債規(guī)模持續(xù)增大，嚴重資不抵債，償債能力日益下降，企業(yè)籌資風(fēng)險非常大；布局的各個生態(tài)板塊均處于虧損狀態(tài)，主營業(yè)務(wù)盈利能力低，企業(yè)內(nèi)源現(xiàn)金流不足；同時，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)較慢，壞賬損失較大，營運風(fēng)險大；資產(chǎn)與利潤都是負增長，發(fā)展后勁不足，企業(yè)成長性風(fēng)險大，表明其不具備多元化條件。由此可見，企業(yè)實施多元化，要根據(jù)自身條件，預(yù)測自己能夠承擔(dān)的風(fēng)險范圍，從企業(yè)整體角度統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置資源，并設(shè)計好退回機制。

第 1 章 緒論

1.1 選題的背景及研究意義
1.1.1 選題的背景
多元化經(jīng)營在企業(yè)發(fā)展過程中越來越普遍，如今在“互聯(lián)網(wǎng)+”及跨界思維影響下，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了占領(lǐng)更大的市場，提高綜合競爭力，開始謀求多元化發(fā)展，企業(yè)管理者認為某一個領(lǐng)域前景看好，就開始投資擴張版圖?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，成長快、爆發(fā)力強，受資本市場的青睞，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化擴張的一個重要前提。企業(yè)多元化通常以內(nèi)部擴張、業(yè)務(wù)合作或是并購等多種方式來實現(xiàn)。由于發(fā)展領(lǐng)域具有較強拓展性，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化對商業(yè)模式進創(chuàng)新，通過打破上下游壁壘建立一體化的服務(wù)體系，與合作方共同謀取互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的利益。面對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展多元化經(jīng)營面臨的重要問題就是投資決策與風(fēng)險管理。大部分企業(yè)管理者盲目樂觀，在沒有經(jīng)過充分論證、條件不成熟的情況下作出決策，經(jīng)營過程中缺乏風(fēng)險管理意識，沒有建立風(fēng)險管理體系，形成有效的利潤增長點，導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)營困境。企業(yè)開展多元化經(jīng)營首先應(yīng)保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和可持續(xù)發(fā)展，不斷發(fā)掘新的利潤增長點，形成核心競爭力，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的部分 企業(yè)在開展多元化進程中取得了成功，總結(jié)其中的重要因素，那就是核心業(yè)務(wù)具有競爭力，現(xiàn)金流量有保障，能夠支撐企業(yè)的擴張與試錯。如阿里與騰訊為搶奪滴滴和快的客戶資源，投入巨額補貼，前提是他們核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)生的現(xiàn)金流足以彌補這部分資金需求，并沒有影響到主營業(yè)務(wù)。然而多元化經(jīng)營失敗也有很多，其破壞性巨大，不乏因為多元化決策失誤使企業(yè)陷入經(jīng)營困頓，甚至破產(chǎn)的企業(yè)。如樂視盲目擴張，出現(xiàn)資金鏈斷裂，引發(fā)財務(wù)危機，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
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1.2 文獻綜述
1.2.1 多元化經(jīng)營的動機及影響因素研究
（1）多元化經(jīng)營的動機
關(guān)于多 元化經(jīng)營的含義，美國學(xué) 者 Ansoff（1957）認為 ，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品不滿足企業(yè)實現(xiàn)目標的需求，或是企業(yè)受到高利潤誘惑，企業(yè)就會開發(fā)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，這就是多元化經(jīng)營。他認為多元化會產(chǎn)生一定的協(xié)同效應(yīng)，最大限度使用企業(yè)資源發(fā)揮更多的價值。企業(yè)開展多元化經(jīng)營可以分散自身投資風(fēng)險、提高資本的使用效率[1]。Penrose（1959）認為企業(yè)經(jīng)營過程中積累了大量剩余資源，為充分利用資源，企業(yè)會將這些資源應(yīng)用到其他行業(yè)[2]。
我國學(xué)者對此展開 了相關(guān)的研究，認為多元化可以帶來新的經(jīng)濟增長點，也可以分散經(jīng)營風(fēng)險。黎群、賀毅和秦雪紅（2000）研究指出，多數(shù)企業(yè)選擇多元化基于企業(yè)自身的核心競爭力，為尋找新的經(jīng)濟增長點，選擇相似的行業(yè)有利于發(fā)揮品牌效應(yīng)，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢[3]。張建君和李宏偉（2007）認為多元化能提高企業(yè)成長能力[4]。樸敍希（2017）研究認為企業(yè)轉(zhuǎn)型 驅(qū)動企業(yè)多元化經(jīng)營，通過轉(zhuǎn)型新興產(chǎn)業(yè)尋求新的發(fā)展機遇[5]。
（2）多元化經(jīng)營的影響因素
企業(yè)的治理機制、 股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理者個人風(fēng)格影響。學(xué)者們從非理性行為的角度對多元化進行了研究，認為管理者過度自信促進了公司多元化。王山慧、王宗軍和田原（2015）研究指出管理者過度自信與公司多元化水平顯著正相關(guān)，管理者容易低估多元化經(jīng)營的風(fēng)險，高估在不同領(lǐng)域的駕馭能力以及多元化收益，從而做出多元化決策，滿足做大做強企業(yè)的愿望。自由現(xiàn)金流越充裕，企業(yè)的多元化水平越高[6]。岑維和童娜京（2015）也指出管理者過度自信促進了企業(yè)多元化[7]。楊羽（2017）認為公司的治理水平影響多元化經(jīng)營與成長性，公司的治理水平越高，成長性越好[8]。李廣子（2020）從控股股東角度展開研究，研究發(fā)現(xiàn)控股股東持股比例越高，對企業(yè)多元化經(jīng)營的干預(yù)越大[9]。
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第 2 章 相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)

2.1 相關(guān)概念的界定
2.1.1 多元化經(jīng)營的界定
本文將多元化經(jīng)營 界定為，企業(yè)同時在多個行業(yè)或不同的市場里開展經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)并提供兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度不同，本文將多元化經(jīng)營分為以下兩類：
（1）相關(guān)多元化，也稱同心多元化，指企業(yè)以現(xiàn)有的技術(shù)或市場為基礎(chǔ)，進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)多種業(yè)務(wù)間存在顯著的聯(lián)系，由一種產(chǎn)品或技術(shù)帶動另外的產(chǎn)品或技術(shù)，達到協(xié)同與共享效應(yīng)，風(fēng)險較小。相關(guān)多元化可以是產(chǎn)品、營銷渠道、技術(shù)、管理、用戶等方面的協(xié)同。
（2）非相關(guān)多元化，也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)不存在任何聯(lián)系的領(lǐng)域。企業(yè)在不同領(lǐng)域開展不同業(yè)務(wù)，與原有業(yè)務(wù)協(xié)同性較低，風(fēng)險較大，管理難度更大。
2.1.2 多元化經(jīng)營失敗的界定
多元化經(jīng)營是把雙 刃劍。適度的擴張，會分散經(jīng)營風(fēng)險，給企業(yè)帶來新的經(jīng)濟增長點；而過度擴張，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理產(chǎn)生負面影響，引發(fā)財務(wù)危機，使企業(yè)陷入經(jīng)營困境甚至破產(chǎn)。本文認為多元化經(jīng)營失敗有以下幾種表現(xiàn)形式：
（1）企業(yè)經(jīng)常性損益持續(xù)性惡化，股價大幅下跌多元化經(jīng)營的關(guān)聯(lián) 性，決定了各個產(chǎn)業(yè)面臨共同的風(fēng)險。面對宏觀環(huán)境沖擊，企業(yè)難以在各項經(jīng)營業(yè)務(wù)中與行業(yè)內(nèi)的最強者展開競爭，最后出現(xiàn)各個產(chǎn)業(yè)被擊破的局面。企業(yè)的資源是有限的，多元化經(jīng)營往往會削弱原有業(yè)務(wù)資源，包括資金、管理，使原有業(yè)務(wù)受到影響。原有業(yè)務(wù)表現(xiàn)出盈利能力降低。同時，新的業(yè)務(wù)投入周期長，還沒實現(xiàn)盈利。企業(yè)通過并購方式實施多元化，通常發(fā)生并購后資源整合失敗，這些情況導(dǎo)致企業(yè)整體利潤下滑，預(yù)期收益未能實現(xiàn)。最后，投資者對公司前景失去信心，股價出現(xiàn)大幅下滑。

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2.2 理論基礎(chǔ)
2.2.1 管理層過度自信理論
過度自信來源于認 知心理學(xué)，是指企業(yè)管理層過于相信自己的判斷力，高估成功的幾率，低估失敗幾率的認知偏差。企業(yè)管理層的決策行為除了受到經(jīng)濟利益驅(qū)動以外，還受到本能、偏見、感覺和情緒的影響。管理層對公司重要的決策有話語權(quán)，使他們認為自己能控制投資項目結(jié)果，低估失敗的可能性。管理層的薪酬、權(quán)力取決于公司發(fā)展業(yè)績，使得他們更會承諾未來業(yè)績。管理層過度自信的表現(xiàn)有：（1）往往會低估風(fēng)險，愿意投資較高的風(fēng)險投資組合；（2）錯誤判斷基礎(chǔ)信息，造成股價遠離基礎(chǔ)價值；（3）深信自己的判斷能力，過分相信自己會獲得超過平均水平的回報。
2.2.2 自由現(xiàn)金流理論
基于委托代理理論，Jensen（1986）提出“自由現(xiàn)金流”理論，他認為自由現(xiàn)金流指滿足所有具有正的凈現(xiàn)值的投資項目所需資金后多余的那部分現(xiàn)金流量，這部分現(xiàn)金流量在不影響公司的持續(xù)發(fā)展前提下，可以分配給 企業(yè)資 本提供 者的最 大現(xiàn)金 額。Jensen 指出在經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)分離情況下，管理者跟股東之間利益會不一致。公司的規(guī)模越大，管理者的權(quán)力越大，所獲得的收入越高，為滿足自身利益，管理者可能會接受凈現(xiàn)值小于 0 的投資，將自由現(xiàn)金流投資到未來收益不確定的項目，從而產(chǎn)生過度投資行為。而所有者想要分紅，這就出現(xiàn)了自由現(xiàn)金流代理成本問題，當(dāng)公司的現(xiàn)金流越多，該問題就越嚴重。

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第 3 章 暴風(fēng)集團多元化經(jīng)營案例概況..............................14
3.1 暴風(fēng)集團的發(fā)展歷程.....................14
3.1.1 專注于互聯(lián)網(wǎng)視頻階段......................14
3.1.2 軟硬件一體化階段........................14
第 4 章 暴風(fēng)集團多元化經(jīng)營失敗的財務(wù)成因分析.....................27
4.1 暴風(fēng)集團的杜邦財務(wù)分析體系...............................27
4.2 盈利能力持續(xù)惡化的成因分析........................28
第 5 章 暴風(fēng)集團多元化經(jīng)營失敗的管理成因分析............................40
5.1 管理者過度自信，盲目實施業(yè)務(wù)擴張.............................40
5.1.1 戰(zhàn)略布局過于宏大，協(xié)同效應(yīng)被高估...............40
5.1.2 快速推進多個板塊，脫離企業(yè)實際能力.................................41

第 6 章 企業(yè)規(guī)避多元化經(jīng)營失敗的相關(guān)建議

6.1 多元化推進的同時，要注意強化主營業(yè)務(wù)
暴風(fēng)集團在進行多元化戰(zhàn)略時，盲目追求擴張，忽略了自身條件。企業(yè)在實施多元化經(jīng)營時，應(yīng)立足于可持續(xù)發(fā)展、長期戰(zhàn)略，分步推進，由相關(guān)多元化過渡到非相關(guān)多元化，在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，擁有企業(yè)的核心競爭力的時候，再考慮進入到非相關(guān)多元化領(lǐng)域，這樣才有基本的保障，能夠為多元化擴張?zhí)峁┡涮椎馁Y金支持，不至于輕易受環(huán)境變化、競爭對手打擊影響，保持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)健性。否則過快的、齊頭并進式的擴張加重了企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理與控制更為復(fù)雜，企業(yè)主營業(yè)務(wù)發(fā)展收縮，收益降低就會導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照自身 資源及管理能力適度放緩多元化步伐，有選擇地發(fā)展，摒棄資金占用大、投資回收期長、市場風(fēng)險大、邊緣業(yè)務(wù)，穩(wěn)健行進，保留并發(fā)展有盈利潛力的業(yè)務(wù)，增強其核心競爭力。例如，暴風(fēng)集團可強化互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)，提升互聯(lián)網(wǎng)視頻技術(shù)，引入一些優(yōu)質(zhì)有特色的視頻資源，為公司多元化擴張?zhí)峁┓€(wěn)定的資金供給。在短視頻興起之際可融入一部分短視頻業(yè)務(wù)，拓展用戶規(guī)模，提高流量，在視頻領(lǐng)域形成一定的聚集效應(yīng)。同時在此基礎(chǔ)上發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)電視，提升互聯(lián)網(wǎng)電視硬件升級、應(yīng)用服務(wù)，優(yōu)化影視內(nèi)容，提高運營服務(wù)水平，形成具有可實現(xiàn)的盈利來源?；ヂ?lián)網(wǎng)電視因大屏高清、視頻資源豐富、使用便捷等特點，有著廣闊的市場空間。具有硬件銷售、廣告收入、內(nèi)容收費等多項盈利模式，有著較大的盈利潛力。通過暴風(fēng)影業(yè)自制影視內(nèi)容，制作一些高質(zhì)量、有代表性的影視作品，吸引更多的的會員收入，豐富的視頻資源也可帶動電視銷售和廣告收入。暴風(fēng) TV 虧損主要是由于原材料成本上漲，企業(yè)可通過成本管控等方式減少硬件生產(chǎn)成本；同時，增加市場投放數(shù)量，通過技術(shù)創(chuàng)新提高銷售收入，從而達到扭虧為盈。在樂視退出互聯(lián)網(wǎng)電視板塊時，抓住機會吸納產(chǎn)業(yè)資源，與產(chǎn)業(yè)的上下游建立良好的合作關(guān)系，搶占市場份額。
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結(jié)論
本文以暴風(fēng)集團多 元化經(jīng)營失敗為研究對象，介紹了暴風(fēng)集團多元化實施歷程，多元化 經(jīng)營失敗績效表現(xiàn)，運用 F 分數(shù)模型對暴風(fēng)集團的風(fēng)險進行分析，對暴風(fēng)集團多元化經(jīng)營失敗從財務(wù)層面和管理層面分析成因，并提出企業(yè)開展多元化經(jīng)營的相關(guān)建議， 通過對本案例研究，得出如下幾條結(jié)論：
（1）盲目多元化對暴風(fēng)集團產(chǎn)生嚴重影響。暴風(fēng)集團上市之后盲目推進多元化，不僅沒有達到預(yù)期收益，還影響到原有視頻業(yè)務(wù)。負債規(guī)模持續(xù)增大，嚴重資不抵債，償債能力日益下降，企業(yè)籌資風(fēng)險非常大；布局的各個生態(tài)板塊均處于虧損狀態(tài)，主營業(yè)務(wù)盈利能力低，企業(yè)內(nèi)源現(xiàn)金流不足；同時，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)較慢，壞賬損失較大，營運風(fēng)險大；資產(chǎn)與利潤都是負增長，發(fā)展后勁不足，企業(yè)成長性風(fēng)險大，表明其不具備多元化條件。由此可見，企業(yè)實施多元化，要根據(jù)自身條件，預(yù)測自己能夠承擔(dān)的風(fēng)險范圍，從企業(yè)整體角度統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置資源，并設(shè)計好退回機制。
（2）造成多元化經(jīng)營困境的原因既有財務(wù)層面，也有管理層面。暴風(fēng)集團的多元化布局沒有為企業(yè)帶來預(yù)期收益，反而造成企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)陷入經(jīng)營困境。造成如今困局的原因有：暴風(fēng)集團過快多元化布局、企業(yè)缺乏核心競爭力、盈利質(zhì)量不高、融資渠道被動、財務(wù)杠桿過高。其管理層面的原因在于實際控制人過度自信，治理結(jié)構(gòu)不完善，缺少風(fēng)險管理的必要措施等。
（3）企業(yè)在開展多元化經(jīng)營時，應(yīng)保持原有核心業(yè)務(wù)競爭力。暴風(fēng)集團實施多元化的初期，已逐步縮減對視頻業(yè)務(wù)的投入，重點放到新業(yè)務(wù)上，企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)盈利能力降低，市場地位下降，新業(yè)務(wù)競爭力不足，持續(xù)虧損，多元化擴張缺少內(nèi)源資金支持。只有在原有核心業(yè)務(wù)具備足夠的盈利基礎(chǔ)之上，才能夠產(chǎn)生持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，多元化戰(zhàn)略也才有保障。
參考文獻（略）