本文是一篇人力資源管理論文，本文首先梳理了國內(nèi)外相關績效管理理論，論文采用問卷調(diào)查法來展開對BZ分行網(wǎng)點負責人績效管理現(xiàn)狀的研究。然后介紹了本文涉及的績效、績效考核、績效管理等相關概念，在此基礎上，對績效管理的流程進行了分析和梳理，同時介紹了績效管理常用方法以及本方案對平衡計分卡方法的延續(xù)和優(yōu)化。
第一章緒論
第一節(jié)研究背景
一、回歸本源，金融機構需要提升績效管理水平
2007年至今，中國GDP年增速從14.16%下降到6.0%，經(jīng)濟增長速度下滑放緩，2007年以來中國經(jīng)濟的連年高增速時代已經(jīng)結束，中國整體經(jīng)濟增速軟著陸的目標已經(jīng)達成，整個國民經(jīng)濟運行發(fā)展進入新常態(tài)。在經(jīng)濟進入新常態(tài)的大背景下，新的經(jīng)濟改革應運而生，國家提出實行供給側改革這一嶄新的國家戰(zhàn)略，提出三去一補宏觀政策，全面促進產(chǎn)業(yè)升級，調(diào)整國家經(jīng)濟結構的發(fā)展方針。在此背景作用下，監(jiān)管對金融機構普惠型貸款、鄉(xiāng)村振興貸款的增速和利率都提出了相應要求，貸款利率逐年降低，導致存貸息差逐年縮小。同時隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等為代表的互聯(lián)網(wǎng)技術迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起，大型商業(yè)銀行、股份制銀行、城商行、農(nóng)商行、外資銀行等機構之間競爭加大，在此背景下需要金融機構不斷提升自身的核心競爭力，而銀行績效管理水平的提升是其中重要的一環(huán)。

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二、自營+代理，郵儲銀行機構混雜
擁有百年歷史的郵儲銀行，起步于1919年的郵政儲金局，1986年，根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的需要，原郵電部開辦郵政儲蓄業(yè)務，開始了基礎金融業(yè)務的發(fā)展。為適應金融市場化發(fā)展需要，2007年在原郵政儲蓄體制基礎上改革為郵儲銀行股份有限公司，隨著2019年上交所成功上市，郵儲銀行正式完成“股改-引戰(zhàn)-A+H兩地上市”三步走改革目標。中國銀保監(jiān)會在最新公布的銀行業(yè)金融機構法人名單中，已將單列的“郵儲銀行”調(diào)整為“國有控股大型商業(yè)銀行”。作為國有大型商業(yè)銀行，郵儲銀行近年來發(fā)展較為迅猛，服務客戶超6億人，目前已擁有網(wǎng)點超4萬個，資產(chǎn)規(guī)模超12.58萬億元，從資產(chǎn)規(guī)模、機構收入、品牌價值等維度來看，郵儲銀行已晉升為我國第六大國有大型商業(yè)銀行。但較其他國有銀行有明顯區(qū)別的地方在于，其網(wǎng)點采取自營+代理模式，分別歸屬于郵儲銀行和郵政集團管理，其中郵儲銀行自營網(wǎng)點8000多個，另外3.2萬個網(wǎng)點委托郵政集團進行代理，兩家機構總部及各級分支機構相互之間在人事、財務上完全獨立。作為郵儲銀行自營機構職工，本文以郵儲銀行市分行自營網(wǎng)點負責人績效管理為研究對象。
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第二節(jié)研究意義
人才是人力資源的核心，商業(yè)銀行只有建立高效的人才激勵機制，才能可持續(xù)地促進自身經(jīng)營的快速成長和發(fā)展。而績效管理作為能有效促進和增強人力資源管理的方法，就顯得尤為重要。郵儲銀行近幾年對此項工作非常重視，在企業(yè)文化和戰(zhàn)略中體現(xiàn)尤為明顯。郵儲銀行總行頂層設計的管理制度在逐步完善，考核系統(tǒng)在逐步建立，更需要在基層落實時能有效發(fā)揮其作用，只有不斷改善最基礎、最基層管理者即網(wǎng)點負責人的績效考核制度，才能引導網(wǎng)點更好地實現(xiàn)其經(jīng)營目標。
本文的理論意義在于通過績效管理相關理論知識的梳理，在研究分析中，找出更適合郵儲銀行網(wǎng)點負責人績效管理的方法，從一定程度上，對我國上商業(yè)銀行的績效管理理論體系進行一定程度的豐富，以供其他學者借鑒和參考。
本文的現(xiàn)實意義在于，以郵儲銀行網(wǎng)點負責人績效考管理為研究對象，將以郵儲銀行網(wǎng)點負責人績效管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，通過問卷調(diào)查來發(fā)現(xiàn)和分析其制度當前存在的問題，同時結合相關管理理論方法來改進績效管理制度，以適應基層人才的成長與進步，更好的留人和用人，從一定程度上降低離職率，進一步提升人才的效能，為企業(yè)績效管理的提升提供參考。
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第二章銀行績效管理相關概念和方法
第一節(jié)績效管理相關概念
一、績效
準確定義和深入理解績效的定義對績效管理的研究至關重要，可以說是績效管理研究的起點。管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）認為“所有的組織都必須思考績效為何物，這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復如是。”績效的英文“performance”在《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》中的解釋是“表現(xiàn)、成績、執(zhí)行、履行”，在現(xiàn)代漢語詞典中對績效的解釋是“成績、成效”，各類文獻對“績效”詞語的解釋較為模糊，甚至與“業(yè)績”“實績”等詞匯含義相似，國內(nèi)外學者在不同歷史發(fā)展階段、不同對象,對績效也有了不相同的解釋，雖沒有精確和統(tǒng)一的認識，但是通過筆者在梳理績效管理相關文獻的過程中，總結了以下三種較為合理的解釋。
第一種觀點認為績效是結果，將“工作結果”或“產(chǎn)出”作為績效的解釋。Bemardin和Beatty（1984）認為，績效是特定時間范圍內(nèi)，在特定的工作職能、活動或行為產(chǎn)生的結果記錄。kane（1996）認為績效是員工在進行一系列工作行為后而產(chǎn)生的最終行為結果。按照以上觀點，是將績效作為工作的成果和結果的記錄。
第二種觀點認為績效是行為或態(tài)度，將“工作行為”或“過程”作為績效的解釋。Murphy（1990）指出：“績效被定義為一套與組織或組織單位的目標相互關聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)境”。Ilgen和Schneider指出：“績效是個人或系統(tǒng)的所作所為”。以上觀點注重過程的投入，把績效看做是個體在組織中與實現(xiàn)目標有關聯(lián)的一系列行為。
第三種觀點認為績效是工作結果和工作行為的有機結合，該解釋也是以上兩種觀點的綜合，結果和行為并不獨立，筆者也認為此觀點較為準確全面。研究方面，Otley（1999）指出，績效是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）認為，績效是一個綜合的概念，他應包含三個因素：行為、產(chǎn)出和結果。
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第二節(jié)績效管理的目標、流程、作用、職能
一、績效管理的目標
提升員工和組織的績效水平是商業(yè)銀行實施績效管理的基本目標，績效管理實施的循環(huán)流程中在不斷提升員工的績效水平，以此促進組織績效水平的提升?？冃Ч芾砹鞒淌强己擞媱澋闹贫?、績效考核與溝通、績效考核評價、結果反饋與應用的持續(xù)循環(huán)過程，可以持續(xù)不斷地保證組織和員工績效水平提升的持續(xù)性，在保持組織員工目標一致的基礎上，保持組織與員工的共同進步與發(fā)展。
提升核心競爭力可以作為商業(yè)銀行實施績效管理的高層次目標，人才是人力資源的核心，績效管理是人力資源管理的重要組成部分，商業(yè)銀行只有建立高效的績效管理制度，才能確保企業(yè)持續(xù)的快速成長和發(fā)展。商業(yè)銀行通過績效管理的實施，激發(fā)了員工工作的潛能，增強了員工的責任感和獲得感，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行核心競爭力提升的目標。
商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是實施績效管理的最終目標，績效管理制定和實施的過程中，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標通過層層細分后，確定了各部門和崗位的目標，員工細分目標與商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標保持了高度的一致性，通過管理者與被管理者共同確定績效考核的內(nèi)容、過程實施中的有效溝通、結果的反饋與應用等流程來推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，在績效管理流程實施中，管理者通過與員工持續(xù)溝通，及時地發(fā)現(xiàn)工作中的問題并予以解決，促進員工績效目標的實現(xiàn)，以此來實現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標。
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第三章郵儲銀行銀行BZ分行網(wǎng)點負責人績效管理現(xiàn)狀及調(diào)查問卷................26
第一節(jié)郵儲銀行BZ分行基本情況..................................26
一、郵儲銀行BZ分行網(wǎng)點概況...................................26
二、郵儲銀行BZ分行網(wǎng)點負責人概況.............................28
第四章郵儲銀行BZ分行網(wǎng)點負責人績效管理存在問題及原因分析................47
第一節(jié)研究背景與研究意義......................................47
一、績效管理中考核指標設置不合理..............................47
二、績效實施過程中溝通不足....................................48
第五章郵儲銀行BZ分行網(wǎng)點負責人績效管理優(yōu)化方案..........50
第一節(jié)BZ分行網(wǎng)點負責人績效管理優(yōu)化原則.........................51
一、發(fā)揮績效管理導向原則......................................51
二、保持績效管理持續(xù)溝通原則..................................51
第六章郵儲銀行BZ分行網(wǎng)點負責人績效管理優(yōu)化的實施保障
第一節(jié)文化保障
企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各方各面。企業(yè)文化促使企業(yè)與員工之間形成共識，而績效管理文化也是企業(yè)文化的重要組成部分，文化保障就是要求銀行自上而下形成一個共識，績效管理制度必須實行且要實行好。郵儲銀行重視員工能力的綜合發(fā)展，自總行到省分行到市分行都尤為重視員工的成長與進步，重視績效管理的實施與優(yōu)化，針對與BZ分行優(yōu)化后的績效管理制度，需要進一步加大文化方面的保障，通過培訓學習、政策宣貫、知識競賽等方式增進管理層與員工對績效管理文化的理解，以使績效管理得人心，實行順民意。

人力資源管理論文參考

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第七章結論與展望
第一節(jié)論文總結
本文以郵儲銀行BZ分行網(wǎng)點負責人的績效管理問題視角切入，展開針對性的研究。本文首先梳理了國內(nèi)外相關績效管理理論，論文采用問卷調(diào)查法來展開對BZ分行網(wǎng)點負責人績效管理現(xiàn)狀的研究。然后介紹了本文涉及的績效、績效考核、績效管理等相關概念，在此基礎上，對績效管理的流程進行了分析和梳理，同時介紹了績效管理常用方法以及本方案對平衡計分卡方法的延續(xù)和優(yōu)化。
論文通過對郵儲銀行BZ分行下轄多個網(wǎng)點的網(wǎng)點負責人績效管理現(xiàn)狀的研究發(fā)現(xiàn)，目前郵儲銀行分行內(nèi)部上下級之間的管理考核較為系統(tǒng)全面，但是分行對網(wǎng)點負責人的績效管理比較缺乏系統(tǒng)性，分行對網(wǎng)點負責人考核指標各式各樣，紛繁雜亂，發(fā)現(xiàn)了考核指標設置不合理、績效實施過程中溝通不足、績效反饋機制不健全、績效技術系統(tǒng)支持落后等問題，進一步分析出現(xiàn)以上問題的原因發(fā)現(xiàn)，主要是管理層和網(wǎng)點負責人對績效管理的認識不夠、郵儲銀行績效管理系統(tǒng)建設力度不夠、未建立其特有的績效評價方法、管理層對績效管理的目的不清晰等方面導致。
之后論文基于發(fā)揮績效管理導向、保持績效管理持續(xù)溝通、強化績效管理反饋應用等三個方面原則，提出了建立更加合理的類比組考核體系、優(yōu)化更加公平更加全面的平衡計分卡考核體系、形成及時有效的績效考核溝通體系、健全績效結果的應用與反饋、完善績效管理系統(tǒng)的功能等五個方面的優(yōu)化方案細節(jié)。
最后為保障績效管理制度的順利實施，對文化保障、組織保障、制度保障、科技保障等方面的具體措施進行闡述。
參考文獻（略）