本文是一篇財會管理論文，針對HY 公司存在的問題，本文從目標層、運營層、數(shù)據(jù)層和考核層四個層面進行基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式設計。最后，從制度、人才、獎懲機制和信息技術方面提出了 HY 公司推行基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式的保障措施。
1 緒論
1.1 選題背景
近年來，復雜多變的國際經(jīng)濟形勢和新冠肺炎疫情的沖擊給中國經(jīng)濟特別是傳統(tǒng)的中小型制造企業(yè)造成了重大的不利影響，嚴重威脅著他們的生存和發(fā)展。另外，中國的經(jīng)濟發(fā)展理念發(fā)生了變化，創(chuàng)新成為促進經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的新動力。新的宏觀環(huán)境要求企業(yè)改變過去粗放式的管理方式，向精細化、融合化的方式轉變。通過改變管理模式，不斷降低運營成本，提升企業(yè)效益，以適應新的環(huán)境變化。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)的管理水平逐步上升，崗位的劃分越來越清晰明確。一方面，精細的分工提高了各個職能的專業(yè)性和相應速度，工作效率得到很大提高。另一方面，過度的職能分工過于強調職能的專屬性和專業(yè)性，各職能間缺乏有效的溝通與協(xié)作，導致業(yè)務之間、業(yè)務和財務之間產(chǎn)生一定程度的隔離。這種隔離致使價值鏈上的各項業(yè)務脫節(jié)，各業(yè)務部門站在自己職能的立場出發(fā)而忽略企業(yè)的整體利益。比如研發(fā)部門一味追求產(chǎn)品的先進性能而忽略研發(fā)成本的控制；采購部門為逃避缺貨造成停工待料的責任而過量采購，造成庫存積壓；銷售部門一味追求銷售業(yè)績而忽略項目的利潤水平和資金的回籠等等。這無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。業(yè)財隔離還導致傳統(tǒng)的會計核算只能反映經(jīng)濟業(yè)務的事后信息，很難采集到供產(chǎn)銷整條價值鏈上的完整的信息，財務逐漸遠離了業(yè)務流程，無法發(fā)揮財務價值創(chuàng)造的作用。同時會計核算的信息很難實時地反映業(yè)務的現(xiàn)狀，無法對業(yè)務進行實時地監(jiān)控，會計的反映和監(jiān)督職能具有很大的局限性。在這種環(huán)境下產(chǎn)生的會計信息質量很低，無法為企業(yè)的經(jīng)營管理提供有力的決策支持。
財政部在《管理會計基本指引》中指出“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業(yè)務等有機融合。[1]”，闡明了業(yè)財融合和管理會計的關系，明確了業(yè)財融合的實施方法。財務部門要積極地參與到業(yè)務環(huán)節(jié)的管理，深入了解企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品、運營模式和業(yè)務流程，運用財務的思維在業(yè)務的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)業(yè)財融合。另外，財務管理在實施業(yè)財融合方面具有一些便利條件。一方面，在業(yè)務的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生一定的財務信息，企業(yè)經(jīng)營管理活動的最終結果都會以財務數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。因此財務信息貫穿于企業(yè)的整條內(nèi)部價值鏈。
1.2 選題意義
1.2.1 理論意義
(1) 利用層次分析法構建一個基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合 PDCA 循環(huán)系統(tǒng)
論文試圖以價值鏈理論、流程再造理論及業(yè)財融合理論為基礎，構建一個包括目標層、運營層、數(shù)據(jù)層和考核層四個層面的基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合分析框架，使該框架成為一個完整的 PDCA 循環(huán)系統(tǒng)。 基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合分析框架在目標層運用基于“價值鏈”分析的預算管理工具從銷售預算為起點將公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一分配到采購、生產(chǎn)、倉儲等企業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，并與存貨核算、生產(chǎn)成本核算、費用預算、資金預算等財務價值鏈相融合，實現(xiàn)目標層的業(yè)財融合。在運營層首先以項目為單位組建跨職能團隊，并賦予項目經(jīng)理統(tǒng)籌協(xié)調的權力。然后將企業(yè)價值鏈分為市場調研、研發(fā)設計、采購倉儲、生產(chǎn)制造、市場營銷和安裝調試六個環(huán)節(jié)，財務從價值創(chuàng)造的視角對各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動進行逐一梳理，找出業(yè)財分離產(chǎn)生的問題，促進全價值鏈的精細化管理，實現(xiàn)運營層的業(yè)財融合。在數(shù)據(jù)層按照數(shù)據(jù)同步、同源的原則，梳理數(shù)據(jù)在價值鏈上的流動方向，運用互聯(lián)網(wǎng)技術構建一體化的價值鏈管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)層的業(yè)財融合。在考核層根據(jù)數(shù)據(jù)層提供的不同維度的數(shù)據(jù)信息進行企業(yè)績效的考核，并對考核結果進行分析。業(yè)務活動產(chǎn)生的結果都以財務數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)出來，我們要從財務動因挖掘出數(shù)據(jù)背后的業(yè)務動因，找出問題的根本性解決方案，實現(xiàn)考核層的業(yè)財融合。該分析框架的四個層面既相互獨立又相互聯(lián)系，形成一個完整的 PDCA 循環(huán)系統(tǒng)。
2 理論基礎與文獻綜述
2.1 理論基礎
2.1.1 價值鏈理論
邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明[2]”。企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。這些活動分為基本活動和支持活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷、服務等，與產(chǎn)品實體的流轉直接相關，是企業(yè)的基本增值活動；支持活動包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。
價值鏈上的每一項活動都是企業(yè)成功的必經(jīng)環(huán)節(jié)，但這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。通過價值鏈分析可以找出價值鏈上對企業(yè)增值影響大的關鍵環(huán)節(jié)，以及存在問題的薄弱環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)上進行業(yè)務流程的優(yōu)化，可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，降低運營的風險。在價值鏈中的基本活動之間、支持活動之間以及兩類活動相互之間構建最佳的聯(lián)系方式對于提供企業(yè)的價值創(chuàng)造十分重要。協(xié)調和優(yōu)化價值鏈活動的關系，達到降本增效的目的也是價值鏈分析的重要內(nèi)容。
價值鏈分析是運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動及其相互關系，找到具有競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)，從而確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種工具。我們可以從內(nèi)部、外部兩個角度展開分析。
2.2 國內(nèi)外文獻綜述
2.2.1 國外文獻綜述
奎因坦斯在 1922 年的《管理會計：財務管理入門》中首次提出“管理會計”。這是國外研究業(yè)財融合的開端。從此以后，伴隨著管理會計理論的不斷創(chuàng)新，業(yè)財融合的理念也逐步發(fā)展起來。
Michael Hammer 的業(yè)務流程再造理論 BPR (Business Process Re-engineering)認為將信息技術應用于企業(yè)業(yè)務流程的再造，可以有效地促進企業(yè)預期想要達到的重要目標的提升[6]。
M.Morrow 與 M.Hazel 提出的企業(yè)流程的再設計認為，將組織重要流程中的步驟和信息流重新規(guī)劃，可以實現(xiàn)企業(yè)降低成本和提高質量的目標[7]。
Davenport 提出通過企業(yè)流程創(chuàng)新(Business Process Innovation)來進行業(yè)財融合，他認為可以利用信息技術和人力資源管理技術對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新，降低企業(yè)成本等指標，從而推動業(yè)財融合[8]?？ㄆ仗m(Kaplan)等人提出通過核心流程再設計(Core Process Redesign, CPR)來進行業(yè)財融合[9]。
George Valiris 也認為企業(yè)突破職能型的組織架構，建立跨職能聯(lián)合，運用業(yè)財融合理論指導企業(yè)的運營，使得企業(yè)能夠更快地面對復雜多變的外部情況，在競爭中取得優(yōu)勢[10]。Bonfigliol 認為財務人員要將工作的重點從單純的財務技能向財務管理和業(yè)務管理技能等方向轉移，積極和其他業(yè)務部門融合，有助于實現(xiàn)財務轉型[11]。
國外研究者普遍認為實施業(yè)財融合具有積極的意義。通過對國外關于業(yè)財融合的文獻的總結概括，可以發(fā)現(xiàn)多數(shù)的研究者認為業(yè)財融合可以提高企業(yè)的效率，產(chǎn)生較好的績效。早在 1999 年 George Valiris 就提出現(xiàn)代企業(yè)實施業(yè)財融合能讓現(xiàn)代企業(yè)堅持組織柔性、顧客導向和正確地運用現(xiàn)代信息技術，獲得競爭優(yōu)勢。Markus Granlunda 和 Teemu Malmib 通過對在芬蘭擁有集成信息系統(tǒng)經(jīng)驗的十家公司（如 ABB 和諾基亞）的實地研究表明利用 ERP 系統(tǒng)推行業(yè)財融合會使得會計核算與控制過程對員工的影響較少，管理會計人員會有更充裕的時間開展分析工作，促進他們對公司業(yè)務活動的深入了解[12]。A.Bonfiglioli 則首次嘗試在業(yè)財融合管理中對經(jīng)濟績效進行成本和效益評估，70 個國家提供的樣本數(shù)據(jù)顯示，業(yè)財融合具有積極的直接影響生產(chǎn)率的作用。
3 HY 公司業(yè)財管理現(xiàn)狀及問題分析..............................13
3.1 HY 公司的基本情況介紹................................... 13
3.2 HY 公司的組織架構...................................... 14
3.3 HY 公司運作模式...................................... 15
4 HY 公司基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式的選擇及實施....................21
4.1 業(yè)財融合運作模式的分類...........................................21
4.2 HY 公司業(yè)財融合運作模式的選擇........................... 22
4.3 HY 公司基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式的實施............................. 22
5 總結與展望................................54
5.1 論文總結.....................................54
5.2 研究不足及未來展望..................................55
4 HY 公司基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式的選擇及實施
4.1 業(yè)財融合運作模式的分類
4.1.1 制度化運作模式
業(yè)財融合的制度化運作模式是指業(yè)財融合被公司治理與管理規(guī)則、商業(yè)傳統(tǒng)及文化理念等影響并予以合法化的模式[48]。在制度化模式下，業(yè)財融合作為一種管理規(guī)則加以固化，久而久之成為一種企業(yè)文化促進財務與業(yè)務的自然融合。當然，這種模式比較適合規(guī)章制度完善，運營管理規(guī)范的企業(yè)。
4.1.2 財務主動嵌入模式
財務主動嵌入模式是在制度不規(guī)范、不成熟的情況下，財務主動參與業(yè)務管理，并提供決策支持的融合模式。在這種運作模式下，財務部門需要優(yōu)化財務部門的組織結構，給財務人員賦予新的工作職能。按照現(xiàn)有會計人員的基本情況，將財務組織分成基礎財務、業(yè)務財務及戰(zhàn)略財務三部分[49]，各部分的基本職能如下：
基礎財務：主要負責傳統(tǒng)的核算會計工作，如資金管理、收入成本核算、應收應付核算、上報財務報表，進行稅務申報等，該層次要求會計核算的專業(yè)化和標準化，能夠提供真實、準確的財務信息。
業(yè)務財務：是指將財務管理工作前移，用財務視角去審視業(yè)務活動，參與業(yè)務管理決策，優(yōu)化業(yè)務流程，沿企業(yè)價值鏈進行精細化管控，增加企業(yè)的價值。
戰(zhàn)略財務：是將企業(yè)業(yè)財融合形成的管理數(shù)據(jù)運用相關的管理模型進行處理，形成高質量的決策信息，指導企業(yè)未來的發(fā)展方向。
這種融合模式強調財務對業(yè)務的決策支持和風險把控，財務在整個業(yè)財融合的過程中起到主導性的作用，對財務的總體要求比較高。 5 總結與展望
5.1 論文總結
本文以價值鏈分析及業(yè)財融合的相關理論為基礎，利用會計學、管理會計及運營管理等相關知識，對 HY 公司的業(yè)財管理現(xiàn)狀進行剖析，找出業(yè)財脫節(jié)產(chǎn)生的問題，并分析了問題產(chǎn)生背后的原因及當前實施業(yè)財融合存在的障礙。針對HY 公司存在的問題，本文從目標層、運營層、數(shù)據(jù)層和考核層四個層面進行基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式設計。最后，從制度、人才、獎懲機制和信息技術方面提出了 HY 公司推行基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式的保障措施。通過以上的研究分析，主要得出以下結論：
(1) 業(yè)財融合是企業(yè)發(fā)展的必然選擇
隨著經(jīng)濟的轉型升級和市場競爭的加劇，土地、人力等經(jīng)營成本不斷提高。特別是制造型中小企業(yè)，在資金、人才和技術等方面處于劣勢，要想在復雜多變的外部環(huán)境中生存發(fā)展，必須摒棄以前業(yè)財脫節(jié)的管理方式，實施業(yè)財融合進行精細化管理。通過業(yè)財融合可以加強內(nèi)部控制，有效規(guī)避風險，降低運營成本，提升企業(yè)價值，提高企業(yè)的核心競爭力。
(2) 基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式是一個完整的 PDCA 循環(huán)系統(tǒng)
基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式分為目標層、運營層、數(shù)據(jù)層和考核層四個層面。該模式從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)，將公司的總體目標細分給各職能部門。然后通過組建跨職能團隊和價值鏈分析進行流程改造和優(yōu)化，剔除無效作業(yè)，降本增效。數(shù)據(jù)層通過構建業(yè)財融合管理平臺對運營數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一、實時共享，傳遞給考核層進行財務動因到業(yè)務動因的分析。從而發(fā)現(xiàn)業(yè)務過程中存在的根本性問題，并在后期進行調整和完善。因此，基于“價值鏈”分析的業(yè)財融合運作模式使業(yè)財融合貫穿于計劃（目標層）、執(zhí)行（運營層、數(shù)據(jù)層）、檢查（考核層）、處理（目標層、運營層）等各個管理環(huán)節(jié)，是一個完整的 PDCA 循環(huán)系統(tǒng)。業(yè)財融合運作模式也是一個持續(xù)改進的過程。
參考文獻（略）