本文是一篇財會管理論文，本文以中國銀行甘肅省分行為案例，通過研究財務(wù)集中管理相關(guān)理論，結(jié)合筆者親身參與中國銀行甘肅省分行實行財務(wù)集中上收管理的實踐過程，通過分析其在財務(wù)集中管理的實踐經(jīng)驗，指出其現(xiàn)行集中管理模式存在的問題，并提出相應(yīng)解決對策。

一、緒論

（一）研究背景和意義
1、研究背景
近年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，商業(yè)銀行的經(jīng)營不斷擴張，但在經(jīng)濟增速放緩、利率市場化改革、互聯(lián)網(wǎng)金融興起的新形勢下，商業(yè)銀行在發(fā)展中不斷變革。財務(wù)管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，但在發(fā)展過程中，財務(wù)管理顯現(xiàn)出權(quán)限分散、成本增加、效率低下、風險加大等問題。在這種形勢下，在西方諸多大型企業(yè)實施并取得良好效果的財務(wù)共享服務(wù)模式得到了國內(nèi)商業(yè)銀行廣泛的關(guān)注。20 世紀 80 年代起，大型跨國企業(yè)，包括美國的福特公司、杜邦公司、通用電氣公司等，建立了財務(wù)服務(wù)共享中心，國內(nèi)的海爾集團、中國網(wǎng)通、四川長虹等也開始使用財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式，其主要內(nèi)容是通過把集團企業(yè)內(nèi)部不同分支機構(gòu)或子公司的具有相同性質(zhì)的財務(wù)核算工作集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，通過流程再造，將財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化，實行集中處理，以實現(xiàn)加強管理、節(jié)約成本、提高效率、控制風險的目的，最終提升企業(yè)核心競爭力。
本文以中國銀行甘肅省分行實施財務(wù)集中上收管理為研究對象，2015 年，作為中國銀行總行財會管理工作的重大戰(zhàn)略推進，中國銀行在一級分行層面進行財務(wù)集中，采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式，建立一級分行財務(wù)中心。
2、研究意義
在國有商業(yè)銀行中，中國建設(shè)銀行和中國工商銀行分別于 2007 年和 2011年采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式建立了一級分行財務(wù)中心。2013 年底，財政部在《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20 號）中規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布范圍廣的大型企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息科學技術(shù)的方法促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心（財政部會計司，2014）。”財政部的指導意見，確定了大型企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性和趨勢性。諸多跨國企業(yè)和國內(nèi)大型企業(yè)，已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，開展財務(wù)共享服務(wù)，既降低了財務(wù)管理的成本，也提高了財務(wù)運營的效率，同時逐步推進財務(wù)會計和管理會計的職能分離。這是一種創(chuàng)新的財務(wù)管理模式，正在大型企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)揮著日趨重要的作用。

（二）論文框架
本文共六章，主要內(nèi)容和章節(jié)安排如下:
第一章:緒論。本章主要介紹本論文的研究背景、意義、研究方法，列明章節(jié)安排以及框架圖。
第二章：理論介紹。通過介紹財務(wù)集中上收管理相關(guān)理論，指出建立財務(wù)共享服務(wù)中心、實行財務(wù)集中管理是國內(nèi)商業(yè)銀行財務(wù)管理改革的必然要求。
第三章: 現(xiàn)狀分析。本章將對中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理現(xiàn)狀進行分析，以中國銀行甘肅省分行作為典型案例，詳細介紹并深入分析中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理的情況。
第四章: 提出問題。本章將對中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理存在問題進行剖析，多方面呈現(xiàn)和分析中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理實施中面對的各種挑戰(zhàn)和問題，尋找問題的根源。
第五章: 改進對策。本章將對中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理提出改進建議，第五章為本文的中心章節(jié)。通過結(jié)合前面兩章的內(nèi)容，面對目前中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理實踐中的各種問題，提出改進對策，更好地發(fā)揮財務(wù)集中上收管理的效用。
第六章:結(jié)論及未來展望。通過前三章的研究和論述，得出結(jié)論和未來展望。
本文圍繞中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理模式這一個主線，論文研究框架圖如下:
二、財務(wù)集中上收管理相關(guān)理論

（一）企業(yè)流程再造理論
1993 年，在美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）出版的著作《Reengineering the Corporation》中，提出了企業(yè)流程再造（BPR， Business Process Re-engineering）理論。
1、基本概念
根據(jù)有關(guān)文獻，企業(yè)流程再造的概念可以被理解為：為了能夠充分適應(yīng)不斷變化的外部競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄曾獲成功的或已成慣例的運作模式和工作方法。為了創(chuàng)造性地改進成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重要的現(xiàn)代企業(yè)運營基準，而需要對工作流程進行根本性重新思考并實行徹底改革，核心是以工作流程為中心，重新設(shè)計有關(guān)企業(yè)的經(jīng)營、管理和營運方式。該理論提出了全新的企業(yè)經(jīng)營管理思路，強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)組織形式應(yīng)以新的“流程導向”取代現(xiàn)有的“職能導向”。
2、特點
流程再造的核心是打造客戶滿意的業(yè)務(wù)流程，其中心思想是打破企業(yè)現(xiàn)有的以職能而設(shè)置部門的管理方式，轉(zhuǎn)而是以業(yè)務(wù)流程為中心，重構(gòu)企業(yè)管理過程，在整體上重新確認企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以追求全局最優(yōu)。該模式具有以下特點：
（1）以客戶為中心。流程再造的目標是打造客戶滿意的企業(yè)流程，從識別客戶的需求出發(fā)，改進客戶的體驗和感知，強調(diào)客戶因素，確立經(jīng)營目標。通常情況下，客戶對于企業(yè)的服務(wù)流程有著直觀的感受，流程的是否順暢取決于企業(yè)的內(nèi)部管理和職能分工。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)內(nèi)部按照不同的分工設(shè)立了相應(yīng)的職能部門，但過于臃腫的中層部門經(jīng)常人為地打斷了流程的實施，主要原因在于不同部門間的博弈和推諉。因此，改變企業(yè)以職能建設(shè)為中心的現(xiàn)狀，進行以客戶為中心的流程再造，目標是實現(xiàn)流程在企業(yè)中的連貫性，改善客戶體驗。
（2）重新設(shè)計流程。為了實現(xiàn)改進目標，企業(yè)需要再次評估現(xiàn)有流程并重新進行設(shè)計。對于已不符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的流程應(yīng)予以廢止，對于運行不暢和效率低下的流程進行改造，以全局最優(yōu)為原則，通過流程再造提高企業(yè)的內(nèi)部運行效率和外部服務(wù)效率，提高企業(yè)競爭力和客戶吸引力，以取得競爭優(yōu)勢。

（二）財務(wù)共享服務(wù)理論
20 世紀 80 年代，美國福特汽車公司首先在其歐洲分公司成立了財務(wù)服務(wù)共享中心，后來，通用電氣公司、杜邦公司也成立了相似的機構(gòu)。90 年代初，惠普公司、戴爾公司和 IBM 公司等大型跨國企業(yè)，都在其分公司成立了服務(wù)共享中心。國內(nèi)的大型企業(yè)，包括海爾集團、四川長虹等也開始使用共享服務(wù)中心管理模式。二十一世紀初，隨著經(jīng)濟全球化的進一步深化，新興經(jīng)濟體和跨國公司迎來了快速發(fā)展。作為一種新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)中心在越來越多的跨國企業(yè)和國內(nèi)大型企業(yè)中興起與推廣。
1、基本概念
財務(wù)共享服務(wù)中心是將位于不同國家、地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)匯總到一個共享服務(wù)中心統(tǒng)一記賬和報告，目的是為了保證會計計量和會計報告的統(tǒng)一、規(guī)范，由于不再需要在每個分公司或辦事處都設(shè)置會計核算職能，因此可以節(jié)省系統(tǒng)構(gòu)建和人工成本。
在以往的大型企業(yè)管理模式中，每個分支機構(gòu)不論規(guī)模大小，都需要設(shè)立相同的職能部門，因此不可避免的存在著重復建設(shè)和效率低下等問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的核心在于通過設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程和模式，將集團企業(yè)內(nèi)各個分公司的某些同類的事務(wù)性功能（如會計核算賬務(wù)處理、員工工資發(fā)放等）進行集中處理，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低運營成本。財務(wù)共享服務(wù)秉承共享服務(wù)的主要特點，進行財務(wù)流程再造，通過信息管理系統(tǒng)和影像系統(tǒng)的運用，將位于不同區(qū)域和分支機構(gòu)的具有相同屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)進行線上統(tǒng)一集中，在某一地點建立財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一人員、統(tǒng)一標準對上述業(yè)務(wù)進行處理。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，解決了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下的諸多問題，降低了企業(yè)的財務(wù)管理投入成本，提高了會計核算的準確性和財務(wù)運營的效率，最終提升了企業(yè)的核心競爭力。
三、中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理現(xiàn)狀分析..............8
（一）中國銀行甘肅省分行簡介....................................8
（二）中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理模式....................9
（三）中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理運行現(xiàn)狀...............15
四、中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理存在問題分析.........18
（一）省分行層面管理難度加大...................................18
（二）財務(wù)集中上收管理與業(yè)務(wù)融合不夠緊密.......................19
（三）財務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和運行效率存在改進空間.................20
五、中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理改進建議..............28
（一）提升省分行管理的能力和力度...............................28
（二）增進業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理融合...............................29
（三）繼續(xù)改進業(yè)務(wù)流程并提高運行效率...........................30

五、中國銀行甘肅省分行財務(wù)集中上收管理改進建議

（一）提升省分行管理的能力和力度
1、以制度為準繩，依照制度執(zhí)行
為了進一步規(guī)范財務(wù)管理職能，適應(yīng)改革需要，提升財務(wù)管理水平，中國銀行甘肅省分行歷時一年，全面梳理和修訂了與財務(wù)集中上收管理有關(guān)的財務(wù)管理制度和核算辦法，形成了一套頂層會計制度，作為全行財會管理的“準則”，成為會計核算的基礎(chǔ)和準繩，這既是多年來財務(wù)工作的總結(jié)和經(jīng)驗，也順應(yīng)各項外部環(huán)境的發(fā)展變化。全行各級財務(wù)人員都應(yīng)該熟悉掌握頂層會計制度，并嚴格執(zhí)行制度。對于制度執(zhí)行過程中產(chǎn)生和發(fā)現(xiàn)的問題，各級人員要及時向省分行財務(wù)中心進行反饋，通過溝通解決并總結(jié)經(jīng)驗，促進省分行財務(wù)管理部不斷完善頂層的財務(wù)會計制度。
2、重樹財務(wù)合規(guī)意識
開展財務(wù)工作的基本要求是執(zhí)行財務(wù)規(guī)章制度、樹立財務(wù)合規(guī)意識。近年來，“重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)”的趨勢頗為明顯，要扭轉(zhuǎn)這一趨勢，就要在各級機構(gòu)重樹財務(wù)合規(guī)意識。首先，省分行財務(wù)管理部要以身作則，通過辦培訓班、編制手冊等方式主動宣講財務(wù)合規(guī)要求，通過剖析財務(wù)典型案例，對各級人員予以警示，在全行營造經(jīng)營合規(guī)的氛圍，堅守財務(wù)合規(guī)的底線。二級分行的財務(wù)管理部也要做好傳導和宣講工作，確保所有員工嚴守財經(jīng)紀律。其次是嚴肅執(zhí)行問責，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)違規(guī)問題，例如提供虛假材料套取報銷費用、預算內(nèi)容與實際開支不符等情況，要對當事人嚴肅問責和處理，營造“違規(guī)必問責、問責必嚴格”的氛圍，并提高財務(wù)合規(guī)指標在績效考核中的占比。

六、結(jié)論及未來展望

（一）結(jié)論
面對經(jīng)濟增速放緩、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融等帶來的機遇和挑戰(zhàn)，國內(nèi)商業(yè)銀行的迎來了新一輪的發(fā)展和變革。面對日益激烈的競爭，各大國有商業(yè)銀行探索著財務(wù)管理體制的改革，在財務(wù)管理中不同程度地采取了集中管理模式，強化集中核算和風險控制，有效提升財務(wù)管控能力，防范財務(wù)風險，優(yōu)化資源配置，提升經(jīng)營效益。本文以中國銀行甘肅省分行為案例，通過研究財務(wù)集中管理相關(guān)理論，結(jié)合筆者親身參與中國銀行甘肅省分行實行財務(wù)集中上收管理的實踐過程，通過分析其在財務(wù)集中管理的實踐經(jīng)驗，指出其現(xiàn)行集中管理模式存在的問題，并提出相應(yīng)解決對策。通過本文的撰寫，筆者得出下幾點結(jié)論：
1、商業(yè)銀行流程再造的重要環(huán)節(jié)之一就是實施財務(wù)集中上收管理。商業(yè)銀行實行財務(wù)集中上收管理，從操作和管理兩個層面再造了財務(wù)流程，對內(nèi)實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)審核的一體化和集中化，對外實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)支付的流程化和自動化，同時提高了銀行服務(wù)于內(nèi)外部客戶的效率和效果。財務(wù)集中上收管理，是財務(wù)管理模式的重大轉(zhuǎn)變，財務(wù)中心的成立，優(yōu)化了全行財務(wù)管理組織架構(gòu)，規(guī)范了財務(wù)開支的各個環(huán)節(jié)，改善了會計信息質(zhì)量，提高了財務(wù)風險防范能力，并初步實現(xiàn)了財務(wù)會計和管會計的職能分離，有助于促進財務(wù)資源配置，提升財務(wù)精細化管理水平。
2、財務(wù)集中上收管理的實踐，是商業(yè)銀行重大的管理創(chuàng)新，根本目的還是為商業(yè)銀行創(chuàng)造價值。商業(yè)銀行實行財務(wù)集中上收管理，以財務(wù)共享服務(wù)的模式建立財務(wù)中心，將二級分行的財務(wù)審核權(quán)和支付權(quán)集中到省分行，實現(xiàn)全省一個財務(wù)中心，統(tǒng)一進行核算，通過信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化為分布在不同區(qū)域的二級分行提供標準化和流程化的財務(wù)共享服務(wù)，從而提高財務(wù)運營效率，降低財務(wù)運營成本，創(chuàng)造管理價值。
3、財務(wù)集中上收管理是一項系統(tǒng)性、綜合性的長效工程，它不僅僅是對傳統(tǒng)的財務(wù)分散化的管理模式的簡單改進，更是在現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下對傳統(tǒng)財務(wù)管理方式的革命性變革。做好財務(wù)集中管理必須進行有效的頂層設(shè)計和系統(tǒng)規(guī)劃，其內(nèi)容涉及銀行管理的各個方面，必須得到銀行最高管理層的認同和支持，結(jié)合銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略進行統(tǒng)籌規(guī)劃和頂層設(shè)計，統(tǒng)一推動并逐級落實，才能取得良好效果。
參考文獻（略）