第 1 章  緒  論

 

1.1   研究背景與意義 

由于全球制造產(chǎn)業(yè)不斷的深化及生產(chǎn)中心的轉(zhuǎn)移，中國以其豐富的勞動力資源，迅速躍升為為全球的制造業(yè)基地。同時，一個新興的電子制造服務(wù)業(yè)也應(yīng)運而生。電子制造服務(wù)是指本身沒有產(chǎn)品品牌，只是單純?yōu)殡娮赢a(chǎn)品品牌擁有者提供相關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、采購材料和物流配送的服務(wù)。與傳統(tǒng)的單純的提供產(chǎn)品設(shè)計與代工生產(chǎn)不同，電子制造服務(wù)廠商更多的是提供相關(guān)的知識與管理的服務(wù)，例如物料及倉儲管理、運輸管理，甚至提供產(chǎn)品后續(xù)維修服務(wù)。目前排在世界前幾位的EMS廠商有富士康集團(tuán)、普捷電子、Celestica（天弘）、Sanmina-SCI （四海）、偉創(chuàng)力（Flextronics）、緯創(chuàng) 等。普捷科技在整個行業(yè)中位居第三。 無錫普捷電子有限公司是著名美資企業(yè)普捷集團(tuán)旗下的全資子公。成立于于2004年12月27日，總投資9800萬美元。普捷公司專門為品牌所有者提供電子產(chǎn)品解決方案，服務(wù)方案包括設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)、甚至是倉儲及運輸。普捷的產(chǎn)品供應(yīng)鏈以產(chǎn)品及原材料為中心分布在全球各地。這樣的供應(yīng)鏈分布大大的提高了整體的競爭性，并減低了產(chǎn)品及原材料的價格。普捷公司的核心理念是客戶為中心：“Qucik Response, Quality Control”。普捷公司的產(chǎn)品由最初的簡單的SMT，迅速擴(kuò)展到數(shù)據(jù)類傳輸、通信類、設(shè)備類及消費類。同時，普捷公司在近幾年建立了60多個高效的自動化生產(chǎn)基地。

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1.2  研究方法與內(nèi)容  

 

1.2.1 研究方法  

本文所采用的研究方法是文獻(xiàn)研究法和案例研究法。 1.  文獻(xiàn)研究法：經(jīng)過三個月的文獻(xiàn)閱讀和檢索，本文作者清楚的了解了項目管理中關(guān)于新產(chǎn)品導(dǎo)入階段定義、5個管理過程、綜合控制進(jìn)度和成本的掙值法的理論研究。2.  案例研究法：本文具體的分析了普捷公司現(xiàn)有新產(chǎn)品導(dǎo)入的全過程：項目啟動、前期計劃、中期實施與監(jiān)控、后期收尾。并采取工作分解及成本分解法、關(guān)鍵路徑掙值分析法、質(zhì)量監(jiān)控計劃法、產(chǎn)品制程失效模式分析法等較為先進(jìn)管理手段以確保項目按照既定規(guī)劃實施。 

 

1.2.2   研究內(nèi)容  

本文首先是將國內(nèi)及國外在項目管理研究方面的研究成果進(jìn)行闡述。其次，介紹了電子制造服務(wù)業(yè)對于新產(chǎn)品導(dǎo)入階段的定義。再次，具體的分析了普捷公司新產(chǎn)品導(dǎo)入整體過程的現(xiàn)狀及在時間、成本、質(zhì)量管理及管理方法上存在的問題及原因。最后，利用國際先進(jìn)的工作及成本分析法、關(guān)鍵路經(jīng)掙值法及溝通策略體系來解決普捷公司在項目管理上存在的問題。 以此篇論文的研究目的和研究需要為基礎(chǔ)，本論文共分為四個章節(jié)： 第1章，本部分闡述了論文研究對象的研究背景、研究目的和研究意義。與此同時，也進(jìn)一步引入了項目管理國內(nèi)和國外理論研究的現(xiàn)狀、項目、項目管理、產(chǎn)品生命周期、新產(chǎn)品導(dǎo)入階段的界定（電子制造行業(yè)）及新產(chǎn)品導(dǎo)入的項目管理的過程。同時，本文以整個電子制造服務(wù)業(yè)EMS為研究背景，具體分析新產(chǎn)品項目管理模式及內(nèi)容。 第2章，具體闡述了普捷公司在整個新產(chǎn)品導(dǎo)入的項目管理過程中即啟動過程、計劃過程、實施過程、控制過程及收尾五大過程中的現(xiàn)狀及存在的問題。 第3章，主要以普捷公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項目管理為研究對象，針對普捷公司的時間、成本、質(zhì)量管控及項目管理方法四大因素進(jìn)行具體的分析。  第4章，針對普捷公司在時間管理、成本管理、質(zhì)量管控及項目管理方法四方面的問題提出具體的對策。    

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第 2 章  普捷公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項目管理現(xiàn)狀與存在的問題 

 

2.1  公司概況  

普捷集團(tuán)  (Jabil  Group)-著名美資企業(yè)，成立于1966年，總部設(shè)于美國佛羅里達(dá)州，全球員工超過85，000位，上市于紐約證券中心，僅2010年單年，財政年度凈收入就已經(jīng)超過134億美元，已經(jīng)發(fā)展成為全球排名第三的電子合約制造服務(wù)商。 無錫普捷電子有限公司是著名美資企業(yè)普捷集團(tuán)旗下的全資子公。成立于于2004年12月27日，總投資9800萬美元。普捷公司專門為品牌所有者提供電子產(chǎn)品解決方案，服務(wù)方案包括設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)、甚至是倉儲及運輸。普捷公司的產(chǎn)品供應(yīng)鏈以產(chǎn)品及原材料為中心分布在全球各地。這樣的供應(yīng)鏈分布大大的提高了整體的競爭性，并減低了產(chǎn)品及原材料的價格。普捷公司的核心理念是客戶為中心：“Qucik Response, Quality Control”。普捷公司的產(chǎn)品由最初的簡單的SMT，迅速擴(kuò)展到數(shù)據(jù)類傳輸、通信類，設(shè)備類及消費類。同時，普捷公司在近幾年建立了60多個高效的自動化生產(chǎn)基地?？蛻羧悍植荚诓煌男袠I(yè)，包括：HP、Apple、Erisson、Cisco、GE和EMC等國際知名的品牌企業(yè)。 在中國，普捷集團(tuán)分別在廣州、北京、上海、無錫、天津、南京、蘇州、深圳、煙臺、成都建立生產(chǎn)中心及辦公室。 在中國大陸設(shè)有九個全方位、現(xiàn)代化廠區(qū)：普捷電子（廣州/北京/上海/無錫/天津/南京/蘇州/深圳/煙臺/成都）有限公司。 

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2.2  公司新產(chǎn)品導(dǎo)入的管理現(xiàn)狀  

根據(jù)產(chǎn)品的特性、客戶的需求及產(chǎn)品研發(fā)的階段，普捷的新產(chǎn)品導(dǎo)入可以分為五個不同的階段:  新產(chǎn)品立案階段、產(chǎn)品設(shè)計及驗證試產(chǎn)階段、供應(yīng)鏈選擇及產(chǎn)品可行性分析的階段、新產(chǎn)品試產(chǎn)的階段和新產(chǎn)品的量產(chǎn)階段。 Phase  Project  Setup:  新產(chǎn)品立案階段:  根據(jù)客戶的需求，進(jìn)行報價并獲得客戶批準(zhǔn)。定義公司內(nèi)部項目（產(chǎn)權(quán)保護(hù)）的名字、性能，各個部門合作制定項目資源計劃。 Phase  1:  產(chǎn)品設(shè)計及驗證試產(chǎn)階段：前段的設(shè)計部門和工廠的生產(chǎn)部門共同確定產(chǎn)品的規(guī)范及技術(shù)參數(shù)。 Phase  2:  供應(yīng)鏈建立及產(chǎn)品可行性分析階段:  供應(yīng)鏈部門選擇供應(yīng)商，制程部門對產(chǎn)品進(jìn)行客觀評估，解決設(shè)計出現(xiàn)的問題。 Phase  3:  新產(chǎn)品試產(chǎn)階段:  抽樣分析產(chǎn)品，從提高良率，降低成本等方向優(yōu)化生產(chǎn)流程。 Phase  Production:  新產(chǎn)品量產(chǎn)階段:  大批量的生產(chǎn)階段，為提高產(chǎn)品產(chǎn)能提供解決案。 

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第 3 章  普捷公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項目管理關(guān)鍵因素分析 ....... 23

3.1  項目管理的時間因素分析 ...... 23 

3.2   項目管理的成本因素分析 ..... 33 

3.3  項目管理的質(zhì)量因素分析 ...... 35 

3.4   項目管理的項目管理方法因素分析 ....... 37 

第 4 章  普捷公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項目管理對策 ...... 41 

4.1  時間管理問題對策 ......... 41 

4.2  成本管理問題對策 ......... 46

4.3  質(zhì)量管理問題對策 ......... 47 

4.4  項目管理方法問題對策 .......... 50 

 

第 4 章  普捷公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項目管理對策 

 

4.1  時間管理問題對策  

普捷公司現(xiàn)有的NPI  Checklist是根據(jù)不同的項目階段和不同的職能部門進(jìn)行具體的分解。NPI Checklist 包含具體的產(chǎn)品階段、具體的項目活動 、具體的負(fù)責(zé)人、具體的計劃開始時間及預(yù)計結(jié)束時間。項目的分解結(jié)構(gòu)可以以NPI Checklist為基準(zhǔn)進(jìn)行。在項目啟動大會及每周的例會中，可以采取滾動式原則不斷的更新及細(xì)化現(xiàn)有的NPI  Checklist。以物料部門的原材料采購為例，具體的NPI Checklist如下表： 甘特圖如附錄 1，具體操作步驟如下： ⑴ 根據(jù)具體工作時間及項目活動設(shè)定甘特圖的基本標(biāo)準(zhǔn)。 ⑵  將帶有明確的項目活動內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、項目計劃開始時間、項目預(yù)計結(jié)束時間、前置活動、邏輯關(guān)系（開始-開始、開始-結(jié)束、結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束）、耗時等因素維護(hù)至甘特圖中。 ⑶ 設(shè)定里程碑時間（如有需要）。 

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結(jié)  論 

 

相對于過往的電子代工產(chǎn)品，現(xiàn)在電子代工產(chǎn)品更呈現(xiàn)出生命周期更短、產(chǎn)品更新速度更快的特點。產(chǎn)品的生命周期從原有的36個月到50個月到縮短到現(xiàn)在的12到18個月。一個新產(chǎn)品的錯失很可能會導(dǎo)致公司直接退出整個行業(yè)，甚至破產(chǎn)。可見新產(chǎn)品導(dǎo)入的成功與否對于企業(yè)起著至關(guān)重要的作用。本論文通過對普捷公司在日常項目管理中所遇到問題的分析研究，深入的探討了新產(chǎn)品導(dǎo)入的項目管理，分析與整理普捷公司在新產(chǎn)品導(dǎo)入過程中所遇的時間管理，成本管理，質(zhì)量管理及管理方法四大方面的問題。然后利用項目管理的知識、技術(shù)、工具及方法，并通過本文具體的論述得出以下下結(jié)論： 針對時間管理所存在項目活動缺乏邏輯關(guān)系和缺乏合理進(jìn)度管控的問題，明確的提出了利用關(guān)鍵路徑及掙值法控制進(jìn)度和成本。  針對成本管理所存在的項目成本估算及審查機(jī)制不合理，本文提出了采取類比估算法和 WBS 分解法相結(jié)合的成本估算方法。同時，針對于項目預(yù)算及成本變更的機(jī)制不合理的問題，本文提出了快速預(yù)算審批機(jī)制。 針對質(zhì)量管理所存在的缺乏可持續(xù)性管控，本文提出在不同階段建立門徑管理體系。 針對項目管理方法所存在缺乏合理的溝通方法的問題，本文提出建立并規(guī)范有效的溝通體系及制定溝通管理計劃。 最后，希望本文在針對新產(chǎn)品導(dǎo)入管理中所出現(xiàn)問題的改善方案，可以幫助到那些以產(chǎn)品代工為主電子產(chǎn)品制造服務(wù)業(yè)，可以幫助他們進(jìn)一步改善其新產(chǎn)品導(dǎo)入的流程， 從而提高企業(yè)的利潤和競爭力。 

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參考文獻(xiàn)（略）