本文是一篇生產(chǎn)管理論文，本文通過文獻分析法、觀察法、數(shù)據(jù)分析法、焦點訪談法，綜合分析了A電鍍公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，并對目前迫切需要進行解決的問題，運用精益生產(chǎn)管理工具提出相應(yīng)解決方案。
1緒論
1.1研究背景

生產(chǎn)管理論文怎么寫

近年來，隨著改革深化，電鍍市場競爭愈發(fā)激烈。如何降低電鍍行業(yè)的成本，提高效益，考驗著生產(chǎn)管理的每個環(huán)節(jié)。自中國加入世貿(mào)組織以來，中國開放的步伐就越邁越大，國外優(yōu)秀的商品蜂擁而至的同時，也刷新了國人的認知。人們對產(chǎn)品的標準，也已從過去的功能屬性為主，逐漸過渡到對產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)注。企業(yè)如果未能從過往粗放型的生產(chǎn)模式中轉(zhuǎn)變過來，盲目擴張產(chǎn)能，產(chǎn)品質(zhì)量卻不達標，就滿足不了市場的需求，最終只會導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓，資金鏈斷裂，被迫退出市場。此外，自中國實施供給側(cè)改革以來，也宣告?zhèn)鹘y(tǒng)粗放型發(fā)展模式，難以適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢，必將退出歷史舞臺。一方面，粗放型管理造成生產(chǎn)中的資源浪費與污染排放，是與政府倡導(dǎo)的綠色經(jīng)濟理念和越趨嚴格的環(huán)保法規(guī)相抵觸的。另一方面，企業(yè)積壓過多庫存，無形中會增加倉儲成本，不利于企業(yè)周轉(zhuǎn)變現(xiàn)，長此以往，會對企業(yè)的資金鏈構(gòu)成壓力。有鑒于此，如何在質(zhì)量保證的前提下，投入最少，產(chǎn)出最多，實現(xiàn)盈利，就成了企業(yè)管理者的追求的理想目標。為了達成這個目標設(shè)定，在企業(yè)管理者不斷地實踐總結(jié)下，相應(yīng)的管理方式也在不斷演變革新。針對粗放式管理的弊端上，精益生產(chǎn)管理應(yīng)運而生，優(yōu)勢明顯。隨著客戶需求的多元化，電鍍市場的需求也發(fā)生轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)為，不同鍍件的物理特性需求各異。例如，鍍層的厚度，金屬表面的光潔度，以及鍍層對金屬抗拉強度的影響等。在客戶各異的需求下，電鍍企業(yè)甚至要針對不同性質(zhì)的產(chǎn)品，研發(fā)配置獨特的電鍍添加劑，以取得符合客戶需求的金屬表面處理結(jié)果。
隨著時代的變革，過去以企業(yè)為中心的時代已一去不復(fù)返了，取而代之的是以市場為導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營理念。精益管理無疑是契合市場導(dǎo)向理念的管理手段。其以客戶的需求為中心，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)安排，相比傳統(tǒng)單一化的批量生產(chǎn)，優(yōu)勢明顯。其突出表現(xiàn)為：低庫存，減少存貨折損，減少倉儲成本。
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1.2研究意義
1.2.1理論意義
精益生產(chǎn)管理涉及庫存控制、生產(chǎn)計劃管理、流程改進、成本管理、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、質(zhì)量管理等多個層面，是以消除浪費為中心的精細化管理方式。其秉承以客戶為導(dǎo)向，來安排生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，以滿足客戶需求的多樣化，以確保在瞬息萬變市場中的競爭力。精益生產(chǎn)理論自誕生之初，便飽受爭議。其理論雖然已在不同行業(yè)間實施應(yīng)用，并取得一定成效，但是受限于各種不同類型企業(yè)間生產(chǎn)企業(yè)的差異，技術(shù)水平的差異，人員設(shè)備的差異，最終實施效果差距明顯。某些企業(yè)存在生搬硬套先進企業(yè)管理方案的情況，結(jié)果差強人意，不僅沒有提質(zhì)降費，增加效益，反而流于形式人浮于事，最終效果比革新前更差。更有甚者只是將精益生產(chǎn)作為宣傳口號，沒有配套的實施方案，難以落實，最終管理變革往往是收效甚微。因此，如何使精益生產(chǎn)理論落地，達到提升企業(yè)效益的目的，其理論探討的過程具有相當(dāng)意義。
1.2.2實踐價值
本文在科學(xué)應(yīng)用精益生產(chǎn)管理工具的基礎(chǔ)上，逐步深入探尋適合公司的精益生產(chǎn)管理方法。本文以理論為依托，經(jīng)過對A電鍍公司生產(chǎn)管理研究探討，對公司的實踐價值體現(xiàn)如下：
（1）滿足客戶需求，提升市場占有率
A電鍍公司客戶來源涉及多個行業(yè)，因客戶對成品特性需求各異，有的對鍍層厚度有要求，有的對光潔度有要求，有的對影響金屬疲勞的抗拉性、屈服性有要求。因而，電鍍添加劑的中試試驗尤為重要，要與客戶切實做好最終金屬表面效果的溝通協(xié)調(diào)工作。精益生產(chǎn)管理，倡導(dǎo)客戶需求為導(dǎo)向。若能將其作為思想指引，能改變員工以工作習(xí)慣為出發(fā)點的弊端，從而有效促進市場占有率的提升和業(yè)務(wù)范圍的擴展。
（2）降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險
作為電鍍加工廠家，擴大產(chǎn)能可以提高產(chǎn)出率，但隨之而來的資金風(fēng)險、供貨能力風(fēng)險也加大。A電鍍公司高層決策者曾考慮擴大規(guī)模，添置生產(chǎn)線，但受限于生產(chǎn)管理方式不善帶來的不確定性，擴大產(chǎn)能的設(shè)想被擱置。實施精益生產(chǎn)管理，有助于未來企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)力提升的同時，實現(xiàn)低風(fēng)險運營。
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2精益生產(chǎn)理論概述
2.1精益生產(chǎn)理論起源
二戰(zhàn)后的日本，受迫國內(nèi)經(jīng)濟形勢，物資采購相對困難。豐田汽車，結(jié)合國情，經(jīng)過多年的實踐與革新，逐步形成了以零浪費、零缺陷以及零庫存為特征的創(chuàng)新生產(chǎn)方式。1978年出版發(fā)行的《豐田生產(chǎn)方式》一書，自面世以來，便引起了廣泛的關(guān)注。其作者大野耐一先生，結(jié)合了自己在生產(chǎn)過程中的一系列的探索和實踐，將豐田式的精髓加以傳播。20世紀70年代，歐美汽車業(yè)萎靡不振，利潤大幅下滑。而與此同時日本汽車業(yè)，卻在國際市場上高歌猛進，不由地使西方企業(yè)大惑不解。由Daniel T.Jones教授等多位學(xué)者參與的美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組，對日本豐田公司為代表的生產(chǎn)模式與歐美汽車公司之間的生產(chǎn)模式，進行大量研究和比對后，將最終的研究成果編輯成《改變世界的機器》一書對外發(fā)表。書中將豐田汽車的這種生產(chǎn)模式，稱之為為精益生產(chǎn)方式。此后，精益生產(chǎn)方式逐步被拓展至其他行業(yè)。隨著企業(yè)活動的不同層面對精益生產(chǎn)方式的引入，企業(yè)成功的案例不斷涌現(xiàn)。1996年，Daniel T.Jones與James P.Womack將豐田生產(chǎn)方式歸結(jié)提煉，并在《精益思想》一書中完整呈現(xiàn)。書中提出價值流的概念，進一步提升了精益生產(chǎn)的理論研究層次。
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2.2精益生產(chǎn)核心思想和主要內(nèi)容
2.2.1精益生產(chǎn)核心思想
精益生產(chǎn)核心思想主要是兩個方面。一是“精”，追求精準與精良，即投入適當(dāng)?shù)馁Y源，生產(chǎn)市場需求數(shù)量的產(chǎn)品；二是“益”，追求企業(yè)效益，避免無效活動造成的浪費（劉化龍，奚國華，2017）。其指導(dǎo)原則可概括為，合理化生產(chǎn)流程，避免生產(chǎn)缺陷產(chǎn)品，杜絕生產(chǎn)過程中的無效勞動，縮短閑置時間，降低庫存（劉旭，2013）。
精益生產(chǎn)以客戶需求為導(dǎo)向，最大程度地貼合市場，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低企業(yè)成本，縮短成品交期，從而提升企業(yè)效益（威爾遜，2016）。為了達成目標，精益生產(chǎn)模式有別與傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)模式，其生產(chǎn)組織與管理上具有明顯的特征：
一是按需生產(chǎn)。為減少生產(chǎn)過剩造成的浪費，精益生產(chǎn)始終堅持按需生產(chǎn)。其強調(diào)信息的實時傳遞，讓生產(chǎn)人員在每一工序前了解生產(chǎn)需求，最大限度的避免過剩生產(chǎn)。“看板”不僅在數(shù)量層面上確保消除浪費，而且在時間層面上，為消除不必要的等待時間，縮短生產(chǎn)周期奠定基礎(chǔ)。
二是質(zhì)量由生產(chǎn)造就。傳統(tǒng)生產(chǎn)，并不注重過程控制，導(dǎo)致缺陷品在檢驗環(huán)節(jié)才被檢出。既浪費了物料，又浪費了工時。精益生產(chǎn)重視過程質(zhì)量控制，即每道工序都有質(zhì)量控制機制，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量異常時，全線停工，待問題解決后，方可重啟，堅決不讓缺陷品流入下一工序。
三是在制品零庫存。精益生產(chǎn)并不是簡單意義上的消除所有庫存，必要的原料儲備，應(yīng)對突發(fā)的訂單需求，還是相當(dāng)必要的。相反，在制品庫存會掩蓋生產(chǎn)不良，增加生產(chǎn)過程中的物料中轉(zhuǎn)時間以及等待時間損耗，甚至?xí)驗槭袌鲂枨蟮霓D(zhuǎn)變，在制品最后無法達到客戶對成品的指標要求，而淪為廢棄中間品。這也是傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)，盲目增加產(chǎn)能，最終無法應(yīng)對市場的快速變化，生產(chǎn)損耗劇增的弊端所在。
四是開發(fā)并行。當(dāng)客戶提出產(chǎn)品的需求時，管理者就要將生產(chǎn)設(shè)備的性能上限，工藝流程上限做充分的考量，全盤規(guī)劃，在產(chǎn)品開發(fā)之初，就設(shè)計出合乎生產(chǎn)條件的制造工藝。
五是以人為本。精益生產(chǎn)對基層人員相當(dāng)重視，認為員工主觀能動性的發(fā)揮，會直接影響企業(yè)的運營。通過合理的制度設(shè)置，激勵員工，培養(yǎng)員工的進取精神，是企業(yè)持續(xù)改善的基礎(chǔ)，也是企業(yè)基業(yè)長青的基石。
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3 A電鍍公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析........................................17
3.1 A電鍍公司概況及產(chǎn)品市場簡介................................................17
3.2 A電鍍公司生產(chǎn)現(xiàn)狀........................................18
4 A電鍍公司精益生產(chǎn)管理方案.......................................26
4.1精益生產(chǎn)管理引入與實施準備....................................26
4.1.1改善目標.................................................26
4.1.2精益生產(chǎn)總體指導(dǎo)思想...........................................26
5 A電鍍公司精益生產(chǎn)管理促進落實措施.........................57
5.1實施精益生產(chǎn)管理小組............................................57
5.2實施精益生產(chǎn)的制度建設(shè)....................................58
5 A電鍍公司精益生產(chǎn)管理促進落實措施
5.1實施精益生產(chǎn)管理小組
精益生產(chǎn)管理的實施需要良好的組織結(jié)構(gòu)作為管理活動的支撐。各部門間的協(xié)同運作，是良好運作的保障。
公司目前組織架構(gòu)如前文圖3-2所示。從中不難發(fā)現(xiàn)，A電鍍公司依然沿用直線型組織架構(gòu)，此類架構(gòu)的優(yōu)點是：分工明確，專事專辦。缺點是：部門間溝通不足，各自為政。較為突出的表現(xiàn)為，采購部只顧原料采購，不顧生產(chǎn)計劃需求，導(dǎo)致原料庫存堆積。生產(chǎn)部只顧生產(chǎn)，不顧銷路，造成成品堆積。銷售部只顧多找客戶，不顧生產(chǎn)排期，生產(chǎn)不及時造成交貨期一再拖延，客戶滿意度下降。與此同時，此類組織架構(gòu)，不利于精益生產(chǎn)管理的開展，其余部門會誤認為革新只限于生產(chǎn)部門，導(dǎo)致其余部門置身事外，生產(chǎn)障礙頻生，公司難以形成整體合力，提升效益。
有鑒于此，為了及時掌握市場動態(tài)，調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)規(guī)劃，合理調(diào)配資金與人力，A電鍍公司組建了精益生產(chǎn)管理小組，由總經(jīng)理負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，并將人力、財務(wù)、倉儲納入配套支援體系，質(zhì)控部納入質(zhì)量監(jiān)控體系，全面加強與副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)銷部門的溝通協(xié)調(diào)，以達到信息高效傳遞的目的。同時，精益生產(chǎn)管理小組直接監(jiān)督由副總經(jīng)理主導(dǎo)管理產(chǎn)銷部門，全面統(tǒng)籌科學(xué)合理地制定生產(chǎn)計劃，打通采購、生產(chǎn)、銷售等部門的信息壁壘，使這三大部門協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)。改進后的組織架構(gòu)如圖5-1所示：

生產(chǎn)管理論文參考

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6總結(jié)
6.1結(jié)論
A電鍍公司在競爭中缺乏革新，出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，更為重要的是原有大規(guī)模生產(chǎn)的固定模式，已逐漸呈現(xiàn)出弊端，本文通過各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集，并以生產(chǎn)平衡、6S現(xiàn)場管理、全面質(zhì)量管理等精益生產(chǎn)管理工具為切入點，逐步轉(zhuǎn)變原有的生產(chǎn)模式，以達到提升企業(yè)效益的目的。
通過實踐，筆者認為精益生產(chǎn)管理，會逐步向中小型化工企業(yè)滲透，其理論應(yīng)用成果將進一步擴大，以至于延生至其他領(lǐng)域，但應(yīng)當(dāng)注意的是其導(dǎo)入過程，要循序漸進，逐步推行。本文通過文獻分析法、觀察法、數(shù)據(jù)分析法、焦點訪談法，綜合分析了A電鍍公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，并對目前迫切需要進行解決的問題，運用精益生產(chǎn)管理工具提出相應(yīng)解決方案。在理論與實踐相結(jié)合的過程中，得出以下結(jié)論：
（1）推行精益生產(chǎn)管理必須循序漸進。A電鍍公司固有的傳統(tǒng)工業(yè)思維定勢，不可能瞬間轉(zhuǎn)變，以示范生產(chǎn)線作為切入點，以生產(chǎn)實效作為成果展示，將精益生產(chǎn)管理理念潛移默化地滲透進員工的思想中，從而形成企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供文化助力。
（2）理論應(yīng)在實際的基礎(chǔ)上靈活運用，適度延伸，有機結(jié)合。A電鍍公司目前較為突出的交期拖延，合格率低、庫存嚴重等問題，并不是單一存在的孤立問題，而是錯綜復(fù)雜，相互交織的系統(tǒng)問題，因此，要做到全盤考量，多點突破，相互協(xié)同。在運用生產(chǎn)線平衡、6S現(xiàn)場管理、全員生產(chǎn)維護、全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，提出自有的改進方案，從現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、庫存管理三大方面，作為突破口，全面實現(xiàn)精細化，從而改變A電鍍公司現(xiàn)有的生產(chǎn)面貌，著力提升企業(yè)效益。
（3）全員參與是精益生產(chǎn)不可分割的一部分。脫離了員工支持和參與的生產(chǎn)管理革新，只能流于形式，員工應(yīng)付式的工作狀態(tài)，與主動參與其中的精神面貌之間，其主觀能動性的差別無疑是巨大的。為了讓每個員工從思想層面認同精益生產(chǎn)管理理念，讓員工潛意識地將每項工作的精細化。如何將持續(xù)改善融入每個員工的思緒中，構(gòu)造精益生產(chǎn)組織文化，將是精益生產(chǎn)管理實踐的難點與重點。
參考文獻（略）