本文是一篇人力資源管理論文，本研究不拘泥于理論及紙面的研究，更加關(guān)切其在實(shí)踐中的應(yīng)用。因此，在設(shè)計(jì)方案出來后，便落實(shí)到車間進(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)，并在檢驗(yàn)過程中不斷完善，以與S公司的實(shí)際應(yīng)用場景相貼合。當(dāng)然，為了適應(yīng)不斷變化的市場以及不斷變化的人力資源結(jié)構(gòu)，改善將是永無止境的。
1引言
1.1 研究背景
1.1.1外部背景
伴隨著科學(xué)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展和工業(yè)制造水平的不斷提高，企業(yè)在埋頭搞科研的同時，也在積極探索企業(yè)管理的創(chuàng)新之道，其較為重要的組成之一便是績效管理模式的研究與應(yīng)用。通過適當(dāng)?shù)目冃Э己四Ｊ?，使企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的可持續(xù)發(fā)展的人力資源系統(tǒng)。同時，利用績效考核將個人與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，使企業(yè)在市場博弈中的競爭力得到充分的發(fā)揮，以此獲得更高的企業(yè)利益產(chǎn)出。S公司所身處的江浙滬地區(qū)，該地區(qū)在上世紀(jì)便已成為制造業(yè)的集中地。由于交通的便利，配套的完善，政商關(guān)系的和諧，在2010年后更是成為外資企業(yè)進(jìn)入中國的首選地。在此過程里，外資企業(yè)紛紛進(jìn)駐國內(nèi)，帶來了大量先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，這些技術(shù)和理念滲透進(jìn)我們的日常工作中。業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，國內(nèi)企業(yè)尤其是眾多的小微企業(yè)，前期均經(jīng)歷著拿來主義，模仿、逆向研發(fā)以獲得產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再過低成本粗放式的生產(chǎn)獲取了低端市場，伴隨著資本的積累、產(chǎn)業(yè)配套的完善、經(jīng)驗(yàn)及能力的汲取后，這些企業(yè)也逐步做大做強(qiáng)，不斷地自主創(chuàng)新研發(fā)，打造產(chǎn)品的品質(zhì)和相關(guān)優(yōu)勢。產(chǎn)品因此從原有低端粗獷的低附加值向更高更尖端的領(lǐng)域涉獵，從而有足夠的能力與外資企業(yè)進(jìn)行博弈競爭，并在眾多領(lǐng)域里與外資企業(yè)形成角逐之勢。但伴隨著國內(nèi)市場的逐步的打開，以及我們的產(chǎn)品走出國門時，我們面臨著的是全世界優(yōu)秀的公司的競爭。國內(nèi)、東南亞有大量的公司跟我們拼成本，歐美、日韓等國家則有大量的公司跟你拼產(chǎn)品、拼技術(shù)、拼專利。面對競爭，我們要守得住、拼得了、拿得下，這場商業(yè)的博弈永無休止，面對市場沒有退路。機(jī)遇與挑戰(zhàn)是辯證統(tǒng)一的存在，抓住它，積極改進(jìn)，這就是機(jī)遇。固守自封甚至背離，則會讓企業(yè)陷入困境。此時，企業(yè)需要一個結(jié)構(gòu)緊固而靈巧，決策敏捷而高效的組織架構(gòu)。同時，如何驅(qū)動其間每個個體以及各層級組織的運(yùn)作效率，則是擺在每一個企業(yè)負(fù)責(zé)人面前需要面對的問題。而績效管理中的績效考核在各種案例中凸顯出了其對組織或個人的績效積極意義，其除了對已發(fā)生的結(jié)果進(jìn)行客觀公正的評估，同時也為后期的改善點(diǎn)明了方向。因此，一線作業(yè)員的績效考核的優(yōu)化研究能夠提高一線組織及個人的靈活性、高效性，且使得一線的人力資源體系更加的可持續(xù)可發(fā)展，在面對外部壓力，S公司的方向更加統(tǒng)一、人力資源利用更加高效。
1.2國內(nèi)外企業(yè)績效管理研究現(xiàn)狀
1.2.1國外發(fā)展現(xiàn)狀
國外的績效管理的整體發(fā)展史主要經(jīng)歷著三個階段：
一，從無到有的階段。在20世紀(jì)的70年代后期，國外提出了關(guān)于現(xiàn)代的“績效管理”的理念。80年代后半期和90年代早期時，績效管理逐步成為一個被國內(nèi)外廣泛認(rèn)可的管理理論 ，并于1842年被美國聯(lián)邦政府所采用。
二，從僅為考核工具發(fā)展為系統(tǒng)的管理學(xué)理論。1930年，杜邦公司首先提出了“投資報(bào)酬率”的概念，并作為后來杜邦體系奠定了基礎(chǔ)。Fred認(rèn)為績效管理的概念為管理，度量，績效改進(jìn)和增進(jìn)發(fā)展?jié)摿?。[1] 由此可以看出，在對績效這一概念的認(rèn)知上，已經(jīng)萌發(fā)出了新的閃光點(diǎn)。就是績效不僅是以考核為主，考核僅僅是一種管理手段，其后續(xù)還有較多的延伸，如：激勵、規(guī)劃、改善等。Fandray(2001)認(rèn)為績效考核應(yīng)該被績效管理取代。
三，對考核工具以及管理理論的持續(xù)提升。如，引入非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。伴隨著工商業(yè)的蓬勃發(fā)展，管理理論也有著巨大的進(jìn)步。在對績效的認(rèn)識上，也有著更加全面的考量。不僅局限于眼前的經(jīng)濟(jì)利益，更要著眼整個企業(yè)戰(zhàn)略通盤考慮。戴維（David）認(rèn)為評估系統(tǒng)需要包括經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)因素的考慮。這個時期尤其注重非經(jīng)濟(jì)因素的引用，曾經(jīng)有學(xué)者嘗試通過建立績效評估框架并運(yùn)用典型案例進(jìn)行討論，發(fā)現(xiàn)績效評估體系的框架存在的潛在優(yōu)勢和缺陷。[3]由此可見，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為企業(yè)績效管理核心之一，而非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也有著極其重要的地位。謝里丹（Sheridan）指出，在全球化競爭趨勢的影響下，企業(yè)的發(fā)展需要采取一系列重要的舉措，其中之一就是在績效管理中引入非經(jīng)濟(jì)性的評估措施。這種方式，成為20世紀(jì)90年代企業(yè)發(fā)展的一種主流趨勢。非經(jīng)濟(jì)性績效評估有以下優(yōu)點(diǎn)，及時性、可測量、準(zhǔn)確、有意義、靈活性。 [4]在此期間，對非經(jīng)濟(jì)因素的選擇和考核，進(jìn)入到了從未有過的被重視的時期。 2相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
2.1 績效考核的相關(guān)概念
2.1.1績效的概念
我們從管理學(xué)的角度來解讀績效的概念和應(yīng)用，它是組織在各個層面上的目標(biāo)投影，是整個經(jīng)營管理活動的結(jié)果和成效。企業(yè)層面的具體解讀是指，企業(yè)在一定的時間周期內(nèi)，其利用自身有限的資源從事經(jīng)營活動進(jìn)而所取得的成果。它是一個立體多維的概念，不一樣的人在不一樣的環(huán)境下，有著不一樣的理解。有學(xué)者解讀過，績效是一個由多維所建構(gòu)的，若觀察和測量的角度發(fā)生了變化，那么其結(jié)果也會產(chǎn)生差異。因此，單單以單一維度對績效進(jìn)行構(gòu)建或解讀均是不夠全面的表現(xiàn)，對績效的理解，應(yīng)該結(jié)合組織、個人、場景等一系列相關(guān)因素進(jìn)行多角度全面的解讀。
而績效的表現(xiàn)形式也是多方面的。那么在企業(yè)管理實(shí)操中，當(dāng)下對績效概念的大致可分為以下三種觀點(diǎn)：結(jié)果論；過程行為論；過程及行為有機(jī)統(tǒng)一的觀點(diǎn)。
就績效是結(jié)果的論點(diǎn)，其認(rèn)為績效是組織和組織內(nèi)部成員各種行為所產(chǎn)生的結(jié)果。有國外專家曾發(fā)表過其觀點(diǎn)以支持績效是結(jié)果論，其認(rèn)為，無論是前期投入還是戰(zhàn)略布局的正確性，甚至包括客戶是否滿意】都是需要結(jié)果來驗(yàn)證的，因此，所謂的績效，就是個人或組織前期投入所產(chǎn)生的效能。
另一種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)則認(rèn)為績效是行為是過程，是個體或組織朝著同一個目標(biāo)行進(jìn)過程中作出的行為特征以及相關(guān)特征性的過程。有學(xué)者曾就這一觀點(diǎn)發(fā)表他的看法認(rèn)為，績效就是指一個人在其所從屬的組織中所進(jìn)行的與目標(biāo)有關(guān)聯(lián)的行為。
第三種觀點(diǎn)則不再認(rèn)為績效只是由個人或組織的行為而產(chǎn)生的后果，其不僅是一種結(jié)果，而且極其關(guān)切個人或組織為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而在過程中進(jìn)行的行為。因此，行為過程以及結(jié)果，均為績效所關(guān)切的對象，也是績效的實(shí)質(zhì)的意義。
經(jīng)過對以上觀點(diǎn)的研究，本文采用第三種觀點(diǎn)，后續(xù)的績效考核中也將秉承這一觀點(diǎn)，即認(rèn)為，績效是結(jié)果和行為的有機(jī)結(jié)合，二者相輔相成，缺一不可。
2.2 績效考核的方法
經(jīng)過長期的演繹和發(fā)展，可供企業(yè)選擇的對一線作業(yè)員的考核方法有很多，但每個單一的績效考核方式都有其所適用的范圍，因此在我們選擇時，我們需要針對企業(yè)的現(xiàn)狀及戰(zhàn)略需求綜合考量。接下來，我們對本文參考到的三種績效考核方式作介紹：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），360考評法，平衡計(jì)分卡（BSC）。
2.2.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法
企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI ：Key Performance Indicator）是指通過企業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的參數(shù)或者行為，進(jìn)行樣本設(shè)定、統(tǒng)計(jì)收集、分析等，使其產(chǎn)生能夠在企業(yè)管理中能夠量化的一些指標(biāo)。通常情況下，作為企業(yè)戰(zhàn)略分解直至具體到個人績效設(shè)定的管理工具。KPI考核這一方式可以使部門領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定其部門主要責(zé)任，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)而分解出部門人員的績效指標(biāo)。因此建立起明確的、有效的KPI績效考核體系，是做好績效管理的關(guān)鍵所見所在。為此，制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，務(wù)必須確保每一個指標(biāo)是具備可量化或可行為化，如果無法做到可量化或可行為化，則這項(xiàng)指標(biāo)不能作為關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。關(guān)于定量指標(biāo)，是指以對實(shí)際場景中數(shù)據(jù)的收集，進(jìn)而進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析得出一般性的規(guī)律，并在此規(guī)律上選取幾個有代表性且具備差異性數(shù)值指標(biāo)。行為化指標(biāo)則是指難以通過數(shù)值計(jì)算獲取的指標(biāo)，這些指標(biāo)需要具備可明確識別的特異性的行為特征。彭劍鋒指出，KPI有利于部門主管更好的掌握本部門員工的績效考核指標(biāo)，建立科學(xué)可執(zhí)行的關(guān)鍵指標(biāo)體系，是做好企業(yè)績效管理的關(guān)鍵。
3 S公司概況及一線作業(yè)員考核現(xiàn)狀 ............................ 15
3.1公司概況 ..................................... 15
3.2 S公司績效考核的現(xiàn)狀 ................................. 16
3.3 生產(chǎn)線概況 ............................... 16
4 S公司一線作業(yè)員績效考核體系設(shè)計(jì) ........................... 27
4.1 S公司一線作業(yè)員績效考核的目的及原則 ..................... 27
4.1.1 樹立明確的績效考核目的 ...................................... 27
4.1.2 S公司一線作業(yè)員績效考核的原則 ..................... 28
5 S公司一線作業(yè)員績效考核體系的實(shí)施和評價(jià) ..................... 39
5.1 S公司一線作業(yè)員績效考核體系的實(shí)施 .................................. 39
5.2 S公司一線作業(yè)員績效考核體系實(shí)施的預(yù)期效果評價(jià) ..................... 40
5 S公司一線作業(yè)員績效考核體系的實(shí)施和評價(jià)
5.1 S公司一線作業(yè)員績效考核體系的實(shí)施
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己斯芾碇贫仁悄軌蛴行?shí)施績效管理的前提。在前文，我們設(shè)計(jì)了S公司一線作業(yè)員績效考核體系，整體的計(jì)劃，最終是需要通過現(xiàn)場實(shí)施予以檢驗(yàn)。以下幾點(diǎn)為S公司績效管理體系的具體實(shí)施以及落地的概括。
（1）公布及培訓(xùn)階段
當(dāng)我們的績效考核體系完成設(shè)計(jì)后，需要及時地進(jìn)行公布。對于可能存在解讀有差異的部分，還應(yīng)該提前對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)工作。積極有效的培訓(xùn)工作，可以讓我們后續(xù)的績效體系實(shí)施過程更加順暢。
S公司一線作業(yè)員的績效考核體系培訓(xùn)分為兩類∶考核者培訓(xùn)和被考核者培訓(xùn)。由于S公司一線作業(yè)員的績效考核方式采用的是KPI績效考核法和平衡計(jì)分卡考核的綜合，以及年度考核會參考360績效考核，所有每個人都是考核者和被考核者雙重身份。 （2）績效設(shè)定階段
績效設(shè)定是在績效實(shí)施周期前，考核者與被考核者進(jìn)行的公平公正的目標(biāo)設(shè)定過程。在此過程中，結(jié)合組織需求以及員工當(dāng)前的發(fā)展階段，設(shè)定出既符合組織需求，又能后最大程度發(fā)揮員工特長、彌補(bǔ)其不足的目標(biāo)。
譬如，當(dāng)前公司在生產(chǎn)效率上較高的需求，那么我們在該環(huán)節(jié)可以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出的重要性，強(qiáng)調(diào)時間利用率要合理。同時，一線作業(yè)員有成為班組長的職業(yè)規(guī)劃，我們的一線管理人員可以設(shè)置簡單的交辦任務(wù)在績效目標(biāo)中。
其間，要注意溝通內(nèi)容的記錄。以便于后續(xù)的績效評估以及進(jìn)行人才甄別時使用。關(guān)于溝通方式，并不拘泥于某種特定方式，會議、郵件、現(xiàn)場溝通等都是一線管理人員常用的溝通方式。
6結(jié)論
本文通過對S公司一線作業(yè)員績效考核現(xiàn)狀分析，結(jié)合對一線作業(yè)員對績效考核工作問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)了S公司一線作業(yè)員績效考核方面存在的問題。針對不足之處，本文通過對績效及績效考核相關(guān)理論的運(yùn)用，以及相關(guān)部門的支持下，對S公司一線作業(yè)員績效考核體系進(jìn)行了相關(guān)優(yōu)化。
本文的主要創(chuàng)新之處包括以下三點(diǎn)：
（1）針對S公司的現(xiàn)狀以及相關(guān)的績效考核理論研究，本文在認(rèn)可個體績效需要得到充分體現(xiàn)的同時，也同時在強(qiáng)調(diào)集體的榮譽(yù)和成績需要與員工分享這一原則。因此，最終本研究中，將大部分的員工績效設(shè)定為個人績效，而部門的、集體的關(guān)鍵性績效指標(biāo)也被納入到了員工績效中，但占比相對較小。
（2）針對問卷調(diào)查的結(jié)果，在統(tǒng)計(jì)分析階段結(jié)合了企業(yè)的現(xiàn)狀，隨后對原有的一線作業(yè)員績效考核進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，內(nèi)容包括；績效考核的對象、方式、考核結(jié)果的應(yīng)用等等。特別是針對考核理論的運(yùn)用，為了確保讓S公司的績效考核成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，我們創(chuàng)新的將平衡計(jì)分卡應(yīng)用其中，并與KPI相結(jié)合以確保指標(biāo)的全面性和適用性。
（3）本研究不拘泥于理論及紙面的研究，更加關(guān)切其在實(shí)踐中的應(yīng)用。因此，在設(shè)計(jì)方案出來后，便落實(shí)到車間進(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)，并在檢驗(yàn)過程中不斷完善，以與S公司的實(shí)際應(yīng)用場景相貼合。當(dāng)然，為了適應(yīng)不斷變化的市場以及不斷變化的人力資源結(jié)構(gòu)，改善將是永無止境的。
參考文獻(xiàn)（略）