本文是一篇人力資源管理論文，本論文詳細(xì)分析了A公司核心人才目前所享受的激勵(lì)措施，并且針對(duì)其現(xiàn)有機(jī)制提出更加完善的激勵(lì)方案，但因?yàn)楣P者還缺少一定的實(shí)踐經(jīng)歷，因此，論文的一些觀點(diǎn)與思考可能存在與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)或出現(xiàn)偏差的可能性，所制定出的核心人才激勵(lì)機(jī)制方案也需要更多的實(shí)踐才能檢驗(yàn)出成果。
第1章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
改革開放之后我國(guó)逐漸放寬了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策，采取了大量促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的措施，使人們的收入得到了顯著的提高，生活質(zhì)量也獲得了明顯的改善。在這樣的背景下，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出了大批金融機(jī)構(gòu)，如證券以及銀行等，此類機(jī)構(gòu)在不斷成長(zhǎng)與發(fā)展的過程中，在我國(guó)社會(huì)中做出了重大的貢獻(xiàn)，發(fā)揮出日益重要的作用。同時(shí)，我國(guó)居民日趨頻繁的金融活動(dòng)，也為金融業(yè)的成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為其提供了源源不斷的動(dòng)力。因?yàn)楣善本哂休^大的風(fēng)險(xiǎn)，而存款收益較低，受到通脹的影響銀行存款對(duì)居民來講可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)收益，因此2004年開始我國(guó)進(jìn)入了理財(cái)時(shí)代。我國(guó)銀行業(yè)陸續(xù)研發(fā)推出了大量不同類型的理財(cái)產(chǎn)品，此外也出現(xiàn)了貨幣基金以及紙黃金等新產(chǎn)品，有效培育并加強(qiáng)了國(guó)內(nèi)居民的理財(cái)意識(shí)，使國(guó)內(nèi)理財(cái)需求更為強(qiáng)烈。不過在這種情況下，怎樣篩選投資項(xiàng)目給人們帶來了更大的困擾，特別是對(duì)于一些高端群體，其對(duì)高凈值投資更為關(guān)注，產(chǎn)生了較為強(qiáng)烈的由專門的機(jī)構(gòu)提供理財(cái)服務(wù)的需求。此類需求得到了金融業(yè)的重視，很多證券以及銀行等均陸續(xù)設(shè)置了專門的部門，安排了專業(yè)的人員提供此類服務(wù)。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)中又涌現(xiàn)出了大量的財(cái)富管理公司。
A公司是一家規(guī)模大、知名度高的第三方金融機(jī)構(gòu)，經(jīng)十年左右的成長(zhǎng)與發(fā)展，目前該公司已頗具規(guī)模，在我國(guó)四大一線城市均建立了全資子公司。其主要面向高端群體提供海外置業(yè)、移民、理財(cái)以及保險(xiǎn)等高端服務(wù)，已獲取了多塊金融牌照，如融資租賃、契約基金以及資金管理等，同時(shí)也積極與業(yè)內(nèi)外上市公司、國(guó)企等進(jìn)行了合作，逐漸成為了我國(guó)一個(gè)服務(wù)全面、產(chǎn)品豐富、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的專業(yè)理財(cái)機(jī)構(gòu)，在國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)占據(jù)了日益重要的地位。
1.2 研究現(xiàn)狀
本文研究了國(guó)內(nèi)外大量文獻(xiàn)資料，針對(duì)員工采取的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究的內(nèi)容已非常豐富，并且隨著現(xiàn)代化社會(huì)的不斷進(jìn)步，與之相關(guān)的研究還在持續(xù)地研討與摸索，眾多研究者認(rèn)為對(duì)于企業(yè)管理而言，采取恰當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)措施尤為關(guān)鍵。
1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀
（1）激勵(lì)影響因素研究
Cambon-Thomsen A、Thorisson G A(2014)針對(duì)明顯影響到員工動(dòng)機(jī)的因素進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)因素與保健因素能夠讓員工產(chǎn)生很大的工作幸福感，同時(shí)采用保健激勵(lì)方式可以促使員工更有效地發(fā)泄出內(nèi)心的不滿情緒。 Zingheim(2016)等則分析了眾多知識(shí)型員工的相應(yīng)激勵(lì)因素?cái)?shù)據(jù)，確定對(duì)知識(shí)型員工產(chǎn)生顯著激勵(lì)效果的因素主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，其一是未來發(fā)展前景，其二是成長(zhǎng)空間是否充足，其三是工作環(huán)境是否舒適，其四是薪酬系統(tǒng)的公平性與全面性。
Kozlowski、Stoffer(2017)等在系統(tǒng)化地研究了影響員工激勵(lì)的相關(guān)因素后指出，員工激勵(lì)的影響因素包含了報(bào)酬福利、興趣導(dǎo)向、自我成就感、工作完成的充實(shí)度與挑戰(zhàn)性、同事關(guān)系、發(fā)展平臺(tái)、晉升制度等。
Van P N、Stenger A、Tiet T(2021)充分分析了企業(yè)構(gòu)建良好的激勵(lì)機(jī)制所需滿足的首要條件，即為保證員工能夠保持對(duì)工作高度認(rèn)可度。將員工對(duì)工作的認(rèn)可度轉(zhuǎn)化為激勵(lì)員工不斷發(fā)揮自我價(jià)值的能力，另外，通過一定的成長(zhǎng)、興趣、報(bào)酬以及保障等來促使員工得到激勵(lì)。Schuster（2020）則在分析了企業(yè)人才可以獲得激勵(lì)的方式后，指出激勵(lì)員工從四個(gè)方面入手，其一是企業(yè)為員工制定合理的職業(yè)規(guī)劃，其二是良好工作氛圍，其三是企業(yè)發(fā)展前景良好，其四是優(yōu)良的福利薪酬體系。
第2章 相關(guān)概念界定與理論基礎(chǔ)
2.1 核心人才的概念
2.1.1 核心人才的定義
“key staff”有多種不同的解釋，如關(guān)鍵員工、核心人才以及核心員工等，在此，本文將其統(tǒng)一定義為核心人才。就如同其譯名一般，學(xué)術(shù)界并未就其概念及定義給出統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者針對(duì)核心人才做出了下述幾種定義：
IRS針對(duì)核心人才的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，它認(rèn)為一個(gè)財(cái)年產(chǎn)生的薪酬超出15萬美元同時(shí)具有持股份額1%的、持有5%以上股份的、年薪超出13萬美元的管理者即可以稱之為核心人才。
我國(guó)的學(xué)者楊巍則提出：所謂核心人才指的是企業(yè)內(nèi)具備較高天賦的，且經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)與教育、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平極高經(jīng)營(yíng)管理類及技術(shù)研發(fā)類人才。
楊國(guó)佑從職位具備的相對(duì)價(jià)值入手，定義了核心人才的概念，他認(rèn)為核心人才應(yīng)處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，主要特點(diǎn)包括培養(yǎng)周期長(zhǎng)、知識(shí)面廣、專業(yè)特殊、難以被替代、經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠理解企業(yè)核心的價(jià)值觀等。
張蕾等認(rèn)為，掌握核心業(yè)務(wù)與技術(shù)、控制著關(guān)鍵性資源、能夠深刻的影響到企業(yè)的員工就是核心人才。他們認(rèn)為核心人才并非是一直保持不變的，這類人才會(huì)跟著企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)的改變而變化。
上述為幾類和企業(yè)的核心人才內(nèi)涵相關(guān)的不同界定方法，很明顯不同人在理解核心人才上也存在區(qū)別，學(xué)者們分別就由核心人才所在崗位、對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)、自身素質(zhì)及技能、收入等多方面，深入的研究了核心人才具備的內(nèi)涵。本課題借助分析以及借鑒以前的研究成果獲得下述啟示：假如脫離開某個(gè)行業(yè)、某個(gè)具體企業(yè)和它所處的不同發(fā)展階段這一些有關(guān)的因素對(duì)核心人才進(jìn)行描述，就很難準(zhǔn)確的描述出來。某企業(yè)核心人才進(jìn)入到另外的一個(gè)企業(yè)內(nèi)，就可能不再是核心人才，而核心人才相對(duì)某企業(yè)來說，屬于一類動(dòng)態(tài)變量，也就是同一個(gè)人可能并非在所有發(fā)展階段中都可看作核心人才。
2.2 相關(guān)重要理論基礎(chǔ)
2.2.1 馬斯洛需求理論
上個(gè)世紀(jì)40年代初期，馬洛斯提出了人類激勵(lì)理論，也可以稱之為需求層次理論，以這一理論為基礎(chǔ)，人類成長(zhǎng)的主要?jiǎng)訖C(jī)是內(nèi)在力量，由于社會(huì)個(gè)體均有所不同，所以這種動(dòng)機(jī)也存在著一定的差異，各類需求間存在先后的順序，同時(shí)層次的高低也有著一定的不同。該學(xué)者認(rèn)為人類的需求存在著高低之分，低層次的需要是生理需要，也就是能夠保證人類生存的最基本的需求，比如衣食住行等，假如無法滿足此類需求便很可能會(huì)無法生存。也就表示其屬于最強(qiáng)烈的，無可避免的最低層需求，是人類發(fā)展的最為原始的動(dòng)力。接下來是安全需求，也就是生產(chǎn)生活的安全，人類是一種趨吉避兇的動(dòng)物，希望安全得到保障，該需求對(duì)比起生理需求，要高出一級(jí)，在確保生理需求被滿足之后，就需要保障該需求。所有社會(huì)個(gè)體都對(duì)防御力、自由以及安全等具有強(qiáng)烈的需求。然后是社交需求，所有社會(huì)個(gè)體都希望得到親朋好友、組織甚至他人的理解與關(guān)愛，存在溫暖、愛情以及信任等方面的需求。對(duì)比起生理與安全的需求，該需求更不好把握。社交需求與個(gè)體的性格、所處區(qū)域、經(jīng)歷、習(xí)慣、信仰等相關(guān)，此類需求很難察悟，沒辦法進(jìn)行度量。尊重需求，該需求能夠被分成自尊、他尊、權(quán)利欲三大類，涉及的內(nèi)容主要有他人尊重、自我評(píng)價(jià)與自我尊重等。其中，最高階層的需求是實(shí)現(xiàn)自我需要，要使得此類需求獲得滿足就需要完成和自身能力相稱的工作，把自身潛力更好地發(fā)揮起來，從而變成自己期望的人物。 第3章 A公司核心人才激勵(lì)現(xiàn)狀分析 .......................... 15
3.1 A公司發(fā)展現(xiàn)狀 ................................... 15
3.1.1 A公司發(fā)展概況 ..................................... 15
3.1.2 A公司人力資源管理現(xiàn)狀 ................... 15
第4章 A公司核心人才需求分析 .................................... 33
4.1 A公司核心人才需求特征調(diào)查 .......................... 33
4.1.1 需求特征問卷設(shè)計(jì) .......................... 33
4.1.2 調(diào)查的對(duì)象 ...................... 34
第5章 A公司核心人才激勵(lì)制度優(yōu)化設(shè)計(jì) ................................ 43
5.1 構(gòu)建給予環(huán)境支撐需求的激勵(lì)制度 ......................... 43
5.1.1 打造良好企業(yè)文化 ............................. 43
5.1.2 構(gòu)建公平公正績(jī)效考核制度 ...................... 43
第6章 A公司核心人才激勵(lì)制度實(shí)施的保障措施
6.1 組織保障
設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)主要是借助整合以及優(yōu)化組織資源，將企業(yè)某個(gè)階段中最合適的管理模式確定下來，使得組織資源的價(jià)值以及組織績(jī)效都實(shí)現(xiàn)最大化。通常涵蓋著下面幾點(diǎn)原則：任務(wù)目標(biāo)、專業(yè)分工和協(xié)作、指導(dǎo)統(tǒng)一、有效管理制度、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合、責(zé)權(quán)相結(jié)合、適應(yīng)性和穩(wěn)定性相結(jié)合、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等等原則。較優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)能夠從正面發(fā)揮出激勵(lì)員工也就是核心人才的積極性，所以A公司需要強(qiáng)化設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以此方式確保激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化的方案能夠得到順利的落實(shí)。
6.1.1 深入組織激勵(lì)指導(dǎo)
一般來說，較好的組織激勵(lì)能夠在優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制過程中產(chǎn)生指導(dǎo)作用。當(dāng)企業(yè)制定、貫徹執(zhí)行、后期反饋和優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)的機(jī)制方案過程中，企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)站在全局的層面上，將準(zhǔn)確的方向、目標(biāo)、指導(dǎo)意見提供給制定者。使員工感覺到自身處在一個(gè)相對(duì)靠譜以及有愛的集體內(nèi)。企業(yè)的高層管理人員為制定者指明確切的方向及目標(biāo)，能夠使得自身不再需要進(jìn)行摸索探討，使他們有更多的時(shí)間來提高自身綜合素質(zhì)以及工作能力。
6.1.2 強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)監(jiān)督
組織結(jié)構(gòu)需要考核以及監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行的情況，確保整個(gè)過程都是公平透明的，與此同時(shí)還需要監(jiān)督員工的個(gè)人行為。恰當(dāng)?shù)目隙▎T工的監(jiān)督能夠?qū)⑵渥孕帕?、奮發(fā)向上的精神培養(yǎng)起來。現(xiàn)階段，很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具備很大的意義，然而卻缺少了足夠力度的監(jiān)督。A公司需要確保在運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制時(shí)是公平公正、透明公開的，確保每一位核心人才都具備追求精神以及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面的權(quán)利，如此他們才會(huì)盡自身全部力氣來為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。 第7章 結(jié)論與展望
7.1 結(jié)論
本課題通過對(duì)A公司核心人才激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，通過對(duì)核心人才激勵(lì)滿意度調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)管理方面，持滿意態(tài)度、不太滿意態(tài)度與很不滿意態(tài)度的核心人才占比分別為9%、25%與44%；績(jī)效考核方面，調(diào)查結(jié)果顯示績(jī)效考核的滿意度A公司員工評(píng)價(jià)是最低的，有超過60%核心人才表示很不滿意；薪資福利方面主要包括薪資與傭金，調(diào)查顯示員工對(duì)公司當(dāng)前薪資水平持不滿意態(tài)度的占比達(dá)到了30%，不太滿意的占比達(dá)到了42%。而傭金制度有49%的核心人才選擇的是不太滿意，且有32%的核心人才選擇了很不滿意；而職業(yè)發(fā)展方面，對(duì)人才晉升持很不滿意與不太滿意態(tài)度的員工占比分別為30%與40%左右，只有22%的人表示了滿意。由此可見，A公司的核心人才激勵(lì)問題主要體現(xiàn)在，當(dāng)下激勵(lì)機(jī)制沒有足夠的吸引力，同時(shí)福利保障制度也比較缺失，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過各種方式獵聘企業(yè)核心人才，而人才在企業(yè)當(dāng)中能夠?qū)崿F(xiàn)的職業(yè)發(fā)展也比較有限。之后以雙因素激勵(lì)理論為基礎(chǔ)，通過馬斯洛需求理論分析核心人才的各項(xiàng)需要發(fā)現(xiàn)，其中，環(huán)境支撐需求最是緊迫，得分達(dá)到了4.16。而業(yè)務(wù)成就與自我發(fā)展需求比較強(qiáng)烈，得分分別達(dá)到了4.07分與4.03分，薪酬福利以及工作自主則僅有3.71與3.52。并通過對(duì)比分析的方式進(jìn)一步探究不同核心人才所具備的需求特征。從而發(fā)現(xiàn)：
在核心人才的年齡因素來說，隨著核心人才年齡的提高，其針對(duì)企業(yè)環(huán)境支撐所提出的需求迫切度也更高，他們更加渴望能夠處在一個(gè)具備良好企業(yè)環(huán)境的企業(yè)中，使得自身可以安心工作。而26歲到35歲之間的與36歲到45歲之間的相比，前者并不過于關(guān)注薪酬福利，這表示處于36至45歲年齡段內(nèi)的核心人才受到家庭與生活壓力影響，導(dǎo)致他們更加迫切的需要優(yōu)越薪酬福利；
在核心人才的性別因素當(dāng)中，男性與女性核心人才的需求存在著明顯的差異，核心人才的需求會(huì)受到性別直接且顯著的影響。同時(shí)，核心人才當(dāng)中，女性相較于男性更加注重環(huán)境支持，對(duì)別的需求往往沒有男性表現(xiàn)的強(qiáng)烈，特別是自我成長(zhǎng)空間、成就實(shí)現(xiàn)以及環(huán)境支持等，男性與女性的關(guān)注程度存在著明顯的差異；
參考文獻(xiàn)（略）