本文是是一篇人力資源管理論文，筆者認為新績效管理體系圍繞績效計劃的科學制定、監(jiān)控與輔導、反饋與改進以及績效結(jié)果應用一套完整的閉環(huán)，將績效管理思路轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;輕考核、重激勵”，同時為保障優(yōu)化后績效管理體系的有效實施，配套設計了組織機構(gòu)、制度規(guī)范、企業(yè)文化及信息化技術保障等多方面的保障措施。
第1章  緒論
1.1  研究背景與意義
1.1.1  研究背景
過去二十年間，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)以較高的速度發(fā)展，在國民經(jīng)濟中的主導作用日益擴大，伴隨中國城鎮(zhèn)化步伐，房地產(chǎn)行業(yè)在改善人們居住環(huán)境、擴大就業(yè)、增加地方政府財政收入等多方面發(fā)揮重要作用，并拉動上下游產(chǎn)業(yè)帶動整體國民經(jīng)濟發(fā)展。然而在其高速發(fā)展的背后顯露的問題日益嚴重，房價一路飆升、居高不下，引起社會和民眾的持續(xù)關注；近幾年在行業(yè)高速發(fā)展下，房地產(chǎn)企業(yè)大肆舉債、加大杠桿、盲目擴張，當前行業(yè)市場下行、疊加政策調(diào)整，部分高負債企業(yè)陷入流動性危機，債務問題惡化。同時，近年來房價飛漲與行業(yè)市場的繁榮讓房地產(chǎn)企業(yè)忽視了內(nèi)部管理，盲目追求規(guī)?；?，過度關注增長類指標，忽視了規(guī)模、利潤、安全性三者之間的平衡。隨著城鎮(zhèn)化率的提升，人口結(jié)構(gòu)的變化，房地產(chǎn)行業(yè) 已由增量市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁?，行業(yè)正在步入精細化管理運營時代。
2021年房地產(chǎn)行業(yè)迎來了史上最嚴監(jiān)管，從“三條紅線”到“住房貸款兩個集中度”，從二十二城“集中供地”到“房地產(chǎn)稅改革試點”等，以金融、土地、財稅、投資、立法等手段形成了一系列長效管理政策。以恒大為代表的部分房企暴雷、多地土地出現(xiàn)流拍，房地產(chǎn)行業(yè)陷入行業(yè)動蕩、市場洗牌的多重壓力，眾多房企不可避免的面臨著更大的不確定性和風險。房地產(chǎn)企業(yè)唯有加強內(nèi)部管理、提升自身能力，以成熟的管理機制、穩(wěn)健的財務能力應對萬變的市場，在規(guī)模、利潤、安全性三者之間取得平衡，才能在復雜的市場競爭格局中立于不敗之地。尤其是對于民營中小房企，要在當前市場環(huán)境下求得生存與發(fā)展的空間，就需要切實加強對其企業(yè)的現(xiàn)代化管理?？茖W有效的績效管理不但可以促進公司實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，反映組織設置與運行的有效性，更能通過激發(fā)員工的內(nèi)在動力，發(fā)揮強大的主人翁意識，提高組織績效，確保為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。
1.2  研究內(nèi)容與方法
1.2.1  研究內(nèi)容
本文分為四章，各章基本內(nèi)容如下：
第一章是緒論，從總體上闡明了研究背景、意義，內(nèi)容與方式，同時概況總結(jié)了目前績效管理的理論基礎，并介紹了最常用的三種考核工具，分別為關鍵績效考核、目標管理以及平衡計分卡，并就相關領域當前的研究現(xiàn)狀進行了總結(jié)。
第二章從企業(yè)的當前發(fā)展狀況入手，通過查閱資料、管理層面對面訪談、以及全員匿名調(diào)查問卷的形式，對新星宇地產(chǎn)集團績效管理現(xiàn)狀進行充分調(diào)研了解。調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前績效管理主要存在與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效的規(guī)則設計不科學，過分關注短期業(yè)績，以及過于偏重考核環(huán)節(jié)等問題，針對企業(yè)當前發(fā)展現(xiàn)狀，對上述問題的產(chǎn)生進行了深入的分析。
第三章主要內(nèi)容為，針對新星宇目前績效管理存在的問題提出優(yōu)化與改進方案，包含優(yōu)化目標與原則，優(yōu)化整體思路，優(yōu)化程序與規(guī)則以及績效實施流程中完整閉環(huán)。
第四章重點內(nèi)容為優(yōu)化后績效管理體系各項保障措施，包括組織、制度、文化以及信息化四個方面的措施。
第五章最后針對上述分析與優(yōu)化的過程得出研究結(jié)論、不足及展望。
第2章  新星宇地產(chǎn)集團績效管理現(xiàn)狀及問題分析
2.1  企業(yè)概況
2.1.1  集團簡介
新星宇地產(chǎn)集團發(fā)軔于1991年，前身為國有企業(yè)，于2006年完成企業(yè)改制，是長春最早的一級開發(fā)資質(zhì)企業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為是吉林省本土地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。改制十五年以來，新星宇地產(chǎn)集團堅持以推動城市更新為使命，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)已發(fā)展中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)200強排名第129位、中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值100強，自2014年至2019年作為本土企業(yè)連續(xù)六年排名第一。
作為城市更新的推動者，新星宇地產(chǎn)集團立足本土，致力于改善城市基礎建設、公共服務及提升人們的生活質(zhì)量。，2016年起新星宇開始全國化布局，將業(yè)務拓展至全國，目前已在東北、華北、華中、華東、華南成立五大區(qū)域公司，目前擁有位于中國六個省份10個城市，截至目前累計開發(fā)項目60余個，土地儲備總額近400萬平方米，另外在長春市戰(zhàn)略土儲建面1300萬平方米的棚戶區(qū)改造項目、外阜戰(zhàn)略合約土地儲備約6000畝。
2.1.2  組織架構(gòu)與管控模式
為提升組織效能和運營效率，以“落實經(jīng)營責任主體”為基礎，新星宇地產(chǎn)集團實行三級管控架構(gòu)，既集團總部、區(qū)域公司、城市/項目公司，通過明確三級組織的角色定位、職能分工、權責界面，有效確保戰(zhàn)略規(guī)劃工作的執(zhí)行、落實。
在運營管控模式下，集團總部定位為定方向、建標準、控風險、統(tǒng)管理、審結(jié)果，總部各專業(yè)條線主要對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈最具風險的前端，以及后端影響客戶與品牌關鍵環(huán)節(jié)進行控制，審批重大決策，服務支持過程檢查賦能區(qū)域。區(qū)域公司、城市公司作為項目開發(fā)實施責任主體，定位為利潤中心、經(jīng)營責任主體，統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)/城市內(nèi)項目資源，拓展發(fā)展機遇。 2.2  績效管理現(xiàn)狀調(diào)研
針對新星宇地產(chǎn)集團的績效管理體系設計與實施情況，通過查閱其現(xiàn)行績效管理制度，結(jié)合管理層訪談與員工層問卷調(diào)研，全方位了解目前集團的績效管理現(xiàn)狀。
2.2.1  現(xiàn)行績效管理方案
新星宇地產(chǎn)集團的績效管理主要采用基于目標管理的KPI績效考核方法，考評周期為季度、年度。同時將績效管理分為兩類，組織績效主要應用于集團整體、各區(qū)域公司、城市公司，以及各級組織中的管理部門，個人績效主要應用于員工個體。同時為確保組織績效目標有效分解。確保上下同欲，集團采用組織績效考核結(jié)果與個人績效考核結(jié)果相聯(lián)動的方式，并將結(jié)果應用在浮動績效薪酬與獎勵兌現(xiàn)中，主要考核管理與規(guī)則如下：
2.2.1.1  績效考核指標分類
目前集團將績效考核指標分為三類
（1）關鍵績效指標（KPI）：是指直接影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關鍵因素，一般分為經(jīng)營指標和管理指標，主要來自于公司戰(zhàn)略、經(jīng)營與管理目標以及工作職能的分解，指標必須符合SMART原則。
（2）計劃績效指標（PPI）：是基于考核雙方共同制定的工作計劃，含定性和定量指標，主要來自于企業(yè)管理要求、工作任務書、工作計劃書及階段性工作要求，指標應可衡量、可評價。
（3）行為績效指標（BPI）：主要是提取于集團戰(zhàn)略、企業(yè)文化對中基層人員的行為、態(tài)度所做出的要求，目前具體指標為“責任心、主動性、團隊配合、學習與發(fā)展”。
第3章  新星宇地產(chǎn)集團績效管理體系優(yōu)化 ............................. 24
3.1  績效管理優(yōu)化目標與原則 ........................... 24
3.2  績效管理優(yōu)化思路 ............................ 26
3.3  績效管理規(guī)則優(yōu)化 ..................... 28
第4章  新星宇地產(chǎn)集團績效管理體系的實施保障 ..................... 40
4.1  績效管理體系實施的組織保障 ...................... 40
4.2  績效管理體系實施制度保障 ....................... 41
4.3  績效管理體系實施文化保障 ....................... 42
結(jié)論 ..................... 44
第4章  新星宇地產(chǎn)集團績效管理體系的實施保障
4.1  績效管理體系實施的組織保障
4.1.1  績效委員會
設立績效委員會，將其作為績效管理的最高決策機構(gòu)。績效委員會負責確定組織及個人績效考核計劃、并審批最終績效成果，其人員組成為董事會成員作為常設委員，人力資源部等相關部門作為非常設委員，必要時也可邀請外部專家加入?？冃瘑T會的主要工作職責包括集團績效管理制度或方案的審批，執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。
4.1.2  完善各級人員績效管理職責 傳統(tǒng)思維通常認為績效管理的就是人力資源部門的事情，這其中甚至包括人力資源部門本身。但事實上在企業(yè)當中績效管理各級組織和人員都應對它負責的，將房地產(chǎn)企業(yè)組織內(nèi)部的人員按部門和角色進行劃分，可分為公司負責人、部門負責人、人力資源部門三個角色，這三個角色在績效管理當中都需要發(fā)揮各自的職責。
結(jié)論
改革開放四十多年以來，房地產(chǎn)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)定器和壓艙石發(fā)揮了重要作用。當前房地產(chǎn)行業(yè)的變革與洗牌是對過去野蠻生長的修正與調(diào)節(jié)，未來我國房地產(chǎn)市場的發(fā)展重點應圍繞民生保障，政策層面上以防控風險、保民生為主。高質(zhì)量經(jīng)濟發(fā)展將長期成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主題，未來對于房地產(chǎn)企業(yè)的要求也同樣如此。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期逐漸落幕，地產(chǎn)行業(yè)半金融屬性也將逐步減弱，制造業(yè)屬性上升，購房需求逐漸回歸居住本質(zhì)。在此背景下房地產(chǎn)行業(yè)過去盈利模式發(fā)展重大轉(zhuǎn)變，像新星宇地產(chǎn)集團這樣的房地產(chǎn)企業(yè)必須全面實現(xiàn)精細管理，向管理要效益，才能在快速變化的市場和激烈的競爭格局中求得一方生存空間。
伴隨房地產(chǎn)行業(yè)邏輯的深刻變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必然隨之調(diào)整。談及“向管理要效益”，建立屬于自身的競爭優(yōu)勢，我們更不可避免的要面對企業(yè)的績效管理。因此，建立一套基于戰(zhàn)略的，行之有效的績效管理體系對新星宇地產(chǎn)集團的當前發(fā)展至關重要。原有的績效管理存在諸多問題，包括戰(zhàn)略脫節(jié)，員工缺乏積極性，激勵作用減弱等，無法支撐企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的達成，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。
本文通過深度訪談、全員問卷調(diào)研，在了解公司戰(zhàn)略目標、組織架構(gòu)的基礎上，利用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等工具，為新星宇地產(chǎn)集團重新優(yōu)化了績效管理體系，為其優(yōu)化設計了較為完整的方案，并制定了相應的保障措施。新績效管理體系圍繞績效計劃的科學制定、監(jiān)控與輔導、反饋與改進以及績效結(jié)果應用一套完整的閉環(huán)，將績效管理思路轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;輕考核、重激勵”，同時為保障優(yōu)化后績效管理體系的有效實施，配套設計了組織機構(gòu)、制度規(guī)范、企業(yè)文化及信息化技術保障等多方面的保障措施。
參考文獻（略）