本文是一篇人力資源管理論文，本篇論文通過分析公司績效考核存在的問題，借助平衡計分卡對南航物流公司的戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，繪制了深圳分公司的戰(zhàn)略地圖，比較系統(tǒng)的搭建了一套績效考核方案，初步形成了公司人力資源三項制度改革的機(jī)制保障，為南航物流人力資源三項制度改革和南航物流戰(zhàn)略落地提供了先試先行的示范模板。
第1章緒論
1.1選題背景及研究意義
1.1.1選題背景
1、國企混改三年行動的外在要求。當(dāng)前，國企混改已成為國有企業(yè)建立市場化經(jīng)營機(jī)制、完善治理機(jī)制、提高企業(yè)抗風(fēng)險能力、突出主業(yè)盈利能力和提高企業(yè)整體效率的重要舉措。根據(jù)國企三年行動要求，國有企業(yè)在完成混改第一階段“股份改制”任務(wù)的基礎(chǔ)上，將工作的重點轉(zhuǎn)入了市場化機(jī)制改革，期望通過建立和完善更加健全、更適應(yīng)市場化發(fā)展的機(jī)制，激活企業(yè)活力、激發(fā)員工的動力，通過轉(zhuǎn)化機(jī)制，提高運營的效率，從而為股東帶來長期利益。根據(jù)國企改革三年行動方案規(guī)劃，人力資源制度改革在國企混改中，屬于體制改革方面的硬骨頭，從中央到地方的混改試點企業(yè)，均要在2022年前完成三項制度的改革，即“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能多能少”的改革。國企改革三年行動方案指出，要通過改革打破國企長期存在的一些問題，比如人力資源制度固化、干部晉升和員工發(fā)展道路不暢、薪酬制度僵硬等問題，從而實現(xiàn)“激勵與貢獻(xiàn)匹配、崗位與責(zé)任匹配、年齡與職位匹配、人數(shù)與效益匹配”的效果，真正使人力資源成為國有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資本。因此，開展績效考核制度改革是國企改革三年行動的剛性要求。
2、南航物流公司推進(jìn)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)在需要。南航物流公司在2021年將人力資源三項制度改革列入“十四五”發(fā)展規(guī)劃綱要的七場硬仗之一。發(fā)展綱要提出，要嚴(yán)格業(yè)績考核和干部考核結(jié)果應(yīng)用、建立差異化的薪酬兌現(xiàn)方案，合理拉開領(lǐng)導(dǎo)干部薪酬差距，按照市場化經(jīng)營管理機(jī)制方向，堅持任期制契約化管理，逐步建立健全一套適應(yīng)公司運營和管理特點的業(yè)績、激勵、退出等管理規(guī)則，通過績效考核為公司提供科學(xué)有效的人力資源管理決策制度保障。
1.2 BSC國內(nèi)外研究動態(tài)
1.2.1國外研究動態(tài)
1、羅伯特卡普蘭與戴維諾頓(1992)在哈佛大學(xué)商務(wù)評論聯(lián)合撰寫了《平衡計分卡：績效評估與驅(qū)動的方法》，為企業(yè)提供了平衡計分卡這一新的工具，將多種指標(biāo)提到基層績效層面上，標(biāo)志著是績效考核有了革命性的進(jìn)步。此后，從1996年到2008年，兩位科學(xué)家又相繼發(fā)表了《平衡計分表:化戰(zhàn)略為行動》等一系列著作。他們對平衡計分卡在不同階段間的因果驅(qū)動原理進(jìn)行了解釋，并向管理者們提供了平衡計分卡公司戰(zhàn)略管理地圖的一些常用模版，并指出了從無形成果向有形結(jié)果轉(zhuǎn)變的技術(shù)發(fā)展道路，描述了如何用員工的日常工作支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)，完整系統(tǒng)的描繪了平衡計分卡的操作技術(shù)路線。在平衡計分卡面世之后，法國美孚石油公司于1994年借鑒了平衡計分卡的理論，把平衡計分卡視為企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的核心機(jī)制，并按照平衡計分卡的運作過程，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，重新整合了整個企業(yè)的工作過程，從而形成了團(tuán)隊、部門、組織、個人的績效關(guān)系因果樹，把平衡計分卡中四個層次的戰(zhàn)略目標(biāo)與不同層次之間的業(yè)績關(guān)系反映了起來，從而帶動員工們向著完成部門與個人業(yè)績目標(biāo)的方面發(fā)展，平衡計分卡的成功運用使得美孚石油在公司經(jīng)營上取得了巨大的成功。
2、美國學(xué)者保羅·尼文（2002）著作了《平衡計分卡實用手冊》一書。此書共有12章，在這本著作中，保羅·尼文講述了如何將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€層面的績效，將組織的無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為實實在在的價值，并從為何開發(fā)平衡計分卡、從何處開始著手構(gòu)建平衡計分卡等準(zhǔn)備工作，到如何構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、設(shè)計績效考核指標(biāo)，再到確定目標(biāo)值與行動方案的優(yōu)先順序等進(jìn)行了系統(tǒng)全面的介紹。
第2章績效考核的概念和相關(guān)理論
2.1基本概念界定在國內(nèi)外各種有關(guān)績效的文獻(xiàn)中，績效管理和績效考核兩種概念都被廣泛的使用，人們在企業(yè)的管理實踐中，則經(jīng)常把這兩個概念混淆，但從管理實踐上看，績效考核是績效管理四大環(huán)節(jié)中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能將績效考核等同于績效管理。本文的寫作方向是績效考核，因此在寫作之前，需對績效考核理論進(jìn)行準(zhǔn)確認(rèn)知和理解。
2.1.1績效的概念
績效（performance）是指工作的效率、效果，績效概括起來有三種觀點：第一種認(rèn)為績效是結(jié)果，第二種認(rèn)為績效是行為，第三種認(rèn)為績效是行為和結(jié)果的統(tǒng)一。第一種和第二種有著某些方面的局限性，不足以準(zhǔn)確表達(dá)績效的定義，也不利于企業(yè)實踐中對績效的管理。因此，普遍的觀點對績效的定義是“行為與結(jié)果的統(tǒng)一”。我國學(xué)者方振邦、唐?。?018）在他們的著作《戰(zhàn)略性績效管理》一書中指出：績效是指組織和個人在任期內(nèi)的履職表現(xiàn)情況以及工作任務(wù)完成的情況，績效是組織所期望的，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而展現(xiàn)在、不同層面的工作行為及其結(jié)果，績效是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰(zhàn)略等的重要表現(xiàn)形式。
2.1.2績效考核的概念
績效考核(performance appraisal,PA)又稱為企業(yè)績效考核,是績效管理工作四個重要組成部分的第三環(huán)，同時也是企業(yè)績效管理工作中專業(yè)性最強(qiáng)、最為重要、最受企業(yè)管理者和職工重視的一項工作，績效考核是指企業(yè)按照政策與考評目標(biāo)中所規(guī)定的評價方式和考評要求，由企業(yè)績效考核機(jī)構(gòu)完成對考評主體的評價工作，并由選定的考評主體對每個評價指標(biāo)通過一項或多項的評價方式加以考核，從而對組織或個人的業(yè)績?nèi)蝿?wù)實現(xiàn)狀況加以評價的工作流程。
2.2績效考核相關(guān)理論
2.2.1期望理論
期望理論（Expectancy Theory）是由北美的著名學(xué)者維克托•弗魯姆在1964年提出的，期望理論是管理學(xué)和心理學(xué)中的一種理論，其又被稱為“效價-手段-期望理論”。這種理論認(rèn)為，要有效的激勵員工就必須讓他明白三點，第一是工作能提供他們所真正需要的物質(zhì)上和精神上的獎勵，第二是他們所期望得到的獎勵通常來說總是和績效所聯(lián)系在一起的，第三是任何人只要持之以恒的努力工作就一定能提高他的績效水平。
期望理論中需要與目標(biāo)之間的關(guān)系可以用一個公式表示：
激勵力=期望值×效價其中，激勵力即目標(biāo)的行動力，是個體為了實現(xiàn)某種績效而產(chǎn)生的積極性和發(fā)揮的潛力；期望值是指個體的一種信心，即個體對其完成某種目標(biāo)的概率的主觀判斷；效價就是完成某種目標(biāo)給個體帶來的滿足感或者價值，效價越高，個體完成目標(biāo)的動力就越大，相應(yīng)的激勵力就越高。根據(jù)這個公式的理論，企業(yè)績效考核實踐中，為了提高考核對象的激勵力，即行動力，就要在指標(biāo)設(shè)置階段給考核對象設(shè)置一些能為其帶來高滿足感的指標(biāo)，設(shè)置一些夠得著的、明確的指標(biāo)，增加個體完成目標(biāo)的信心。
第3章南航物流深圳分公司績效考核現(xiàn)狀調(diào)查分析.......................16
3.1南航物流深圳分公司基本情況..............................16
3.1.1南航物流公司簡介.........................................16
3.1.2南航物流深圳分公司簡介...................................17
第4章基于BSC的南航物流深圳分公司績效考核方案設(shè)計.................31
4.1實施BSC的可行性分析.................................31
4.2基于BSC的績效考核方案設(shè)計原則和流程............................32
第5章運行保障措施.........................................63
5.1成立績效考核委員會.......................................63
5.2對績效考核主體進(jìn)行培訓(xùn)..............................64
第5章運行保障措施
5.1成立績效考核委員會
績效考核工作要取得成功，必須得到公司高層的支持，將績效考核作為一把手工程，由公司總經(jīng)理和黨委書記掛帥親自抓績效考核工作。成立由總經(jīng)理和黨委書記為組長的績效考核委員會，委員會成員主要由公司高層和負(fù)責(zé)人力資源管理、財務(wù)管理、安全管理的相關(guān)職員組成。委員會下設(shè)辦公室，辦公室主任由分管職能的副總擔(dān)任，辦公室負(fù)責(zé)績效考核數(shù)據(jù)來源的確認(rèn)、數(shù)據(jù)的收集、結(jié)果的反饋等工作。實施新的績效考核辦法是一項系統(tǒng)性的工程，必然會引起企業(yè)各個層面的利益變化，進(jìn)而導(dǎo)致沖突，且績效考核是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要大量的人力、物力、財力的支持，因此，要想做好績效考核工作，必須成立一些職能小組。故在辦公室內(nèi)劃分為三個小組，分別是績效協(xié)調(diào)小組、培訓(xùn)輔導(dǎo)小組、技術(shù)支援小組。各小組具體人員組成和職責(zé)詳見表5.1： 結(jié)論
本篇論文的研究背景是國企改革三年行動和南航物流混改后提出的人力資源三項制度改革，全文以南航物流深圳分公司為研究對象，通過分析公司績效考核存在的問題，借助平衡計分卡對南航物流公司的戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，繪制了深圳分公司的戰(zhàn)略地圖，比較系統(tǒng)的搭建了一套績效考核方案，初步形成了公司人力資源三項制度改革的機(jī)制保障，為南航物流人力資源三項制度改革和南航物流戰(zhàn)略落地提供了先試先行的示范模板。通過研究本文得出了以下結(jié)論：
1、南航物流深圳分公司作為一個新組建的公司，績效考核存在諸多不足，主要表現(xiàn)在績效考核沒有承接南航物流的戰(zhàn)略；因近幾年是航空物流發(fā)展的黃金時期，公司績效考核關(guān)注財務(wù)指標(biāo)過多，忽略了長期目標(biāo)；公司的績效考核存在斷層現(xiàn)象，對一些無法用量化的指標(biāo)進(jìn)行分解的考核目標(biāo)，沒有進(jìn)行有效分解；考核出現(xiàn)寬大化傾向和近因效應(yīng)；考核周期不合理，對部門的考核過于集中，考核周期內(nèi)一些結(jié)果尚未出現(xiàn)成果，無法進(jìn)行考評；另一方面頻繁的考核費時費力，增加了管理的成本；對考核結(jié)果的運用則基本停留在薪酬發(fā)放方面。
2、績效考核是戰(zhàn)略性績效管理的核心環(huán)節(jié)，建立科學(xué)的績效考核方案是人力資源三項制度改革的重要抓手，深圳作為南航物流公司的重要糧倉和大本營，其組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，改革發(fā)展中遇到的問題與南航物流公司具有高度的相似性，深圳是縮小版的南航物流。因此，一方面深圳的改革成功對南航物流至關(guān)重要，另一方面，將改革發(fā)展壓力大的難題在深圳先試先行，待深圳取得成功后再向南航物流全面鋪開，具有十分重要的意義。
3、以平衡計分卡為工具重新為南航物流深圳分公司設(shè)計的績效考核方案，既滿足承接南航物流公司戰(zhàn)略的目的，也解決了深圳分公司績效考核自身存在的不足。新的績效考核方案創(chuàng)造性的將公司9個部門，按照業(yè)務(wù)類型合并為三個板塊進(jìn)行考核，這個思路是南航物流公司從而出現(xiàn)過的，這個創(chuàng)新點注重了團(tuán)隊協(xié)作的效果，能將一些不好分解的指標(biāo)兌現(xiàn)到部門。
參考文獻(xiàn)（略）