本文是一篇人力資源管理論文，本文以 H 公司為研究對象，對其進行問卷調(diào)查，通過對問卷信息的收集和整理，歸納得出 H 公司實施績效管理的現(xiàn)狀及問題：（1）績效管理概念混淆不清；（2）績效溝通和輔導不充分；（3）績效考核內(nèi)容不利于激發(fā)員工主觀能動性；（4）績效考核診斷缺乏；（5）績效反饋不及時。

第一章  緒論

第一節(jié)  研究背景與研究意義
一、研究背景
進入新世紀后，全球經(jīng)濟形勢發(fā)生了重大變化，一方面，全球經(jīng)濟一體化格局進一步加強，另一方面，經(jīng)濟一體化也帶來了市場競爭的不斷激烈化，必然增強了企業(yè)在市場經(jīng)濟活動中的不穩(wěn)定性，進而促使企業(yè)不斷強化自身管理能力，努力從自身管理的角度來提升競爭力，由此以來，提升人力資源管理能力，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中占據(jù)了相當大的權(quán)重，越來越多的企業(yè)把資源和精力投入到人力資源管理工作中來。與此同時，隨著企業(yè)組織形態(tài)不斷迭代，也推動了企業(yè)與人力資源關系的不斷優(yōu)化和重構(gòu)，促使企業(yè)不斷改善和優(yōu)化企業(yè)績效管理方式和手段，以在不斷發(fā)展變化的市場新形勢下保持應有的競爭力。由此可見，對企業(yè)績效管理進行優(yōu)化和創(chuàng)新，已成為目前我國企業(yè)發(fā)展中必須去解決的重點和難點。
與此同時，近年來，OKR 理論逐步引起了學術領域和實踐領域的關注，被逐步應用到企業(yè)績效管理的創(chuàng)新研究中，并在應用實踐中得到了有效的驗證，因此，OKR 已被認為是一種更好的、可替代的績效管理工具，彌補了傳統(tǒng)的績效管理工具往往只注重績效考核和評估的不足，加強了在績效管理中過程的跟蹤，激發(fā)員工主觀能動性，提升員工工作成就感及公平感。因此，與傳統(tǒng)績效管理工具相比，OKR 能夠極大的減少績效管理實施產(chǎn)生的不足和負面影響。探索構(gòu)建基于 OKR 的企業(yè)績效管理模式，已在理論和實踐領域有較好的沉淀和積累。
本文選取研究的案例公司 H 公司，是一家成立和發(fā)展了十多年的民營非上市企業(yè)，以高新技術為產(chǎn)業(yè)，專注于高頻譜技術開發(fā)。近年來，伴隨著公司的快速發(fā)展，該公司員工數(shù)量從早期的不足 100 人已經(jīng)發(fā)展到上千人的規(guī)模。然而，該公司從 2018 年至今，其市場業(yè)績和財務表現(xiàn)開始較預期呈現(xiàn)出較大落差，公司研發(fā)成本快速增加，銷售業(yè)務短期內(nèi)難成規(guī)模，公司整體現(xiàn)金流和利潤下降，經(jīng)營壓力不斷增強，提升員工績效，扭轉(zhuǎn)公司市場經(jīng)營形勢，優(yōu)化和改進績效管理活動迫在眉睫。鑒于上述背景，本文以 H 公司為研究對象，探索研究了針對該公司的績效管理改進措施。

第二節(jié)  國內(nèi)外研究綜述
一、國外研究綜述
（一）關于 OKR 的研究
20 世紀 70 年代，安迪·格魯夫（1976）在 MBO 研究成果的基礎上，基于對 MBO 的衍生，率先提出了 OKR，并將其進行了實踐性的應用，總結(jié)出 OKR的關鍵和核心在于“精少、公開、透明”。20 世紀 90 年代末，約翰·道爾在谷歌應用了 OKR，在這一時期，OKR 在企業(yè)應用實踐中得到發(fā)揚光大，后陸續(xù)被全球各大知名企業(yè)所嘗試和應用。保羅.R.尼文（2018）主要對 OKR 的概念進行了研究，他認為 OKR 的本質(zhì)就是一個框架體系，旨在實現(xiàn)組織內(nèi)的個體能夠相互協(xié)作，共同實現(xiàn)目標。里.克勞（2017）研究認為，OKR 是自上而下的績效管理方法，首先是 CEO 及其他領導進行目標設定，然后把目標分解到各個部門，隨后發(fā)展到團隊，最后再確定到個人。同時，他認為，OKR 具體目標的設定應經(jīng)過企業(yè)的管理者和員工的討論?？死锼沟倌?沃特克（2017）研究提出，OKR在其實施過程中，是企業(yè)組織團隊成員共同討論得出的結(jié)果。
（二）基于 OKR 的績效管理相關研究
關于基于 OKR 的績效管理研究中，Christina Wodtk（e2015）在研究中對 OKR和 KPI 分別進行了分析，提出兩者最大的區(qū)別在于，OKR 的關注重點在于鎖定目標，KPI 的關注重點在于指標，兩種績效管理工具在應用中各有側(cè)重點，但OKR 作為一種基于 KPI 基礎的績效管理思維的創(chuàng)新和進步，對企業(yè)績效管理的效用更加明顯，能夠幫助企業(yè)圍繞著真正的、可衡量的目標做事。國外學者的相關研究表明，KPI 績效考核模式有一定的缺陷，在實操過程中存在較多的問題。OKR 績效考核模式的出現(xiàn)在一定程度上彌補了 KPI 績效考核系統(tǒng)的不足，將目標的實現(xiàn)與員工的績效分離，使員工充分發(fā)揮自身的主觀能動性?？梢哉f，OKR績效考核模式是對 KPI 績效考核模式的優(yōu)化，在實踐過程中也取得了較好的效果?？死锼沟倌?middot;沃特克（2017）對 OKR 工作法進行了研究，強化了團隊目標的重要性，認為基于 OKR 的績效管理，最終應聚焦到團隊目標上。同時，在目標實現(xiàn)的過程中，一旦遇到目標無法實現(xiàn)的情況，則應該及時對目標進行調(diào)整，但不能違背或抵觸企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標。同時，在具體應用實施時，要善于分階段、分周期進行，并定期對績效管理的實施情況進行復盤、總結(jié)，以此來不斷提升和優(yōu)化績效管理活動。
目前，OKR 已經(jīng)在全球各大行業(yè)的代表性企業(yè)中得到了實踐應用和發(fā)展，并取得了實踐性的成效，社會的認可度也比較高，實施成效較顯著的代表性企業(yè)有 Google、Linkedin、Twitter 等。關于這些企業(yè)實踐應用 OKR 后的體驗和評價，正如迪克·科斯特羅（2019）如此說：“OKR 是一個非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略衡量的方法。

第二章  主要概念與相關績效管理工具

第一節(jié)  績效管理
績效是衡量企業(yè)成功與否的關鍵要素，績效管理是企業(yè)內(nèi)部管理最為關注的內(nèi)容和問題。掌握企業(yè)績效管理的相關概念和理論基礎，理解企業(yè)績效管理的實質(zhì)和內(nèi)涵，才能有效實現(xiàn)企業(yè)績效的質(zhì)量和水平，實現(xiàn)企業(yè)績效管理的全面提升。
一、績效與績效管理概念
（一）績效
績效是績與效的組合?？兪菢I(yè)績、成績，體現(xiàn)為目標或愿景的實現(xiàn)；效是投入產(chǎn)出的效率，實際達到的效果，取得的效益、成效?？冎饕P注結(jié)果所得的多少，效除了關注結(jié)果所得，還關注所得與所耗的配比過程是否適當?？偟膩碚f，績效是組織或特定主體在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況及對利益相關方的貢獻程度。
在《韋伯斯特詞典》中對“績效”的解釋主要如下：一種是表示正在執(zhí)行或已完成的活動，一種是表示正在進行或已取得成績的重大成就①。我國《現(xiàn)代漢語詞典》中對“績效”的解釋為：表示獲得的功勞和事業(yè)和表示取得的重大成就②。國內(nèi)外關于“績效”的解釋，都重點強調(diào)了績效的結(jié)果性，兩者不同的是，國外文獻對“績效”的解釋，也關注了績效的過程性，認為企業(yè)實施績效管理，既要注重績效實施的過程，更要注重績效實施的成果導向。
在企業(yè)績效管理中，最重要的是組織績效，它體現(xiàn)了企業(yè)整體經(jīng)營活動的測量和評估。企業(yè)組織績效的內(nèi)容廣泛，包括企業(yè)銷售額、利潤、成本等各項經(jīng)營性財務指標，還包括了內(nèi)部流程有效性、內(nèi)外部客戶滿意度評估、企業(yè)文化認可度、員工培訓與成長等多方面的指標內(nèi)容。員工個人績效是組織績效的有效分解，主要對員工個人的業(yè)績成果、企業(yè)文化及價值觀、行為態(tài)度等進行綜合考核。業(yè)實施的績效管理的三個層次結(jié)構(gòu)，如圖 2.1 所示：  第二節(jié) OKR 理論
一、OKR 概念
OKR 是一種用于跟蹤目標執(zhí)行與完成情況的工具。從其誕生到應用和發(fā)展的歷程來看，并不是一種新興方法，但在很長一段時間內(nèi)一直沒有被重視，直到谷歌公司應用 OKR 管理經(jīng)驗的推廣，帶動了 OKR 早先在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的應用發(fā)展，為后來的理論研究和實踐發(fā)展奠定了良好的基礎。隨后，OKR 在不斷取得各行各業(yè)認可的情況下，逐步推廣到高科技領域和行業(yè)，實現(xiàn)了跨行業(yè)的應用，此階段的代表性企業(yè)主要有 Oracle、Google、  LinkedIn 等，隨后一直發(fā)展至今，已經(jīng)被廣泛的應用到各個行業(yè)中。OKR 在其應用實踐中能夠得到不斷的認可，主要在于其非常適合由部門或團隊內(nèi)部進行協(xié)同使用，通過 OKR 來幫助成員認知到清晰的目標和方向，也能夠清楚自己如何配合。OKR 鼓勵員工設置有野心的目標，每個目標能完成 60%~70%就很不錯，這種設置目標的方式很可能產(chǎn)生出乎意料的結(jié)果 OKR 可以理解為是目標管理法和關鍵績效指標法的結(jié)合，既有目標又有分解的詳細指標。OKR 在國外應用時本不是嚴格的考核工具，在國內(nèi)發(fā)展為考核工具，這種發(fā)展符合國情，可以理解，但要注意應用的技巧。
二、OKR 主要特點
OKR 的主要特點，與 KPI 相比，KPI 強調(diào)關鍵指標，OKR 則是在公司目標逐層分解的基礎上進一步對任務和目標進行了細化，并匹配了明確的時間和成果內(nèi)容。同時，OKR 允許對考核的時間和對應的成果內(nèi)容進行適當調(diào)整，目的是為了確保始終符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標和方向。因此，從 KPI 和 OKR 的對比來看，OKR 有效解決了 KPI 的某些局限性問題，且對企業(yè)和員工的考核更加接近實際情況，規(guī)避了 KPI 實施中存在的不符合實際情況的指標問題。
具體來說，OKR 主要有如下幾個特點：
（1）聚焦于核心目標，因此 OKR 的內(nèi)容不會很多，否則會失去重點，方向不清。
（2）每個 KR 直接影響著 O 的完成情況，而不是間接或者輔助的。
（3）OKR 是公開透明的體系，從最高負責人，到同事、下級，OKR 是互相可以看到的，這樣才可以在執(zhí)行過程中不斷進行自我糾偏。
（4）OKR 是個溝通工具，使相關人都使用同一種語言來交流討論，保持團隊的合作。
（5）OKR 強調(diào)的不是計劃，而是目標，因為計劃很可能會發(fā)生變化，但目標不變。
（6）OKR 要激發(fā)員工的積極進取精神，敢于想象，敢于迎接挑戰(zhàn)，因此 OKR不與員工的收入掛鉤。

第三章  H 公司績效管理現(xiàn)狀分析 ................................... 16
第一節(jié)   H 公司概況 ...................................... 16
一、H 公司簡介 ........................................ 16
二、H 公司組織架構(gòu)..................................... 16 
第四章   H 公司績效管理問題及原因分析 .............................. 23
第一節(jié)   H 公司績效管理存在問題分析 ............................... 23
一、分析方法與實施 .................................... 23
二、存在的主要問題 .................................... 25 
第五章  基于 OKR 的 H 公司績效管理改進分析 ................................ 33
第一節(jié)   H 公司引入 OKR 的必要性和可行性 ............................ 33
一、必要性分析 ....................................... 33
二、可行性分析 ................................ 34

第五章  基于 OKR 的 H 公司績效管理改進分析

第一節(jié)  H 公司引入 OKR 的必要性和可行性
一、必要性分析
從前文中分析 H 公司實施績效管理的現(xiàn)狀及問題可以得出，H 公司在實施基于 KPI 的績效管理模式中，所選取的關鍵績效指標法（KPI），在應用與實施中存在一定的局限性，且并不能實現(xiàn)公司管理層對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的預期作用。H公司在績效管理現(xiàn)狀中，突出強調(diào)了公司整體發(fā)展的業(yè)務關鍵性指標，無論是組織績效管理還是員工個人績效管理，采取的都是自上而下式的實施方式。H 公司在績效管理的具體實施中，本文認為其表現(xiàn)的最大的問題和局限在于：一、企業(yè)的研發(fā)型屬性和其所處于的研發(fā)投入發(fā)展階段，導致企業(yè)的關鍵績效難以量化，并且企業(yè)的戰(zhàn)略目標與企業(yè)的關鍵績效指標關聯(lián)度偏弱。二、企業(yè)組織與員工之間對關鍵績效指標的溝通、確認，耗費大量的管理時間和成本。一方面企業(yè)在制定績效計劃時，量化指標時溝通費時費力，標準難以確定，即使確認下來的關鍵指標，員工的認同度和執(zhí)行意愿不夠。另一方面在績效成果評價環(huán)節(jié)，往往部門、員工達成工作目標，但企業(yè)戰(zhàn)略績效不明顯。三、績效考核體系比較復雜，對管理者能力要求和時間投入較高。四、績效考核結(jié)果應用后的效果不明顯，對于前一考核周期績效較好的部門和個人，給予相應的績效應用獎勵后，未能在下一考核周期體現(xiàn)出較好的績效，經(jīng)探究，雖然原因較多，但較大可能是績效考核結(jié)果失真，或者是績效管理與實際情況存在偏差。因此，導致 H 公司目前績效管理雖然投入了大量的管理成本，但還不免流于形式化、流程化問題，不能真實反應公司、組織、員工績效狀況。 第六章  結(jié)論與展望

第一節(jié)  結(jié)論
本文以 H 公司為研究對象，以 OKR 理論為基礎，研究探討了該公司基于 OKR理論的績效管理改進方案和措施。得出主要結(jié)論如下：
1、本文以 H 公司為研究對象，對其進行問卷調(diào)查，通過對問卷信息的收集和整理，歸納得出 H 公司實施績效管理的現(xiàn)狀及問題：（1）績效管理概念混淆不清；（2）績效溝通和輔導不充分；（3）績效考核內(nèi)容不利于激發(fā)員工主觀能動性；（4）績效考核診斷缺乏；（5）績效反饋不及時。
2、本文通過訪談法，結(jié)合對 H 公司調(diào)研資料的收集和分析，剖析 H 公司目前在績效管理方面存在問題的主要原因為：（1）績效管理與公司戰(zhàn)略關聯(lián)性較弱；（2）績效管理過程中，員工參與性較低；（3）績效管理的核心作用不明確；（4）缺乏足夠的績效管理宣傳與培訓。
3、基于上述分析，本文探討提出 H 公司基于 OKR 的績效管理改進方案，明確了針對 H 公司實施基于 OKR 的績效管理的改進目標、原則、步驟等基礎內(nèi)容，然后具體從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與應用 4 個方面提出了具體的改進內(nèi)容。
4、本文基于研究提出的 H 公司績效管理改進內(nèi)容，提出相應的保障性措施，主要為：（1）建立科學的績效管理理念；（2）建立健全績效管理機構(gòu)；（3）健全績效溝通反饋機制；（4）加強績效管理宣傳與培訓；（5）建立績效考核申訴渠道。
5、通過對基于 OKR 的績效管理改進方案實施反饋進行調(diào)查分析，得出基于OKR 的績效管理改進方案能夠在一定程度上改善 H 公司原來的績效管理體系實施存在的問題和不足，對員工形成一定的激勵作用，在一定程度上能夠提升員工的滿意度。
參考文獻（略）