本文利用文獻(xiàn)分析法、案例研究法等研究了 A 集團(tuán)在 Ariba 云采購系統(tǒng)上線后內(nèi)部會計(jì)控制存在的問題提出相應(yīng)的解決方案。文章研究得出幾個基本結(jié)論：（1）本文指出了 A 集團(tuán)當(dāng)前采購中內(nèi)部會計(jì)控制工作存在的缺陷：一是財(cái)務(wù)會計(jì)管理的理念需要更新；二是在網(wǎng)絡(luò)安全上，A 集團(tuán)對云采購系統(tǒng)的維護(hù)和完善還沒有足夠的能力；三是在業(yè)務(wù)流程上，A 集團(tuán)目前的采購系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)是相分離的，而且收貨與發(fā)票結(jié)算也缺乏流程管理，供應(yīng)商的數(shù)據(jù)管理也不是很規(guī)范；四是在內(nèi)部審計(jì)上，A 集團(tuán)針對新系統(tǒng)的審計(jì)難度提高，審計(jì)方法還沒有更新。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及目的和意義
1.1.1 研究背景
在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，采購作為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的基礎(chǔ)，其重要性是不言而喻的，因此，采購管理對于完善企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈、提高生產(chǎn)效率、保證產(chǎn)品質(zhì)量而言，是必不可少的重要組成部分。但伴隨著時代的發(fā)展，一個信息化時代的到來，市場需求瞬息多變，這在一定程度上加大了采購管理的難度。因此，在采購管理當(dāng)中，現(xiàn)代信息技術(shù)的影響力不斷提升，包括成本的控制、服務(wù)的提升、以及信息共享等幾個組成部分?？梢哉f，傳統(tǒng)的采購模式已經(jīng)不再能滿足企業(yè)對于自身采購管理的需求。這一采購模式存在很大的局限性，采購、供應(yīng)方為了使自身利益最大化采取封鎖消息的行為，使得信息不對稱問題更加嚴(yán)重，最后，使得采購行為更加盲目。尤其是供需關(guān)系大部分是短期性質(zhì)的，因此，競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于合作，最后，使得雙方的經(jīng)濟(jì)效益受到很大影響。而且由于信息不對稱問題的嚴(yán)重，使得雙方無法及時保證產(chǎn)品質(zhì)量、以及交貨期，從而導(dǎo)致用戶需求無法滿足，也無法適應(yīng)市場變化；同時，由于追求利益所采取的暗箱操作等等都是目前的傳統(tǒng)采購模式存在的弊端，而數(shù)字化采購則能在一定程度上減少這些弊端的發(fā)生。同時，伴隨著國際上對數(shù)字化采購研究的深入以及世界經(jīng)濟(jì)的一體化，數(shù)字化采購目前也要去實(shí)現(xiàn)本地化采購向全球化采購的轉(zhuǎn)變，自進(jìn)入 21 世紀(jì)以后，跨國公司開始重視物資采購電子商務(wù)，并將其作為供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。全球 14 家國際石油公司相互合作共同建立了一個全球性的云采購平臺，主要目的是為了加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，減輕物資采購效率低下的影響。同時，克萊斯勒這一汽車集團(tuán)也建立了專門針對汽車行業(yè)的全球規(guī)模最大的云采購平臺，根據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，該平臺年采購額達(dá)到了 2500 億美元?，F(xiàn)階段，將電子商務(wù)應(yīng)用到采購系統(tǒng)當(dāng)中，融合國內(nèi)外資源市場，逐步發(fā)展成為商業(yè)競爭合作的主要趨勢。本文選取的 A 集團(tuán)的案例即是跨國采購系統(tǒng)的案例之一。
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1.2 研究現(xiàn)狀
1.2.1 云采購
采購模式研究在近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大，國外對于采購模式的研究方向開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，對云采購方面的研究文獻(xiàn)數(shù)量不斷增多。Gupta 經(jīng)過研究了解到，大部分企業(yè)制定了多個發(fā)展方案來應(yīng)用云采購技術(shù)，這些應(yīng)用云采購技術(shù)的企業(yè)主要包括兩個不同的類型。一種是制定多種解決方案來實(shí)施云采購，一種則以保守策略為主，開展選擇性試驗(yàn)。根據(jù)研究結(jié)果了解到，云采購技術(shù)的應(yīng)用有利于提高供應(yīng)鏈管理水平，同時，由于多個應(yīng)用者的信息共享，將進(jìn)一步擴(kuò)大了云采購技術(shù)的應(yīng)用范圍以及應(yīng)用速度[1]。Shunk 的觀點(diǎn)為，企業(yè)要采取一種全新的方式應(yīng)用多種云采購系統(tǒng)。他將各個采購環(huán)節(jié)與云采購系統(tǒng)相聯(lián)系起來，無論在哪種層次活動情況下都能夠進(jìn)行匹配，這一研究結(jié)果也有利于為企業(yè)完善云采購流程提供參考依據(jù)[2]。Mohini Singh 在此基礎(chǔ)上建立了一種能夠進(jìn)行線上交易的云采購模型，這一模型主要是建立一個框架來完善供應(yīng)鏈、并解決采購戰(zhàn)略市場發(fā)展過程存在的支付問題。在這一研究模型當(dāng)中，電子市場承擔(dān)了中介的角色，成為加強(qiáng)買賣雙方聯(lián)系的橋梁[3]。而 Presutti 在此基礎(chǔ)上建立了一個云采購模式，這一模式確立了規(guī)范的改進(jìn)機(jī)制，也就是說買方能夠根據(jù)供應(yīng)商的個人知識來約束自身的采購行為。這一模型也能夠提升供應(yīng)商訂單接收的水平[4]。Goncalves 明確了云市場的涵義，同時，也為建立電子商務(wù)平臺的多功能社區(qū)，擴(kuò)展了 BIM，SOA。并隨著云計(jì)算技術(shù)的進(jìn)步，以及電子市場發(fā)展速度不斷加快，提高了分布式數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，這對解決信息管理的互操作性問題具有重要作用[5]。
近些年，國內(nèi)大部分研究學(xué)者將研究重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式上，對云采購模式的研究文獻(xiàn)不斷增多。楊志華的觀點(diǎn)為，云采購進(jìn)一步完善了傳統(tǒng)采購形式，進(jìn)一步提高了采購效率，明確強(qiáng)調(diào)，云采購的核心是將多種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段相結(jié)合來明確云采購流程，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈成員的重要作用，并加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)之間的合作[6]。王曉玲在研究過程中，對三大云采購模式做了比較分析，并確定了不同采購模式的優(yōu)缺點(diǎn)，明確強(qiáng)調(diào)，首先要考慮我國企業(yè)實(shí)際情況來制定云采購策略[7]。蔣逾嬪經(jīng)過研究，建立了一種全新的以中介網(wǎng)站為核心的 B2B 云采購模式，并分析了這種采購模式采購各個環(huán)節(jié)特征，以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)基本原則[8]。
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第 2 章 基于云采購系統(tǒng)的內(nèi)部會計(jì)控制現(xiàn)狀及分析

2.1 A 集團(tuán)概況
1984 年 A 集團(tuán)正式成立，初期員工僅有 11 名，全部來源于我國社會科學(xué)研究院，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，該企業(yè)現(xiàn)階段的員工數(shù)量達(dá)到了一萬多名，該企業(yè)致力于過程電腦的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。同時，在我國幾個一線城市設(shè)立分部，代理點(diǎn)遍布全國各地，建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，其在信息技術(shù)行業(yè)領(lǐng)域的長期發(fā)展，經(jīng)過全體員工的長期努力，在 20 世紀(jì) 90 年代正式上市，同時也成為香港股市十大上市企業(yè)之一，市值最高達(dá)到 900 億港元。在 20 世紀(jì) 80 年代，A 集團(tuán)推出了首臺中文掌上電腦想，由此打開了過程電腦自主研發(fā)的序幕。在
20 世紀(jì) 90 年代，該品牌電腦銷售居于全國首位，而 1999年該品牌電腦銷量居于亞太地域首位。2003 年，該集團(tuán)制定了全新的發(fā)展戰(zhàn)略，將品牌圖標(biāo)更換為 Lenovo，并開始了與國際奧委會的合作。次年，該集團(tuán)做出了戰(zhàn)略調(diào)整的決定，辭退了員工 5%，并成功收購了 IBM，逐步發(fā)展成為全球第三大PC 生產(chǎn)商。
為了提高企業(yè)閑置資金利用效率，該企業(yè)走上了收購國內(nèi)外知名企業(yè)的道路，加快業(yè)務(wù)重組的步伐，從集團(tuán)內(nèi)部成立的事業(yè)部逐步發(fā)展到以各級子公司為核心的公司體制。隨著科學(xué)技術(shù)競爭力的不斷提升，該企業(yè)現(xiàn)階段的國家專利技術(shù)數(shù)量不斷上升，并推出了多種不同型號的個人電腦產(chǎn)品。并適應(yīng)社會發(fā)展，該企業(yè)開始進(jìn)軍平板電腦和移動業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步研發(fā)能夠滿足用戶多元化需求的消費(fèi)類信息產(chǎn)品。
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2.2 A 集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)控制現(xiàn)狀
2.2.1 Ariba 云采購平臺
Ariba 云采購平臺是面向買家和供應(yīng)商的云端采購解決方案。該平臺屬于多元業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。主要包括以下幾個組成部分：（1）尋源與招標(biāo)相結(jié)合的上游；（2）下游的采購到支付環(huán)節(jié)的執(zhí)行；（3）能見度解決措施；（4）與其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成。該平臺項(xiàng)目完整度較高，知識管理功能完善，能夠保證各個采購員的協(xié)作，保證有關(guān)活動透明度，并加以控制，吸取經(jīng)驗(yàn)，為今后提供參考依據(jù)。
該平臺能夠明確采購活動基本流程、以及所需的材料、以及有關(guān)知識。在這一過程中，可以根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)、用戶需求、區(qū)域差異等來加強(qiáng)管理，根據(jù)各種應(yīng)用模板的特點(diǎn)建立精確的采購流程，從而明確工作目標(biāo)、及時跟蹤、識別工作當(dāng)中存在的問題，并逐步建立一個與項(xiàng)目存在較大關(guān)聯(lián)的，符合項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)作平臺。
現(xiàn)階段，基于 Ariba 系統(tǒng)下的云采購平臺是面向買家和供應(yīng)商的云端采購解決方案供應(yīng)商規(guī)模最大、全球化程度最高的 B2B 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。每年有超過 250 萬家互聯(lián)企業(yè)在這里達(dá)成 1.25 萬億美元的交易。 ......................

第 3 章 ERM-IF 模型下內(nèi)控體系優(yōu)化...........................23
3.1 營造良好的內(nèi)部會計(jì)控制環(huán)境 ............................ 23
3.2 建立采購流程動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)評估體系 ......................... 24
第 4 章 A 集團(tuán)采購內(nèi)控體系優(yōu)化預(yù)期成效及保障措施...............................33
4.1 A 集團(tuán)采購內(nèi)控體系優(yōu)化預(yù)期成效 .............................. 33
4.1.1 A 集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部會計(jì)控制目標(biāo) .............................. 33
4.1.2 A 集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)控制體系有效運(yùn)行 ............................. 33
結(jié)論...............................37

第 4 章 A 集團(tuán)采購內(nèi)控體系優(yōu)化預(yù)期成效及保障措施

4.1 A 集團(tuán)采購內(nèi)控體系優(yōu)化預(yù)期成效
A 集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)控制優(yōu)化設(shè)計(jì)完成后，經(jīng)過對設(shè)計(jì)流程做了相應(yīng)測試，基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。但內(nèi)部會計(jì)控制體系也要不斷改進(jìn)。
4.1.1 A 集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部會計(jì)控制目標(biāo)
與傳統(tǒng)內(nèi)部會計(jì)控制體系相比較而言，優(yōu)化后的內(nèi)部會計(jì)控制體系將重點(diǎn)放在目標(biāo)管理上，在問題分析過程中，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而新體系，有利于為該企業(yè)資產(chǎn)提供安全保障、提升該企業(yè)核心競爭力，同時，新體系加大了管理人員權(quán)力控制，以及重要崗位的監(jiān)督，有利于防止貪污舞弊案件。
4.1.2 A 集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)控制體系有效運(yùn)行
在內(nèi)部會計(jì)控制環(huán)境方面，建立了完善的人力資源管理機(jī)制，提升了企業(yè)發(fā)展活力與影響力。并通過培訓(xùn)，不斷提高員工的專業(yè)能力，提升員工的忠誠度，這些都具有重要意義。
在風(fēng)險(xiǎn)評估上，基于傳統(tǒng)管理風(fēng)險(xiǎn)評估方法的基礎(chǔ)進(jìn)行完善，建立了一套全新的統(tǒng)一的評估方法，有利于更好的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。
在控制活動方面，通過職務(wù)分離，分工明確，有利于防止舞弊現(xiàn)象。加大生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制、保證資產(chǎn)安全，加大業(yè)務(wù)控制，取得良好的控制效果。
在信息系統(tǒng)方面，對信息系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行及時跟蹤，做好監(jiān)督工作，保證會計(jì)信息準(zhǔn)確度，使該企業(yè)信息傳遞及時，提高了該企業(yè)會計(jì)信息管理的規(guī)范化程度。
在內(nèi)部監(jiān)督方面，進(jìn)一步完善了內(nèi)部審計(jì)職能，有利于完善內(nèi)部會計(jì)控制體系。 ....................

結(jié)論

近幾年，隨著內(nèi)部會計(jì)控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理的影響力不斷提升，我國大部分企業(yè)也認(rèn)識到了內(nèi)部會計(jì)控制體系建設(shè)的重要性。而 SAP 系統(tǒng)的運(yùn)用進(jìn)一步推動了傳統(tǒng)內(nèi)部會計(jì)控制模式的轉(zhuǎn)變，該系統(tǒng)在確定關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，降低控制風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮了重要作用，但與此同時，也帶來了全新的風(fēng)險(xiǎn)，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、以及基本操作流程風(fēng)險(xiǎn)等。而采購業(yè)務(wù)是企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動的基礎(chǔ)，采購成本控制是決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要因素。良好的采購成本控制有利于為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，對企業(yè)成本的控制具有重要作用。因此，如何協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制各個環(huán)節(jié)，并保證 SAP 的 Ariba 云采購系統(tǒng)能夠適應(yīng)企業(yè)環(huán)境具有重要意義。
本文利用文獻(xiàn)分析法、案例研究法等研究了 A 集團(tuán)在 Ariba 云采購系統(tǒng)上線后內(nèi)部會計(jì)控制存在的問題提出相應(yīng)的解決方案。文章研究得出幾個基本結(jié)論：
（1）本文指出了 A 集團(tuán)當(dāng)前采購中內(nèi)部會計(jì)控制工作存在的缺陷：一是財(cái)務(wù)會計(jì)管理的理念需要更新；二是在網(wǎng)絡(luò)安全上，A 集團(tuán)對云采購系統(tǒng)的維護(hù)和完善還沒有足夠的能力；三是在業(yè)務(wù)流程上，A 集團(tuán)目前的采購系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)是相分離的，而且收貨與發(fā)票結(jié)算也缺乏流程管理，供應(yīng)商的數(shù)據(jù)管理也不是很規(guī)范；四是在內(nèi)部審計(jì)上，A 集團(tuán)針對新系統(tǒng)的審計(jì)難度提高，審計(jì)方法還沒有更新。
（2）本文提出了符合 A 集團(tuán)云采購系統(tǒng)的現(xiàn)狀的內(nèi)部會計(jì)控制體系優(yōu)化方案：一是 A 集團(tuán)在控制環(huán)境方面應(yīng)該優(yōu)化人力資源建設(shè)，完善員工的培訓(xùn)以及管理機(jī)制，加強(qiáng)績效考核控制流程；二是為 A 集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)評估環(huán)節(jié)構(gòu)建一個風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系。包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對；三是在業(yè)務(wù)流程上，建議 A 集團(tuán)健全采購管理制度、建立職責(zé)分責(zé)制度、完善授權(quán)權(quán)限管理、加強(qiáng)采購審批控制、設(shè)立獨(dú)立倉儲部門；四是在信息溝通上，為該企業(yè)明確了外部信息收集基本操作流程，并明確提出該企業(yè)要完善投訴舉報(bào)機(jī)制，設(shè)立專門人員收集外部信息；五是在內(nèi)部監(jiān)督上，建議 A 集團(tuán)完善內(nèi)部審計(jì)制度，并定期對采購流程進(jìn)行監(jiān)督檢查。
參考文獻(xiàn)（略）