本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，文章采用PEST模型、波特五力模型等分析出道弘公司所處的外部環(huán)境，并應用外部環(huán)境分析舉證進行評價，提出道弘公司的機會和威脅。
第一章緒論
1.1選題動機
首先，道弘公司已經(jīng)經(jīng)歷20年的發(fā)展并初具規(guī)模，但近年來國際行業(yè)巨頭紛紛進入中國市場，中國企業(yè)不斷融入全球市場，形成了新的市場競爭格局，要求中國企業(yè)需要重新整合可利用的一切資源，完善現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)進程，明確企業(yè)自身核心競爭方向，建立企業(yè)新的競爭戰(zhàn)略方案并實施，以抵御外來競爭、解除市場威脅，確保企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。為了保持企業(yè)在市場方面的持續(xù)競爭能力，企業(yè)本身也需要規(guī)劃、優(yōu)化企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
其次，道弘公司作為新世紀成長的民營企業(yè)，本身由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度推行等方面存在種種不足，面對新冠疫情下的國際國內(nèi)市場環(huán)境，許多問題亟待解決。通過企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理研究，規(guī)劃、建立、優(yōu)化并實施企業(yè)新的競爭戰(zhàn)略方案，有利于企業(yè)進一步做大規(guī)模、有效提高行業(yè)競爭力，在行業(yè)細分領(lǐng)域引領(lǐng)市場。
再者，從崗位角色和職位要求來說，通過對戰(zhàn)略管理理論的學習，結(jié)合自身實際工作，學以致用，梳理企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，完善并優(yōu)化實施，可以增強企業(yè)的競爭能力。
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1.2研究背景
道弘是集研發(fā)，生產(chǎn)，銷售及售后服務于一體的現(xiàn)代化管理企業(yè)，公司建設(shè)有10000噸產(chǎn)能的氟橡膠預混膠和氟橡膠混煉膠裝置、5000噸丙烯酸酯橡膠裝置，產(chǎn)品廣泛應用于汽車，航空航天，化工，科技生活等領(lǐng)域，銷往全國30多個省市，遠銷歐洲，美洲、東亞、東南亞，中東等20多個國家和地區(qū)。經(jīng)過二十年發(fā)展已成為國內(nèi)外知名的特種橡膠專業(yè)生產(chǎn)廠家，主要服務于國內(nèi)外特種橡膠制品廠商，產(chǎn)品廣泛應用于各類油封，O型圈，墊片，膠管，各類密封件等。2016年以來，公司通過人才引進、管理流程的優(yōu)化及現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)等使企業(yè)進入了規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化的快車道。公司經(jīng)濟貢獻目前主要還是依靠氟橡膠預混煉膠和混煉膠產(chǎn)業(yè)。本文全程分析以氟橡膠預混煉膠和混煉膠業(yè)務為主要對象。氟橡膠預混煉膠和混煉膠產(chǎn)業(yè)在中國才發(fā)展了20年，屬于特種新材料產(chǎn)業(yè)，隨著中國工業(yè)經(jīng)濟高速發(fā)展的推動，其應用領(lǐng)域不斷拓展，國家相關(guān)政策也持續(xù)鼓勵。由于其產(chǎn)品的附加值相對較高，相關(guān)企業(yè)不斷擴產(chǎn)增能，搶占市場，也不斷吸引資本紛紛進入，形成新的競爭者。國外巨頭企業(yè)也以各種方式在中國建立生產(chǎn)裝置，搶占上游原材料資源和直接市場。全球資本及技術(shù)的匯集促進了國內(nèi)氟橡膠預混煉膠和混煉膠行業(yè)的快速發(fā)展。道弘內(nèi)部管理機制及科研、生產(chǎn)、市場、供應鏈等各個環(huán)節(jié)都需要提高，現(xiàn)有優(yōu)勢不足以面對新形勢下的市場競爭，面對中國產(chǎn)業(yè)全球化的競爭，導致市場份額及企業(yè)盈利能力不足以持續(xù)維持并有效提升。很有必要對道弘公司發(fā)展20年歷程中的一些好的經(jīng)驗進行總結(jié)，面對新形勢的發(fā)展機會，很好的梳理并把握好這些機會，在此基礎(chǔ)上研究、規(guī)劃和實施道弘公司的競爭戰(zhàn)略，優(yōu)化、塑造道弘公司的核心競爭能力，重塑其持續(xù)核心競爭力。
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第二章相關(guān)理論綜述
2.1戰(zhàn)略相關(guān)概念界定
最早出現(xiàn)“戰(zhàn)略（strtegy）”概念一詞是在軍事領(lǐng)域。其特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，希臘語“stratego（s意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官）”演變?yōu)?ldquo;strategy”一詞?！掇o海》對戰(zhàn)略的定義為“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導”。邁克爾波特從現(xiàn)代企業(yè)角度定義,戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。它強調(diào)了公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性。

戰(zhàn)略管理論文怎么寫

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2.2戰(zhàn)略管理理論
美國經(jīng)濟學家切斯特·巴納德(Chester LBarnard)首先使用了戰(zhàn)略概念【3】，第一個把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理理論，體現(xiàn)在1938年出版了《經(jīng)理人員的職能》一書中。“計劃學派”的代表人物哈佛商學院的安索夫(H.Igor Ansoff)教授提出了產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應和競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略構(gòu)成的四個要素，這些體現(xiàn)在他在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中。哈佛商學院邁克爾.波特（M.Porter）教授在20世紀80年代初就行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析方法和模型提出了自己的意見，這些意見在戰(zhàn)略管理學界受到廣泛追捧和認同，在外部環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定經(jīng)常被采用，逐漸成為最為重要和廣泛使用的應用模型。按照波特的觀點，如何獲取競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略的核心，他認為有兩個重要因素影響競爭優(yōu)勢，其一就是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的盈利能力，可以理解為產(chǎn)業(yè)的吸引力；其二就是企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。企業(yè)只有通過對即將進入的行業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及競爭環(huán)境進行分析，才能夠正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)并獲取競爭優(yōu)勢。1990年哈默爾（Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）發(fā)表了了企業(yè)的核心能力理論，根據(jù)這個理論提出假設(shè)企業(yè)具有一些在不同企業(yè)間不能夠自由流動的資源，屬于獨特資源；這些獨特資源其它企業(yè)根本不具備，也無法通過任何途徑獲得或者模仿，這些資源就成為該企業(yè)競爭優(yōu)勢的天然基礎(chǔ)。巴尼（J.Baney）、科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥馬利（CynthiaA.Motgomery）認為企業(yè)是所有資源的集合。按照這些資源學派的理論，企業(yè)通過所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，充分比較與競爭對手資源的優(yōu)劣，就能找出企業(yè)自身相對于同行企業(yè)所具備的獨特資源優(yōu)勢。另外，Smith,Arnold and Bizzell（1988）指出，戰(zhàn)略管理是考察目前與將來的環(huán)境，形成組織目標，并且制定、執(zhí)行和控制在目前和將來環(huán)境下實現(xiàn)這些目標的決策的過程【2】。因此，戰(zhàn)略管理(strategic management)可以被定義為：根據(jù)組織現(xiàn)有的要素制定一個目標，并落實實現(xiàn)目標的措施，最終實現(xiàn)目標的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理致力對市場營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研發(fā)及信息化管理，以達到企業(yè)目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理要從具體的日常工作開始，完善公司治理結(jié)構(gòu)、持續(xù)改良組織行為，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展中更多的機會，從而創(chuàng)造更高的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。張東升、王宏偉在《戰(zhàn)略管理理論前沿與演變規(guī)律》（《管理現(xiàn)代化》2021）中指出新世紀以來，戰(zhàn)略理論研究呈現(xiàn)百家爭鳴的態(tài)勢，更多的從管理對象演變、管理方法演變及管理視角演變等方面做了不同的理論研究。
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第三章道弘公司外部環(huán)境分析...............................9
3.1公司概況.......................9
3.1.1道弘公司企業(yè)文化...............................9
3.1.2道弘公司發(fā)展歷程.............................10
第四章道弘公司內(nèi)部環(huán)境分析....................24
4.1內(nèi)部資源分析...................................24
4.1.1人力資源分析............................24
4.1.2公司有形資源分析.........................24
第五章道弘公司競爭戰(zhàn)略制定和選擇....................29
5.1戰(zhàn)略制定的思路......................29
5.1.1總體定位..................................29
5.1.2戰(zhàn)略目標............................29
第六章道弘公司競爭戰(zhàn)略實施與控制
6.1道弘公司競爭戰(zhàn)略的實施措施
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。道弘公司的競爭戰(zhàn)略根據(jù)前面內(nèi)外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上的定量戰(zhàn)略矩陣分析結(jié)果采用差異化戰(zhàn)略為主要戰(zhàn)略。具體通過以下兩點來實施：一是氟橡膠預混煉膠和混煉膠高端產(chǎn)品市場機新興市場等發(fā)揮公司研發(fā)優(yōu)勢，實行特性產(chǎn)品定制，提高競爭對手進入的技術(shù)門檻，以獲取新的高價值客戶。二是進一步發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能的規(guī)模效應，拓展常規(guī)市場份額。
在公司具體發(fā)展過程中，我們分別從成本、質(zhì)量、柔性定制和特殊服務等來實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。成本方面，一是整合上游供應鏈，直接減少原材料采購成本。二是發(fā)揮產(chǎn)能優(yōu)勢，降低制造成本。質(zhì)量工作方面，一是不斷技術(shù)優(yōu)化提升產(chǎn)品質(zhì)量，保證產(chǎn)品的高質(zhì)量品質(zhì)，二是加強客戶的技術(shù)服務工作。服務方面，專人跟進，隨叫隨到。柔性定制方面，一是為客戶提供提供專項產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定制，二是妥善安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，達到做好的服務效率。三是滿足對定制產(chǎn)品其它彈性要求。

戰(zhàn)略管理論文參考

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第七章論文結(jié)論與不足
7.1論文結(jié)論
文章通過利用文獻研究、問卷調(diào)查和訪談等方法，對道弘公司的競爭戰(zhàn)略進行研究和分析。采用PEST模型、波特五力模型等分析出道弘公司所處的外部環(huán)境，并應用外部環(huán)境分析舉證進行評價，提出道弘公司的機會和威脅。面臨的機會主要有氟橡膠產(chǎn)業(yè)屬于國家鼓勵發(fā)展類；中國經(jīng)濟穩(wěn)定增長，汽車消費量維持高位；智能穿戴、半導體等發(fā)展帶動新的需求；中國對氟橡膠高端產(chǎn)品需求缺口大；氟材料產(chǎn)業(yè)處于高速增長期；產(chǎn)品特殊，不易被其它材料替換；高端產(chǎn)品市場被西方卡脖子，國內(nèi)發(fā)展?jié)摿Υ?。面臨的威脅主要有外資企業(yè)在國內(nèi)獨資或合資形式在國內(nèi)建廠；資本逐利，新的機會者進入；中低端產(chǎn)品市場競爭加劇；高端產(chǎn)品市場被國外大公司壟斷。對道弘公司的內(nèi)部資源進行梳理，采用內(nèi)部因素矩陣工具進行評價，剖析道弘公司的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢主要有企業(yè)獲得國家級專精特性“小巨人”企業(yè)；生產(chǎn)產(chǎn)能國內(nèi)居首位；年銷售額穩(wěn)步增長；專業(yè)化的技術(shù)團隊；具備有部分中高端產(chǎn)品的核心技術(shù)；擁有自動化層度高、高品質(zhì)的產(chǎn)品生產(chǎn)線；能給客戶提供定制化的產(chǎn)品或服務。劣勢主要有人力資源匹配滯后；公司品牌建設(shè)不夠；供應鏈信息化建設(shè)需加強；主要材料供應保障安全性不夠。對道弘公司戰(zhàn)略定位及目標進行了梳理，看展了公司資源的SWOT分析，并對三種戰(zhàn)略目標的可行性進行分析，在定量矩陣分析方法的基礎(chǔ)上確定當前道弘公司應選擇的競爭產(chǎn)略是差異化戰(zhàn)略為主，輔以成本優(yōu)先戰(zhàn)略的組合戰(zhàn)略方案。并制定了公司目標差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、渠道差異化戰(zhàn)略實施措施。且以打造企業(yè)文化優(yōu)勢、強化公司管理制度、完善公司技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、完善公司人力財務機制等方面來保障相關(guān)戰(zhàn)略實施進行保障。
參考文獻（略）