本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，本文從企業(yè)戰(zhàn)略、部門職責(zé)、員工行為等多方面構(gòu)建了公司的戰(zhàn)略績效管理體系，分層級分步驟，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和分解、對應(yīng)部門承擔(dān)的落實(shí)指標(biāo)進(jìn)行了明確，確保戰(zhàn)略計(jì)劃有效落地。同時(shí)，采用了 360 度考評方法，對員工進(jìn)行全方位、閉環(huán)的考核評價(jià)及反饋提升，確保全員共同有效推進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。

第 1 章緒論

1.1 研究背景與意義
改革開放以來，我國的市場化經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，民營企業(yè)得到迅猛發(fā)展，國有企業(yè)也逐步深化市場化運(yùn)作，充分參與市場競爭。企業(yè)為了得到更好更快的發(fā)展，根據(jù)市場變化，不斷明確完善企業(yè)戰(zhàn)略，并通過各種舉措促使戰(zhàn)略能夠有效落地。在此背景下，戰(zhàn)略績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略能夠得以實(shí)施落地的重要一環(huán)，被推上了新的高度和位置。
企業(yè)戰(zhàn)略績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、推進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要手段。但目前企業(yè)的績效管理體制還不夠完善，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略不明晰；考核過程不全面；績效溝通和反饋流于形式；考核結(jié)果的應(yīng)用不科學(xué)；考核指標(biāo)重點(diǎn)不突出。為此，需要對集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)不同層級、不同部門、不同人員的職責(zé)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)績效管理水平。
郵政公司化完全展開后，各種戰(zhàn)略進(jìn)程將會(huì)加快。該戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵取決于績效。不斷優(yōu)化和完善戰(zhàn)略績效，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，全面布局，形成“戰(zhàn)略績效-工作績效-員工績效”相互促進(jìn)和相互影響。這也是促進(jìn)公司治理制度和治理能力現(xiàn)代化的重要措施。
從目前的情況來看，還存在績效體系不完善、考核設(shè)計(jì)不合理、考評依據(jù)不充分等問題，不能有效地滿足行業(yè)建設(shè)“國家隊(duì)”的要求。只有科學(xué)規(guī)劃戰(zhàn)略績效，才能有效提高組織的整體績效。整個(gè)過程和相互作用是必不可少的。員工的績效是根本的影響因素。只有公正評價(jià)和獎(jiǎng)懲分明的評價(jià)，積極性才能被充分調(diào)動(dòng)。因此，“科學(xué)合理的指標(biāo)，簡潔和標(biāo)準(zhǔn)化的評估，激勵(lì)與約束并存，企業(yè)和員工共贏”的戰(zhàn)略績效管理體系的建立，有效的推動(dòng)企業(yè)和員工共同發(fā)展。

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
國外關(guān)于績效考核的起步較早，可以追溯到美國梅隆大學(xué)的組織心理學(xué)家的研究。這些研究者從心理學(xué)的特征出發(fā)構(gòu)建評估表格，用于對優(yōu)秀員工的篩選。
1992 年，卡普蘭和諾頓首次提出了平衡計(jì)分卡的概念，在《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)體系》中對平衡計(jì)分卡模式進(jìn)行了詳述，在財(cái)務(wù)指標(biāo)之外重新設(shè)計(jì)增加了客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度三方面企業(yè)績效考評的相關(guān)指標(biāo)。
2005 年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論中提出，在現(xiàn)有績效評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用層次分析法（AHP）對企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，為平衡計(jì)分卡的權(quán)重設(shè)置補(bǔ)充了理論依據(jù)。
2018 年，Bin 等[1]學(xué)者指出，這個(gè)模型是在美國陸軍軍官第一次世界大戰(zhàn)期間的評價(jià)，使用這種評價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)是，每個(gè)員工競爭與同一工作組中的其他人員相比，可以用來量化員工的能力。但是，這種方法往往依靠主觀判斷來對員工進(jìn)行排名。
國外績效評估的研究和實(shí)踐已經(jīng)取得一定成就，20 世紀(jì) 80 年代以前，國外績效評估的研究主要用于評價(jià)測試員工的技能。Timeea-Alexandra 等（2018）[2]指出，目前國外企業(yè)通常采用的績效評價(jià)模式有關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)、目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、360 度反饋、主管述職評價(jià)等幾種方法。
在績效考核評價(jià)模型方面，從 20 世紀(jì) 80 年代開始，學(xué)者就陸續(xù)的提出了大量關(guān)于績效考評的模型，最具代表性的是結(jié)構(gòu)式框架模型和程序式框架模型。Akhtar 等（2018）[3]認(rèn)為戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)該按照準(zhǔn)備、評估、回顧相關(guān)文件、選擇合適的地點(diǎn)、考評信息的清楚傳遞及鼓勵(lì)員工六個(gè)程序框架進(jìn)行；Tang-Zhe等（2019）[4]提出績效考評的分等級觀點(diǎn)，即“績效金字塔”，認(rèn)為績效指標(biāo)、崗位職責(zé)、績效計(jì)劃、自我承諾、績效監(jiān)控（反饋評估）、績效激勵(lì)、績效溝通、問題管理、績效輔導(dǎo)以及持續(xù)改進(jìn)是績效考評中應(yīng)該采取的十步程序。

第 2 章相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)

2.1 相關(guān)概念界定
2.1.1 績效管理
在員工層面，績效指的是根據(jù)員工的工作內(nèi)和工作外的具體表現(xiàn)，由上級和同事共同評估員工的工作狀態(tài)。員工在績效評估后，得到反饋，并制定相應(yīng)的策略和措施，調(diào)整和提高自己的工作效率。主要是通過建立績效考核體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，并評估員工的工作完成，包括員工的工作內(nèi)容和未來發(fā)展的評估，以確保的公平性和公正性的有效途徑評估過程。
在管理層面，績效指的是管理結(jié)果和工作效率。對于一個(gè)組織，表現(xiàn)在業(yè)績、利潤、效能和政治任務(wù)等方面的完成；對于員工個(gè)人，根據(jù)崗位職責(zé)和工作表現(xiàn)由考核人員對其進(jìn)行評估。
結(jié)合上面的定義和分類，我們可以看到，績效考核是對人的管理，其最終目的是服務(wù)于人?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)人的潛能開發(fā)和人性化管理，以及所有符合績效考核的最深概念[18-20]。因此，現(xiàn)代企業(yè)人性化管理的研究是績效管理的重要理論基礎(chǔ)。因此，可以獲得績效考核的基本定義，也就是說，績效考核是用一種有效的管理方法，來檢查和評估職責(zé)的履行程度。
2.1.2 戰(zhàn)略績效管理
戰(zhàn)略績效管理是指通過科學(xué)合理的方法，來評估公司長期戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程及其結(jié)果的管理體系，并通過相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制來促進(jìn)實(shí)施。戰(zhàn)略績效管理是指戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，促進(jìn)全方位接觸、策劃、組織、控制和監(jiān)控企業(yè)的系統(tǒng)。其活動(dòng)內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：一個(gè)是建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系，并指導(dǎo)以該戰(zhàn)略為中心的企業(yè)的各項(xiàng)工作；二是根據(jù)相關(guān)績效管理體系審核每個(gè)績效管理循環(huán)，依據(jù)評價(jià)結(jié)果做出績效評價(jià)。

2.2 相關(guān)理論基礎(chǔ)
2.2.1 激勵(lì)理論
激勵(lì)理論，是為激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和工作有效性，從正負(fù)兩個(gè)方面進(jìn)行引導(dǎo)和推動(dòng)的理論。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的制度，因此，J郵政公司的員工激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)根據(jù)績效考核，以人性觀為指導(dǎo)，掌握員工“經(jīng)濟(jì)”特點(diǎn)[26]。正強(qiáng)化主要采用的精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，而負(fù)強(qiáng)化主要采用批評教育、紀(jì)律、獎(jiǎng)金以及降級等措施。同時(shí)也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，必須受到批評教育，以實(shí)現(xiàn)通過修改行為的目標(biāo)。否則，不僅不能提供一種激勵(lì)，它可能會(huì)適得其反。激勵(lì)理論可以指導(dǎo)我們關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，使用精神和物質(zhì)刺激的各種手段，加強(qiáng)員工的認(rèn)知度和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。
2.2.2 公平理論
公平理論，與心理契約的關(guān)系非常密切。滿意度可以決定員工的心理契約行為，并提供內(nèi)部認(rèn)知的來源和感受最直接的影響。對組織關(guān)系和團(tuán)隊(duì)建設(shè)感到滿意，比較容易讓員工獲得一個(gè)良好的心理契約，良好的心理契約促進(jìn)員工和組織之間的相互合作配合及互相提升。員工滿意度的提升，最重要的是讓員工感到公平[27]。相反，如果在組織中的員工覺得受到不公平或不公正的待遇，難免會(huì)感到失落和不滿，這會(huì)大大影響員工和組織之間的默契程度，對企業(yè)和組織的發(fā)展，乃至員工個(gè)人的進(jìn)步提升造成嚴(yán)重影響。
員工的工作積極性受到絕對和相對報(bào)酬的影響[28]。員工不僅注重薪酬的絕對量，還注重投資和類似的其他收入收益的結(jié)果。誰擁有公平感，是個(gè)體根據(jù)自己獲得的薪酬收入、投資收益，同時(shí)自己和其他人的投資收入收益相比較。如果個(gè)人的比例幾乎等于其他人的，基本會(huì)達(dá)到公平和平衡的心理狀態(tài)，人際交往、積極主動(dòng)和工作狀態(tài)將繼續(xù)維持下去。如果這兩個(gè)比例是不平等或有失公允的，有兩種情況，其中之一是，當(dāng)感到自己的比率比別人低，他們覺得自己的絕對或相對報(bào)酬比別人低，員工會(huì)覺得不公平。另一種是，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己比別人高，他們會(huì)覺得有價(jià)值，這往往讓員工快樂，保持員工和組織之間的良好關(guān)系，以及相應(yīng)的員工實(shí)施積極的組織行為和有效回復(fù)，會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)力和綜合績效水平的提高。

 

第 3 章 J 郵政公司戰(zhàn)略績效管理的現(xiàn)狀分析...................................11
3.1 J 郵政公司戰(zhàn)略績效管理體系現(xiàn)狀.................................... 11
3.1.1 公司概況.........................................11
3.1.2 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略績效管理體系................................11
第 4 章 J 郵政公司戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計(jì)................................23
4.1J 郵政公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位................................. 23
4.2 設(shè)計(jì)要求........................................23
第 5 章 J 郵政公司戰(zhàn)略績效管理體系運(yùn)行的保障措施....................................... 32
5.1 制度保障..............................32
5.1.1 分級管理環(huán)節(jié).......................................32
5.2 文化保障.................................33

第 5 章 J 郵政公司戰(zhàn)略績效管理體系運(yùn)行的保障措施

5.1 制度保障
一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展，必須通過相應(yīng)的制度保證。沒有規(guī)章制度的企業(yè)顯然難以有效應(yīng)對激烈的市場競爭環(huán)境中的各種風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)的長期發(fā)展的必然選擇，特別是對員工的激勵(lì)[31-33]。因此，本文利用了員工的日常工作為出發(fā)點(diǎn)的實(shí)際情況，并建議 J 郵政公司建立了完整的分級管理制度，保證員工有效激勵(lì)。
戰(zhàn)略績效管理是周期的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。一些包含在戰(zhàn)略績效管理體系的聯(lián)系一直有著密切的聯(lián)系和交聯(lián)?；蛘哂袥]有聯(lián)系，如果有不正確的連接，績效管理將失敗。因此，在績效管理過程中，要注意各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，有效地整合所有環(huán)節(jié)。不同的員工由于自身在專業(yè)技能、溝通水平等方面的不同，在相同的環(huán)境下所取得的業(yè)績往往是天差地別的，因此對公司貢獻(xiàn)的價(jià)值也同樣具有巨大的差異。
以帕累托曲線原理為基礎(chǔ)分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè) 80%的業(yè)績基本上都是由 20%的員工創(chuàng)造的，因此我們應(yīng)為那些給公司創(chuàng)造高額利潤的員工實(shí)施差異化管理，以提高其進(jìn)一步的工作積極性，這是提升企業(yè)綜合業(yè)績的必然選擇，也是分級管理實(shí)施的基本理念[34-37]。

 

第 6 章總結(jié)與展望

6.1 總結(jié)
本文對 J 郵政公司戰(zhàn)略績效管理進(jìn)行了深入了解和研究，發(fā)現(xiàn)目前 J 郵政公司在戰(zhàn)略績效理解、戰(zhàn)略績效管理和具體實(shí)施方面還存在一些問題，包括戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、考評方法單一、考評內(nèi)容不合理、考評指標(biāo)不具操作性、考核未完全實(shí)現(xiàn)閉環(huán)等。出現(xiàn)這些問題的原因在于戰(zhàn)略績效管理體系不完善、缺乏針對性評估內(nèi)容、配套的激勵(lì)支持不到位等。面對這些情況，本文從企業(yè)戰(zhàn)略、部門職責(zé)、員工行為等多方面構(gòu)建了公司的戰(zhàn)略績效管理體系，分層級分步驟，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和分解、對應(yīng)部門承擔(dān)的落實(shí)指標(biāo)進(jìn)行了明確，確保戰(zhàn)略計(jì)劃有效落地。同時(shí)，采用了 360 度考評方法，對員工進(jìn)行全方位、閉環(huán)的考核評價(jià)及反饋提升，確保全員共同有效推進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。為確保戰(zhàn)略績效管理體系的運(yùn)行效果，本文還提出了對應(yīng)的制度保障、文化保障、組織保障措施，以進(jìn)一步提升 J 郵政公司的戰(zhàn)略績效管理水平。
在戰(zhàn)略績效管理體系的搭建和指標(biāo)設(shè)置過程中，首先是要盡快建立起戰(zhàn)略績效管理體系的大致架構(gòu)，統(tǒng)一決策者和管理者的思想，轉(zhuǎn)變管理人員的觀念，通過培訓(xùn)教育，提升員工的績效考核意識(shí)，使績效管理的思想能夠從上到下貫穿始終。因此績效管理體系的設(shè)計(jì)和推行要先易后難，先以簡單易行的為主，再逐漸深入。
參考文獻(xiàn)（略）