第 1 章 緒論

 

1.1 選題背景與意義

1.1.1 研究背景

2015 年中國(guó)資本市場(chǎng)多次出現(xiàn)千股漲停、千股跌停的異象，雖在監(jiān)管政策密集出臺(tái)和各市場(chǎng)主體逐步回歸理性之后，證券市場(chǎng)也逐漸趨于穩(wěn)定，但這中間反映出的問(wèn)題仍值得深思。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已步入“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型迫切需要金融改革的深化，產(chǎn)業(yè)升級(jí)也亟待金融資源配置的優(yōu)化。然而現(xiàn)有金融體系在盤活存量貨幣、發(fā)展直接融資、構(gòu)建多層次融資體系方面仍顯不足，以銀行信貸為主的金融結(jié)構(gòu)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)之間脫節(jié)[1]，這給證券公司帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。如何適應(yīng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，發(fā)展新業(yè)務(wù)是證券公司實(shí)現(xiàn)“彎道超車”的關(guān)鍵所在。此外，客戶需求也發(fā)生了深刻的變化，對(duì)證券公司最基礎(chǔ)的交易需求向綜合金融服務(wù)轉(zhuǎn)變，證券公司迫切需要樹(shù)立互聯(lián)網(wǎng)思維，多場(chǎng)景的為客戶提供金融服務(wù)，在證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、承銷保薦等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。隨著證券行業(yè)全面創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的展開(kāi)，證券公司正由以往業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張向金融機(jī)構(gòu)深層次基礎(chǔ)功能發(fā)揮轉(zhuǎn)變，由簡(jiǎn)單證券通道服務(wù)轉(zhuǎn)向綜合金融服務(wù)的方向發(fā)展[2]。申萬(wàn)宏源證券有限公司是由 A 股市場(chǎng)首家上市券商——宏源證券股份有限公司與新中國(guó)首家股份制證券公司——申銀萬(wàn)國(guó)證券股份有限公司，于 2015 年 1月合并組建而成。兩大券商的吸收合并成為當(dāng)年資本市場(chǎng)的重大事件，整合中央?yún)R金公司的證券公司資產(chǎn)，積極發(fā)揮“上市集團(tuán)+證券公司”雙層架構(gòu)優(yōu)勢(shì)，圍繞證券業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、多元金融業(yè)務(wù)三個(gè)板塊，全力打造以資本市場(chǎng)為核心的全金融業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。本營(yíng)業(yè)部前身為宏源證券寧波彩虹北路證券營(yíng)業(yè)部，在注冊(cè)地遷址到寧波大榭開(kāi)發(fā)區(qū)后，營(yíng)業(yè)部從傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)通道業(yè)務(wù)向通道業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)創(chuàng)新業(yè)務(wù)共同發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變，基本打破了物理網(wǎng)點(diǎn)的束縛。營(yíng)業(yè)部目前除了經(jīng)紀(jì)傭金收入，僅八億的股票質(zhì)押存量就給營(yíng)業(yè)部貢獻(xiàn)了接近每年七八百萬(wàn)的利潤(rùn)。未來(lái)營(yíng)業(yè)部在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)方面，努力向更高端的財(cái)富管理發(fā)展，同時(shí)培養(yǎng)和吸納這方面的優(yōu)秀人才。在機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)方面，通過(guò)整合公司和社會(huì)的豐富資源，積極為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)服務(wù)，通過(guò)新三板掛牌、IPO 輔導(dǎo)、發(fā)行債券等多種舉措，為企業(yè)解決面臨的融資難的問(wèn)題。

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1.2 國(guó)內(nèi)外研究綜述

歷程戰(zhàn)略的概念有兩個(gè)歷史源頭，一是由生物學(xué)中自然界的競(jìng)爭(zhēng)，如“適者生存”引申而來(lái)[3]；另一是軍事領(lǐng)域的，源于希臘文字 Strategos ，原意指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)[4]。二戰(zhàn)以后，特別是 20 世紀(jì) 50 年代以來(lái)，“戰(zhàn)略”被引入到社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域，還深入到領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、決策學(xué)、行為科學(xué)等應(yīng)用領(lǐng)域中[5]。“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身利益，揚(yáng)長(zhǎng)避短，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，“戰(zhàn)略”也被引入到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。從 20 世紀(jì) 60 年代開(kāi)始，戰(zhàn)略管理理論被系統(tǒng)地用于指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，并得到了長(zhǎng)足的發(fā)展[6]，其發(fā)展過(guò)程一般可概括為以下幾個(gè)重要階段。20 世紀(jì) 60、70 年代， 戰(zhàn)略管理理論的初創(chuàng)期，主流學(xué)派為“計(jì)劃學(xué)派”和“設(shè)計(jì)學(xué)派”，代表人物是安索夫（計(jì)劃學(xué)派）和安德魯斯（設(shè)計(jì)學(xué)派）。安德魯斯（1971）提出“戰(zhàn)略形成的過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部條件（強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)）與外部環(huán)境（機(jī)會(huì)與威脅）相匹配的過(guò)程”的觀點(diǎn)，并提出了著名的 SWOT 分析框架[7]。安索夫（1972）則在《戰(zhàn)略管理思想》一書(shū)中正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念，后又出版了《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》等書(shū)籍，進(jìn)一步發(fā)展了戰(zhàn)略管理理論、方法、程序和范式[8]。20 世紀(jì) 80 年代，波特“競(jìng)爭(zhēng)三部曲”確定了定位學(xué)派的占優(yōu)地位，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論成為當(dāng)時(shí)的主流理論。波特將戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)，并構(gòu)造了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的“五力競(jìng)爭(zhēng)”模型[9]。此外，還提出了諸如價(jià)值鏈分析、“鉆石模型”等極為有用的分析工具和方法[10]。

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第 2 章 戰(zhàn)略管理理論與方法

 

2.1 戰(zhàn)略管理理論

2.1.1 戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)

理論中國(guó)的戰(zhàn)略管理學(xué)研究與國(guó)際戰(zhàn)略管理學(xué)研究的側(cè)重點(diǎn)近年來(lái)在研究方法和理論基礎(chǔ)上兩者的差距正在明顯縮小[41]，國(guó)際戰(zhàn)略管理研究關(guān)心的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)管理、動(dòng)態(tài)能力以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等問(wèn)題同樣是中國(guó)戰(zhàn)略管理研究的前沿領(lǐng)域[42]，不過(guò)中國(guó)戰(zhàn)略管理研究更強(qiáng)調(diào)中國(guó)情境。魏江、鄔愛(ài)其、彭雪蓉（2014）[42]指出了中國(guó)戰(zhàn)略管理研究的六大情境，即制度環(huán)境的獨(dú)特性、組織網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的無(wú)界性、全球競(jìng)爭(zhēng)的深度融入性、商業(yè)倫理重塑的迫切性、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)范式的突破性和信息技術(shù)的全面滲透性。以聯(lián)想、海爾、華為、三一重工為代表的中國(guó)企業(yè)并不擁有顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也不具備有價(jià)值、稀有、難以模仿和不可替代的核心能力，但卻在國(guó)際市場(chǎng)取得大規(guī)模擴(kuò)張，它們的成長(zhǎng)對(duì)傳統(tǒng)的資源基礎(chǔ)觀理論提出挑戰(zhàn)。以此為契機(jī)，陸亞?wèn)|教授于 2012 年在劍橋大學(xué)的演講中首次提出“復(fù)合基礎(chǔ)觀”的概念，用以指企業(yè)通過(guò)對(duì)自身?yè)碛谢蛲獠靠少?gòu)買的資源與能力進(jìn)行創(chuàng)新、整合地運(yùn)用，提供具有復(fù)合功能特征的產(chǎn)品或服務(wù)，用復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)的手段獲取、創(chuàng)造出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或發(fā)展路徑[43]。

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2.2 戰(zhàn)略管理方法

邁克爾·波特于 20 世紀(jì) 80 年代初提出“五力模型”，指出了決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種重要力量，分別為：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵、替代品的威脅、買方和賣方的議價(jià)能力、行業(yè)現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)程度[51]。“五力模型”將各種不同的因素匯集在一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)便的模型中，以更有效的分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)格局。新進(jìn)入者有一方面給行業(yè)帶來(lái)新資源和新生產(chǎn)力，另一方面與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的還可能危及原有企業(yè)的生存。新進(jìn)入者威脅程度取決于兩個(gè)因素：進(jìn)入障礙大小與預(yù)期；現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于新進(jìn)入者的反應(yīng)情況。同行業(yè)或者不同行業(yè)的企業(yè)，如果他們的產(chǎn)品能夠替代，就會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，兩者的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)原有的戰(zhàn)略計(jì)劃。替代品進(jìn)入的影響是多方位的：一方面企業(yè)要通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)，或提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)產(chǎn)品特色，以抵抗替代品對(duì)公司銷售目標(biāo)的影響；另一方面，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，則來(lái)自該替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度就越強(qiáng)。

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第 3 章 申萬(wàn)宏源證券寧波營(yíng)業(yè)部發(fā)展現(xiàn)狀及問(wèn)題分析.....14

3.1 申萬(wàn)宏源證券有限公司介紹.......14

3.1.1 發(fā)展歷程........... 14

3.1.2 業(yè)務(wù)內(nèi)容分析...........14

3.1.3 公司優(yōu)勢(shì)........... 15

3.2 申萬(wàn)宏源證券寧波營(yíng)業(yè)部發(fā)展現(xiàn)狀..........15

3.3 申萬(wàn)宏源證券寧波營(yíng)業(yè)部面臨的主要問(wèn)題.....18

第 4 章 申萬(wàn)宏源證券寧波營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)外環(huán)境分析..........20

4.1 外部環(huán)境分析.........20

4.2 內(nèi)部環(huán)境分析........28

第 5 章 申萬(wàn)宏源證券寧波營(yíng)業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)化..........34

5.1 SWOT 分析.......34

5.2 戰(zhàn)略制定與選擇........... 37

5.3 戰(zhàn)略實(shí)施......... 38

5.4 戰(zhàn)略實(shí)施保障........40

 

第 5 章 申萬(wàn)宏源證券寧波營(yíng)業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)化

 

5.1 SWOT 分析

本文第四部分通過(guò)系統(tǒng)的內(nèi)外部環(huán)境分析，對(duì)寧波營(yíng)業(yè)部面臨的外部機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行了提取，本節(jié)將基于此進(jìn)行戰(zhàn)略匹配，以選擇合適發(fā)展戰(zhàn)略。具體方法如下：1）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，列出 SO 戰(zhàn)略；2）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，列出 WO 戰(zhàn)略；3）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部風(fēng)險(xiǎn)相匹配，列出 ST 戰(zhàn)略；4）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部風(fēng)險(xiǎn)相匹配，列出 WT 戰(zhàn)略。SWOT 分析矩陣如表 5.1 所示。金融改革的持續(xù)推進(jìn)，給證券公司進(jìn)入更多新業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供了機(jī)會(huì)。寧波營(yíng)業(yè)部在原有發(fā)展機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)的客戶群，并增加新業(yè)務(wù)，依托當(dāng)前營(yíng)業(yè)部托管的限售股客戶較多的優(yōu)勢(shì)，努力發(fā)展質(zhì)押業(yè)務(wù)和其他綜合服務(wù)業(yè)務(wù)。比如在減持新規(guī)下，客戶的直接減持有一些困難，營(yíng)業(yè)部充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，積極尋找響應(yīng)愿意鎖定較長(zhǎng)時(shí)間的接盤方，制定相應(yīng)的減持和接盤方案。

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結(jié)論

 

本文依據(jù)理論與現(xiàn)實(shí)背景提出研究命題，首先對(duì)寧波營(yíng)業(yè)部的現(xiàn)狀與問(wèn)題進(jìn)行把脈，再通過(guò)深入的內(nèi)外部環(huán)境分析，明確寧波營(yíng)業(yè)部自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以及面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，最后通過(guò) SWOT 分析，探索出寧波營(yíng)業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化策略，最終得到以下主要結(jié)論：

（1）寧波營(yíng)業(yè)部應(yīng)重視新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略。依限售股客戶較多的優(yōu)勢(shì)，努力發(fā)展質(zhì)押業(yè)務(wù)和其他綜合服務(wù)業(yè)務(wù).

（2）寧波營(yíng)業(yè)部要重視產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)創(chuàng)新，實(shí)施差異化戰(zhàn)略。

（3）寧波營(yíng)業(yè)部要重視技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。除了差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠吸引顧客，簡(jiǎn)單、快捷、方便的業(yè)務(wù)流程也是提高客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵所在。在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)背景下，寧波營(yíng)業(yè)部的客戶服務(wù)應(yīng)更加注重客戶的實(shí)際體驗(yàn)，如在公司的微信公眾號(hào)下基本實(shí)現(xiàn)客戶的業(yè)務(wù)辦理和資訊的獲取；通過(guò)后臺(tái)的優(yōu)化，將大部分常規(guī)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上或者客戶端的自助操作；通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而節(jié)約客戶時(shí)間。

（4）寧波營(yíng)業(yè)部要加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。

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參考文獻(xiàn)（略）