1.1 研究背景與意義

1.1.1 研究背景

近年來，國際建筑業(yè)出現(xiàn)了新的發(fā)展趨勢。一方面是承包方式升級的趨勢，各大建筑企業(yè)由單純的“交鑰匙”工程為代表的系統(tǒng)承包商向以BOT工程為代表的全方位的價值鏈服務商轉(zhuǎn)變；另一方面是管理方式升級的趨勢，各大建筑企業(yè)為了保持領(lǐng)先優(yōu)勢，在企業(yè)管理中融入信息技術(shù)，推行扁平化組織結(jié)構(gòu)，縮短管理鏈條，提高管理效率，并在全球范圍內(nèi)配置資源。這些發(fā)展趨勢是占據(jù)建筑業(yè)金字塔頂端的發(fā)達國家建筑商發(fā)起的，會更加有利于自身市場地位的鞏固，對作為后起之秀的我國建筑企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。2014年起，為推動建筑業(yè)新的發(fā)展，我國頒布了多項政策，2014年出臺了《關(guān)于進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》，強調(diào)要轉(zhuǎn)變建筑業(yè)發(fā)展方式，推進建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化[1]。2016年出臺了《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，提出要發(fā)展新型建造方式，推廣建筑節(jié)能技術(shù)，要求用10年左右時間，使裝配式建筑占新建建筑的比例達到30%[2]。這些政策為以后我國建筑業(yè)的發(fā)展指明了政策方向，提出了新的發(fā)展要求，可以說，我國建筑業(yè)發(fā)展進入了新的發(fā)展階段。我國是建筑業(yè)大國，從事建筑業(yè)的企業(yè)眾多，截止 2017 年 4 月末，全國共有建筑類企業(yè)20,360 家，比 2016 年同期增長了 6.26%。其中，勘查類企業(yè)為 1,796 家，比 2016 年同期增長了 2.59%，設(shè)計類企業(yè)為 15,006 家，比 2016 年同期增加了 7.52%，設(shè)計與施工一體類企業(yè)為3,549 家，比 2016 年同期增長了 3.6%[3]。這些建筑企業(yè)，在推動我國經(jīng)濟社會全面發(fā)展、吸納勞動力就業(yè)、維持社會和諧穩(wěn)定等方面貢獻了重要力量。2017年1-4月份，我國建筑業(yè)生產(chǎn)總值達 3.4 萬億元，同比增長 10.8%[4]，建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)達 4736.22 萬人，占全社會就業(yè)人員總數(shù)的6.73%。2017 年1-4 月份，建筑業(yè)新簽合同額45585.58 億元，同比增幅5.2%，建筑業(yè)增加值為11064.33億元，同比增幅2.3%[5]。

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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

彼得.圣吉（1990）、肖恩（1997）、艾森哈特（1998）、羅伯特·E·霍斯基森（2012）、勒妮·莫博涅（2016）等學者采用調(diào)研、訪談等方法，研究了一百五十余家企業(yè)的近六十年的發(fā)展歷史，認為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并非一成不變，是動態(tài)管理的過程，企業(yè)需要根據(jù)宏觀大勢及時調(diào)整和豐富，必須采取有針對性的發(fā)展戰(zhàn)略才能促進企業(yè)的發(fā)展，揚長避短[7-8]。戰(zhàn)穆爾（1996）、邁克爾·A·希特（2012）、約翰 R.韋爾斯（2013）、凱文·萊恩·凱勒（2014）等學者采用案例研究法，分析了波音公司、空客公司以及Netflix等國際知名公司在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的密碼，認為要在快速變化的商業(yè)世界里，企業(yè)必須通過不斷調(diào)整戰(zhàn)略定位并有所創(chuàng)新來保持領(lǐng)先地位[9-11]。戴維·諾頓（2004）、美賈亞辛哈（2016）、馬丁·里維斯（2016）等學者采用平衡積分卡、戰(zhàn)略調(diào)色板理論方法，通過對全世界三分之一的上市公司的研究，認為企業(yè)所處的環(huán)境決定了企業(yè)應采取的戰(zhàn)略，企業(yè)要想逃避被吞噬的危險，就必須對動態(tài)變化的發(fā)展環(huán)境進行評估，從而搭配、調(diào)整、運用合適的戰(zhàn)略方案，找到適合自己的戰(zhàn)略管理方式[12]。小阿瑟A.湯普森(2012)、約瑟夫·蘭佩爾(2017)等學者，通過對新興增長行業(yè)、成熟穩(wěn)定行業(yè)、衰退下行行業(yè)，以及對處于不同競爭階段的企業(yè)的研究認為，戰(zhàn)略不僅是企業(yè)事先通過智力研究而提前計劃好的，也是為了應對未來存在的風險而做的事先回應性安排，它隨著時間的推移和宏觀環(huán)境的變化不斷的演進。戰(zhàn)略制定的方式并非一成不變，也沒有所謂的最優(yōu)方式，凡是能適應企業(yè)所處的不同情景的就是最好的方式[13-14]。

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第2 章 相關(guān)基礎(chǔ)理論

 

2.1 發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)理論

2.1.1 發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)涵

安德魯斯(1971)認為，發(fā)展戰(zhàn)略就是一種把企業(yè)的未來發(fā)展目標、經(jīng)營政策和未來經(jīng)營活動結(jié)合在一起的活動模式。唐東方(2009)認為,發(fā)展戰(zhàn)略由愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略四個部分組成[29]。夏鳳秀(2014)認為,發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)長遠發(fā)展，通過對企業(yè)內(nèi)外部資源進行系統(tǒng)性分析，而提出的發(fā)展路徑和總體策略。盡管國內(nèi)外專家學者對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定義存在分歧，但究其本質(zhì)，他們的觀點基本都是一致的，即發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求長遠發(fā)展而做出的全局性、長遠性及根本性謀劃，有別于競爭戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等理論，它是對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論的一種顛覆[29]。

 

2.1.2 發(fā)展戰(zhàn)略管理內(nèi)容

發(fā)展戰(zhàn)略管理包括五方面的內(nèi)容，分別是描繪企業(yè)愿景與定義企業(yè)使命、設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略目標、發(fā)展戰(zhàn)略形成、發(fā)展戰(zhàn)略實施、發(fā)展戰(zhàn)略評價與控制。描繪企業(yè)愿景是指明企業(yè)未來業(yè)務組成和企業(yè)發(fā)展的長遠目標。定義企業(yè)使命就是明確企業(yè)在社會生產(chǎn)經(jīng)營活動中所擔任的角色和所承擔的責任。設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略目標是將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景與使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標。發(fā)展戰(zhàn)略形成明確采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略實施是要采取有效管理措施。發(fā)展戰(zhàn)略評價與控制是發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題，最終解決問題。

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2.2 風險管理相關(guān)理論

Richard M.Heines (1964)認為風險管理是通過風險的識別、衡量與控制，用最低的成本使風險所導致的各類損失降到最低的限度的管理方法[30]。Jerry S.Rosen bloom(1972)認為風險管理即是處理純粹風險和決定最佳管理技術(shù)的一種統(tǒng)籌方法[31]。Jones、fooerDer(2014)認為風險管理是建構(gòu)風險與回應風險所采用的各類監(jiān)控方法與或成的統(tǒng)稱[32]。我國學者杜端甫(1998)、李中斌(2000)認為風險是各種負偏離的綜合[33]，風險管理是研究風險發(fā)生的規(guī)律和規(guī)避風險技術(shù)的一門新興管理學科，通過對風險進行有效的控制和妥善處理風險所致的后果，達到用最小的成本獲得最大的安全保障的目的[34]。陳翊斌 (2006) 、朱宸（2012）認為風險管理是對可能導致?lián)p失的那些不確定性因素進行預測、識別、分析、評估和有效的處置，以最低的成本完成最大安全保障的科學管理方法[35]。卿姚 (2007)、孟凡波（2014）認為風險管理是一項系統(tǒng)工程，涉及管理的各個方面，包括風險識別，評價和管理[36-37]。相比之下，美國反財務欺詐委員會發(fā)起委員會即 COSO 對風險管理的定義是比較權(quán)威的，COSO 認為風險管理是一個過程， 旨在識別可能會影響主體的潛在事項， 管理風險以使其在該主體的風險容量之內(nèi)，并為主體目標的實現(xiàn)提供合理保證[38]。

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第 3 章 新能建集團現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略運行現(xiàn)狀......11

3.1 新能建集團發(fā)展現(xiàn)狀........... 11

3.1.1 基本情況..... 11

3.1.2 發(fā)展進程..... 12

3.1.3 組織架構(gòu)..... 12

3.2 發(fā)展戰(zhàn)略及其演變............. 13

3.3 現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略運行現(xiàn)狀......... 14

3.4 現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略存在的主要問題............. 19

第 4 章 新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化的內(nèi)外部環(huán)境分析........24

4.1 外部環(huán)境分析....... 24

4.2 內(nèi)部環(huán)境分析....... 27

4.3 SWOT 矩陣 .......... 30

第 5 章 基于風險管理視角的新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化......36

5.1 風險管理視角的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化原則......... 36

5.2 風險管理視角的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化目標......... 37

5.3 風險管理視角的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化思路......... 37

5.4 風險管理視角的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化選擇與實施............. 38

 

第5 章 基于風險管理視角的新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化

 

本文在第三章對新能建集團現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略運行現(xiàn)狀進行了評價，指出新能建集團現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略存在三個方面的具體問題。在第四章對新能建集團所面臨的內(nèi)外部環(huán)境作了分析，分析出新能建集團所具備的優(yōu)劣勢及所面臨的機遇和挑戰(zhàn)。這些如果不及時加以應對，就會轉(zhuǎn)化成影響新能建集團發(fā)展的各類風險，進而影響新能建集團的經(jīng)營效益。企業(yè)的經(jīng)營效益是在對風險識別、防范的基礎(chǔ)上，派生出來的產(chǎn)物[47]。既然這些問題最終都以風險的形式呈現(xiàn)在企業(yè)面前，而且出現(xiàn)的這些風險主要是因為新能建集團業(yè)務主要集中在產(chǎn)業(yè)鏈價值低端的施工環(huán)節(jié)，接下來就以本文第二章相關(guān)基礎(chǔ)理論中企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關(guān)內(nèi)容為依據(jù)，按照結(jié)果導向原則，從如何控制風險，如何降低或規(guī)避風險角度出發(fā)，即以風險管理為視角，運用反向思維，提出新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化的原則、目標、思路及優(yōu)化的具體內(nèi)容。

 

5.1 風險管理視角的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化原則

 

5.1.1 風險導向原則

目前，新能建集團面臨的問題是經(jīng)營風險急劇增加，嚴重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，已經(jīng)引起監(jiān)管部門等關(guān)注，未來一段時間，經(jīng)營風險防控將成為新能建集團上下的管理重心。對建筑企業(yè)來說，具備的核心競爭力越多，在市場競爭中就越有競爭力。新能建集團在系能源建設(shè)領(lǐng)域具有較強的市場競爭力，但在工業(yè)與民用建設(shè)項目及其他項目，綜合競爭能力不強，尤其是風險防控能力，成為新能建集團參與市場競爭的一個短板，工程項目管理風險連續(xù)三年成為新能建集團的重大風險之一[48]。通過將風險管理上升到戰(zhàn)略層面，把風險管理貫穿到新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略制定、實施、評價等各個環(huán)節(jié)中，風險管理作為發(fā)展戰(zhàn)略全流程管理的出發(fā)點和落腳點。

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結(jié)論

 

從成立初期的虧損到現(xiàn)在資產(chǎn)規(guī)模達千億元的大型建筑施工企業(yè)，在20多年的發(fā)展歷程中，新能建集團經(jīng)歷了一次次的蛻變和提升，成績的取得與新能建集團探索出適合自己發(fā)展的道路密切相關(guān)，即采取了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，對成就我們感到欣慰，對問題我們勇敢直視，不回避、不逃避。身處市場浪潮中，新能建集團面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，建筑行業(yè)的相關(guān)主體也謀定思動。對此，新能建集團如何運用好多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在新形勢下如何推動自身更好的發(fā)展，迫不及待。本文研究主題是新能建集團的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化研究。研究方法主要有PEST分析法以及SWOT分析法，取得的研究成果主要有：1.結(jié)合戰(zhàn)略管理理論中的一體化和多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論精髓，運用PEST及SWOT戰(zhàn)略分析工具，分析了新能集團所處的宏觀、微觀環(huán)境以及優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)，指出了現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略存在問題，研究提出優(yōu)化后的新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略方案為業(yè)務領(lǐng)域多元化+業(yè)務結(jié)構(gòu)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。2.通過數(shù)據(jù)分析，得出新能建集團現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略導致新能建集團出現(xiàn)經(jīng)營風險，按照結(jié)果導向及逆向思維，提出以風險管理為視角，對新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略進行優(yōu)化的思路。運用風險管理相關(guān)理論，將風險分析、風險警示融入到新能建集團發(fā)展戰(zhàn)略管理程序中，由七個程序變?yōu)榫艂€程序，同時在發(fā)展戰(zhàn)略管理各程序中融入風險管理因素，促進風險管理和發(fā)展戰(zhàn)略管理深度融合。3.基于上述發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化思路，在發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與實施以及評價與考核等方面研究提出了建立“倒三角型組織架構(gòu)”，提升市場風險響應及應對速度、壯大核心業(yè)務群，延伸業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈以及增加風險損失額、風險制度體系建設(shè)、法律糾紛增長情況考核指標的實施舉措，注重對經(jīng)營質(zhì)量的考核，也注重風險控制的考核，改善優(yōu)化后的發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。4.結(jié)合新能建集團實際，研究提出了優(yōu)化后的發(fā)展戰(zhàn)略順利實施的四項保障措施。保證措施分別從搭建平臺、夯實管理基礎(chǔ)、健全考核機制、加大人才培養(yǎng)四個角度展開。囿于個人對發(fā)展戰(zhàn)略管理相關(guān)理論的理解深度有限，本文研究內(nèi)容會存在一些不足或不完善，研究提出的某些觀點可能較多的集中在理論層面，與企業(yè)發(fā)展實際需求是否契合需要進一步的驗證。下一步，將在實踐層面加強工作，在實踐中不斷完善研究成果的不足。

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參考文獻（略）