本文是一篇運營管理論文，本文存在許多局限性，主要表現(xiàn)在管理理論的鉆研上，研究不夠深入，對其本質認識不充分，分析過程缺乏詳盡計算有失偏頗。另外，雖然論文已經(jīng)完成，但是這些內(nèi)容只是理論層面的認識和分析，很多問題還未表現(xiàn)出來，具體效果還需要接受實際工作的檢驗。作者將根據(jù)實際效果對理論知識進行修正，進一步完善研究工作。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
隨著房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)不斷發(fā)展，我國房地產(chǎn)已經(jīng)從早期的土地增值時代，衍生到過去二十年的產(chǎn)品增值時代[1]，再到現(xiàn)在運營增值時代。與以往相比，如今地產(chǎn)企業(yè)不再僅強調工程管理為地產(chǎn)開發(fā)的核心，越來越多的地產(chǎn)公司把管理重點轉移至如何搭建好運營管理體系，即針對各階段的問題和資源進行協(xié)調統(tǒng)籌的匯合，同時更好的為項目管理服務，從而保障高效運營管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)里。
近年來國內(nèi)經(jīng)濟不斷的增長，國內(nèi)房地產(chǎn)市場迎來了快速增長時期，國內(nèi)城鎮(zhèn)建設的增速促使城鎮(zhèn)人口保持增長，帶來住房需求的增長需求，國內(nèi)人口加快向京津冀、粵港澳、長三角、成渝等核心城市群流動，房地產(chǎn)市場份額同步向核心城市群集聚，讓這些區(qū)域擁有較強的住房需求支撐，市場表現(xiàn)將優(yōu)于其他。另一方面，我國十三五發(fā)展規(guī)劃實施以來，政府層面多次強調堅持“房住不炒”的政策，并提出大城市完善住房保障體系和增加租賃住房[2]，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對此則積極選擇進行轉型升級，這代表我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展正式由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，這也會刺激房地產(chǎn)市場的各個企業(yè)向高質量的新趨勢邁進，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式，業(yè)務布局也會迎來相應的調整和機遇，由此給市場孕育了新型的運營管理模式。隨著我國房地產(chǎn)公司開發(fā)過程的轉型是從總承包粗放式的管理向系統(tǒng)性的項目管理轉變，資源效率高效運用、不斷提升房屋質量和致力于客戶關系維護等方面工作顯得更為重要。對于在未來十四五期間房地產(chǎn)將如何發(fā)展而言，運營管理水平的高低將會是最好的印證，一些企業(yè)運營管理體系完善，公司組織結構合理，項目開發(fā)環(huán)節(jié)設置合理，而且差異化戰(zhàn)略和迎合市場策略來適應市場要求，可以確?？沙掷m(xù)性發(fā)展。而對于管理混亂、缺乏核心競爭力的地產(chǎn)公司，運營管理體系和計劃目標不能滿足實際需求注定將會退出市場。在我國房地產(chǎn)開發(fā)公司呈現(xiàn)出體系化、品牌化、專業(yè)化、服務化的發(fā)展趨勢下，當前的房地產(chǎn)市場也由土地資源為基礎的競爭轉變?yōu)橐愿咚狡髽I(yè)運營管理和產(chǎn)品質量及客戶服務口碑為核心的競爭。

1.2 國內(nèi)外研究綜述
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
國外的部分研究人員對運營管理的初步研究結論是從計劃管理到項目管理的逐步發(fā)展過程中總結得出，即是否能進行高效運營管理將成為企業(yè)經(jīng)營成功的一大衡量標尺。Iansiti M, Levien R 等（2018）課題方向是組織結構方面，得出結論組織結構在企業(yè)項目管理中的搭建成果是影響今后企業(yè)經(jīng)營活動中是否出現(xiàn)管理資源調配矛盾的關鍵因素[3]。Robert K ,Weiler.R 等（2018）是從結果論的方向進行倒推分析，企業(yè)管理問題的主要原因不僅僅是組織結構方面的問題，也有流程設計不合理或缺失造成的因素[4]。比如流程節(jié)點錯誤、流程結果偏差及過程監(jiān)督不充分等，另外鑒于房地產(chǎn)產(chǎn)品特性受政策經(jīng)濟作用影響較大，不確定因素較多，所以必須建設流轉性、全方位高效的運營管理體系來進行內(nèi)部控制與和成果輸出。Amit R, Schoemaker J.H 等（2019）研究方向是對運營管理目標計劃進行分析，并結合了對各自經(jīng)營過程中的實踐操作經(jīng)驗歸納處計劃類別，為項目運營管理提供了可執(zhí)行性全景計劃[5]。Kent N.Gourdin，Kenneth W.Soyeh，Elaine M.Worzala 等（2019）的研究出發(fā)點是實踐環(huán)節(jié)，是從企業(yè)項目管理層面進行的。兩位學者認為要綜合完善企業(yè)運營管理的管理體系，首先是從項目運營管理層面進行優(yōu)化設計，當然這對企業(yè)自身管理水平和從各個維度進行選配項目類別有一定篩選性難度[6]。Rea Zaimi（2020）鉆研的是一種客戶管理維度評價運營成果的方法，從組織架構到最后客戶管理給予每個項目評分，在滿足企業(yè)經(jīng)營成果同時，贏得客戶滿意及促成品牌升級[7]。同時 Renigier Bi?ozor Ma?gorzata，?róbek Sabina，Walacik Marek，Janowski Artur等（2020）這種評價體系的根本是為了保障企業(yè)持續(xù)性健康發(fā)展，不僅客戶方面的反饋能保障項目運營管理過程的糾偏性，又達成了經(jīng)營指標的結果可鑒性[8]?？偨Y而言，企業(yè)運營管理的水平在國外發(fā)展早于國內(nèi)，管理思想較為先進，對于經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各種管理難點，也從全方位全周期的角度提出了思路方案，包括組織層面、管理層面、技術層面等等，都為本論文的研究提供素材和借鑒，富有很強的意義。

第 2 章 核心概念及理論基礎

2.1 核心概念
2.1.1 運營管理
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為、指揮組織、協(xié)調計劃和控制等組織活動的總和稱為運營管理。實質就是將企業(yè)日常的工作事務通過計劃組織、落實實施、共同管理監(jiān)督同公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務相結合的系統(tǒng)性的匯合總程[16]。運營管理是指在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，通過全鏈條跟蹤反饋等運營管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源的效率最大化。房地產(chǎn)項目運營管理（Project Operation Management，縮寫為 POM）則聚焦房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從項目投資、設計、開發(fā)和服務 4 條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理，覆蓋項目發(fā)展（包括項目論證、項目策劃）、規(guī)劃設計、項目建設（包括采購招投標、施工等）和銷售及服務等項目運營管理的重要階段，從而實現(xiàn)對整個項目規(guī)范化、流程化和精細化的全方位運營管理。另外，在科學集分權下的管控模式與專業(yè)高效的各職能線的支撐和輔助下，整個項目運營管理的水平將不僅直接決定最終收益率，還將真正反映出一個企業(yè)的綜合管理水平。根據(jù)企業(yè)的管理需求，運營管理有三個發(fā)展階段，當前更多的企業(yè)開始關注綜合運營管理。從最初的計劃管理體系，管理型運營體系（包括關鍵決策管理、流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理），到現(xiàn)在的專業(yè)型運營體系（包括計劃管理、運營績效管理、關鍵決策管理、流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理、投資決策管理、設計成本管理、客戶風險管理）。

2.2 理論基礎
2.2.1 組織結構理論
組織結構理論是揭示組織機構、職能和管理主體之間的規(guī)律和邏輯關系的體系，它是企業(yè)管理理論的核心內(nèi)容。組織機構是組織運營的骨架，是組織承載能力的體現(xiàn)，戰(zhàn)略目標有多大，就要求組織承載能力有多大，組織結構是企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠落地的載體。合適的組織架構可以通過合理的配置資源，確保業(yè)務流程高效運行，讓制度有效落地，結合外部因素評價矩陣分析[20]，最終支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。常見的組織結構主要有：
（1）直線職能型組織
直線職能型組織適用于標準程度高、市場相同、產(chǎn)品生命周期長的企業(yè)，它的優(yōu)點是集中資源便于利用，避免重復降低成本，組織的穩(wěn)定性強。缺點是客戶導向意識差，職能部門之間信息傳遞效率較低，溝通成本高，領導的日常協(xié)調性事務增加，無暇思考公司戰(zhàn)略。
（2）事業(yè)部型組織
事業(yè)部型組織適用于產(chǎn)品豐富，類別多樣化，擁有獨立的目標市場，市場環(huán)境復雜多變的大型企業(yè)。優(yōu)點是每個事業(yè)部能夠獨自規(guī)劃未來，應對市場變化能力強；實現(xiàn)集中控制下的分權，自主經(jīng)營、責任明確。缺點是事業(yè)部的獨立性，決定容易滋生本位主義，對地區(qū)公司管控能力要求高；一定程度上增加運營成本。
（3）矩陣型組織
矩陣型組織適用于以項目為主的研發(fā)型組織，它強調部門之間的橫向聯(lián)系，具備較大的機動性，可以充分利用專業(yè)人員，實現(xiàn)人力資源彈性共享。缺點是人員受雙重領導，權責不容易明確，對管理者挑戰(zhàn)大。
第 3 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系現(xiàn)狀及優(yōu)化需求........................11
3.1 旭輝地產(chǎn)公司概況............................................11
3.1.1 基本情況........................................11
3.1.2 項目介紹..........................................11
第 4 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設計...........................................24
4.1 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設計的原則與思路..................................24
4.1.1 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設計的原則..............................24
4.1.2 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化設計的思路.................................24
第 5 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化保障措施...................................48
5.1 搭建人才梯隊，打造創(chuàng)新產(chǎn)品................................48
5.2 強化持續(xù)學習，保障高效管理...........................................50
5.3 凝聚企業(yè)文化，構筑核心價值........................................51

第 5 章 旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系優(yōu)化保障措施

5.1 搭建人才梯隊，打造創(chuàng)新產(chǎn)品
建立穩(wěn)定型高素質的管理團隊，旭輝地產(chǎn)公司每年擬從全國知名高校招聘管培生，名為旭日生計劃，管培生的選拔標準從之前的區(qū)域高水平高校調整到全國一流高校，與重慶大學，上海交通大學，復旦大學等國內(nèi)知名建筑類院校簽署人才輸出合作協(xié)議。在此基礎上，旭輝地產(chǎn)公司在營造企業(yè)員工創(chuàng)新思維能力、建立創(chuàng)新機制、強化客戶維系創(chuàng)新等三個方面的實施戰(zhàn)略措施，將順利保障運營管理優(yōu)化設計。
（1）賦予旭輝地產(chǎn)公司員工創(chuàng)新激勵
積極引導員工參與內(nèi)部提拔，讓公司的員工都能具有與時俱進的創(chuàng)新服務的意識，并且能主動參與到公司的規(guī)劃運營管理體系實施的活動中。結合開展進行旭輝地產(chǎn)公司內(nèi)部培訓師選聘，將創(chuàng)新思維引入實際的各個職能工作中，設立創(chuàng)新薪酬激勵制度[60]，如表 5-1 所示。 從個人能力和團隊協(xié)作的角度出發(fā)，持續(xù)增強在遇到問題時的解決能力，不斷引導旭輝地產(chǎn)公司員工的創(chuàng)新意識，通過對員工的創(chuàng)新思維進行系統(tǒng)性的培訓，形成在旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系中使用新的思維、新的理念，以此來提升旭輝地產(chǎn)公司的新的運營體系能夠落地，提升公司的經(jīng)營管理能力和獲得更多的利益價值。

結論與展望
本文根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，總結分析了旭輝地產(chǎn)公司在運營管理中存在的具體問題，借鑒中海、龍湖地產(chǎn)項目運營管理的先進的經(jīng)驗，通過以旭輝地產(chǎn)公司優(yōu)化需求為研究，重點提出問題、分析問題、解決問題和持續(xù)改進，有望建立適合旭輝地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的運營管理體系，論文主要形成如下主要結論：
（1）大運營下的全周期管理是房地產(chǎn)開發(fā)必然的趨勢
面對各種各樣的管理挑戰(zhàn)，以中海、龍湖為代表的優(yōu)秀地產(chǎn)企業(yè)，長期以來提出經(jīng)營管理理念，并在逐步推進在實踐中的應用，取得了非常好的效果，為旭輝地產(chǎn)公司發(fā)展提供了管理上的借鑒參考。運營管理作為房地產(chǎn)開發(fā)中最重要的模塊，構建一套系統(tǒng)的大運營管理體系是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)高效運作是必然選擇。
（2）運營管理全周期過程管控凸顯重要
高效的運營管理體系必須在企業(yè)價值鏈的思想指導下，以專業(yè)化為基礎，以分級管理為主線，實現(xiàn)不同管理層次的作業(yè)計劃的應用和管理，從而實現(xiàn)對運營管理過程反饋，同時需特別關注全過程管理的可控性。包括計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控與反饋、考核與評價，保證計劃目標的執(zhí)行率。
（3）運營管理體系的有效運行需要逐步推進、持續(xù)改進
旭輝地產(chǎn)公司在不斷發(fā)展過程中，內(nèi)外部市場環(huán)境也在不斷革新中，除企業(yè)應不斷提升經(jīng)營水平同時外，更要贏取客戶滿意及認可。旭輝地產(chǎn)公司對項目運營管理體系的建立不是一次性的就能完成的，仍然要進行持續(xù)優(yōu)化，不斷完善。由于作者水平有限，本文存在許多局限性，主要表現(xiàn)在管理理論的鉆研上，研究不夠深入，對其本質認識不充分，分析過程缺乏詳盡計算有失偏頗。另外，雖然論文已經(jīng)完成，但是這些內(nèi)容只是理論層面的認識和分析，很多問題還未表現(xiàn)出來，具體效果還需要接受實際工作的檢驗。作者將根據(jù)實際效果對理論知識進行修正，進一步完善研究工作。最后，希望本文的研究成果在投入實際工作后能取得較好的效果，這也算是實現(xiàn)寫作本論文的初衷，為旭輝地產(chǎn)公司運營管理體系的提升做出了一些貢獻。
參考文獻（略）