第一章 緒論

1.1  選題背景

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)組織不可規(guī)避的一個管理環(huán)節(jié)，而人力資源管理中又數(shù)績效管理為核心內(nèi)容。要想提高人的表現(xiàn)水平，只有通過對人實施有效激勵。要想提升企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中的競爭力，提升企業(yè)的管理效率必不可少。而企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底就是公司間人才的競爭。公司能留住創(chuàng)造價值的人才，激勵員工從而提升他們的績效水平，靠的就是有效的激勵機制。

上個世紀九十年代后期，企業(yè)逐漸開始實行組織結(jié)構(gòu)向簡化方向進行調(diào)整，減少一些可有可無的冗余管理層級，最終形成一種組織結(jié)構(gòu)新趨勢，學(xué)界稱之為組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化組織具有幾個顯著的特點，它們主要是企業(yè)的員工打破了原有根深蒂固的部門與部門之間界限概念，原本存在的中間管理層級在本次結(jié)構(gòu)調(diào)整中被直接削減，從而完全以面向隨時溝通交流的顧客群體和公司制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃目標要求而負責(zé)，此過程表現(xiàn)出來的團體協(xié)作優(yōu)勢最終在市場主導(dǎo)地位組織中擁有了話語權(quán)。一方面管理幅度在相對加大，但另一方面管理層次卻逐漸地相對變小，與傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)相比，明顯這種新組織結(jié)構(gòu)的決策效率更高，可持續(xù)地高速以適應(yīng)最新情況，也基本符合現(xiàn)在市場的要求[1]。但是上述變化過程，也給激勵機制的有效實施伴隨帶來了更具全新的挑戰(zhàn)性。首先，復(fù)雜的管理層次出現(xiàn)簡化，取消一些中層管理者的崗位，對于基層員工而言，邁向更高職位的爭取難度將加大，處于底層職位的大量員工會覺得晉升將是小概率事件，難以看到希望，給企業(yè)發(fā)展也會帶來負面影響：1、在看不到晉升的希望下，員工會選擇跳槽走人，白白損失掉一個企業(yè)培育的成熟人才與前期培訓(xùn)員工投入的人力物力財力；2、缺少了晉升這一激勵機制，部分求上進的員工會逐漸變得滿足于現(xiàn)狀，在工作中失去了斗志，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展可想而知會是一個什么樣的低效，很難有跨越式發(fā)展和明顯突破。其次，圍繞有明確目標的幾項核心任務(wù)建立，弱化了部分職能部門的角色。因為這是繞過了職能部門建立的全新組織結(jié)構(gòu)，原來職能部門承擔(dān)的角色屬性也就自然減少，并且原職能部門的員工工作量逐漸減少，存在感更低。

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1.2  研究意義

企業(yè)的生存與發(fā)展與“人、機、料、法、環(huán)”這五大要素息息相關(guān)[3]。企業(yè)的核心競爭力就是體現(xiàn)在如何高效進行資源匹配、管理、運營層面上的優(yōu)勢。而“人”?這一要素在五大要素中屬于核心關(guān)鍵，占據(jù)了企業(yè)內(nèi)部最為重要的一個位置，其關(guān)乎著企業(yè)能否一直生存并保持長久持續(xù)性的發(fā)展。管理企業(yè)其實質(zhì)就是“人”的管理，因為“人”是獲取和利用其他資源的資源，因此對如何管理人而專門成立一門學(xué)科研究即人力資源管理，其重要性也就不言而喻。有效激發(fā)員工可能本人都未意識到的潛能是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，薪酬管理中，激勵也起著非常重要的作用。激勵就是組織機構(gòu)通過設(shè)計合理的薪酬獎勵機制、提供舒適的工作環(huán)境，輔以相關(guān)的行為規(guī)范準則及出臺針對不當行為的懲罰性措施，借助充分的溝通說明來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，從而確保可以有效地實現(xiàn)組織既定目標，也在實現(xiàn)組織目標過程中獲得自我的滿足[4]。有效的激勵一旦實施，員工的工作激情會被有效地激發(fā)出來，于是產(chǎn)生強烈的工作意愿及工作動機，產(chǎn)生一種想超越自我及他人的渴求，一直隱藏的潛力就會被刺激后而蘇醒過來從人們身體內(nèi)得到釋放，在潛力的保駕護航下奉獻自己的熱情發(fā)揮出超高水平能力，為企業(yè)的宏遠目標早日實現(xiàn)而不懈奮斗。

競爭在當今社會是無處不在，但歸根到底還是人才的競爭。沒有人才，什么事情也干不成。民航業(yè)作為現(xiàn)代化的交通運輸方式，積極應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，采取現(xiàn)代管理方法，培養(yǎng)造就了宏大的民航人才隊伍，是建設(shè)民航強國的關(guān)鍵所在。隨著國家整體實力的與日俱增，一方面中國的民航業(yè)邁入了快速發(fā)展通道，機場基礎(chǔ)設(shè)施的大力投資建設(shè)、客運飛機的加碼研究制造及不斷更新?lián)Q代，但另一方面從業(yè)人員素質(zhì)的參差不齊，管理人員管理水平跟不上，航空公司內(nèi)部管理制度落后等問題仍嚴重制約著我們。實施建設(shè)民航強國戰(zhàn)略，應(yīng)全面推進人才管理，有效實施人力資源管理。有效激發(fā)員工潛能，調(diào)動工作積極性是人力資源的職能，而這一職能實現(xiàn)的核心是如何進行有效激勵。有效激勵可以激發(fā)人讓人產(chǎn)生持續(xù)工作的動力，最終得以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面而又符合自身企業(yè)文化特點的激勵模式，是推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。

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?第二章 激勵的概念及相關(guān)理論

2.1  激勵的概念

激勵是什么？美國管理學(xué)家內(nèi)雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”  [5]。在心理學(xué)領(lǐng)域，專家普遍認為，沒有無緣無故的行為發(fā)生，只有一定動機才會引起人們付諸相關(guān)的行為。而動機則是人類的內(nèi)心精神狀態(tài)真實反映，它對人的行動起到激發(fā)、推動、強化的作用，因此稱之為激勵[6]。國外激勵理論發(fā)展經(jīng)過了三個階段，它們分別是第一階段的由單一金錢刺激到滿足多種需求的轉(zhuǎn)變；第二階段的由激勵條件泛化到激勵因素明晰的深化；第三階段的由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的延伸[7]。

在管理學(xué)界中，激勵機制最早可以追溯到美國著名管理學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）在 1895 年發(fā)表的《計件工資制》中提出的差別計件工資制度[8]，這是對激勵機制的首次提出。在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義背景下企業(yè)中在實施的工資制度，如日工資制和一般計件工資制等，同時還研究了之前美國管理學(xué)家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產(chǎn)獎金的制度。結(jié)果發(fā)現(xiàn)都不能充分調(diào)動員工積極性，于是結(jié)合大量的經(jīng)驗總結(jié)、心理學(xué)知識、組織行為學(xué)研究結(jié)果，最后較為系統(tǒng)地提煉而成差別計件工資制度。到了上世紀30 年代，一位名叫喬治·埃爾頓·梅奧提出了“社會人”命題[9]，進一步推動了管理學(xué)領(lǐng)域中激勵理論的延伸發(fā)展。隨著社會的不斷進步與發(fā)展，新制度經(jīng)濟學(xué)呈現(xiàn)出高速發(fā)展勢頭，上世紀 60 年代，后來擔(dān)任美國 GE 公司 CEO 的杰克·韋爾奇在其擔(dān)任 PPO 工藝開發(fā)項目負責(zé)人時，針對當時 GE 公司官僚主義和人員冗雜的情況開始改變和創(chuàng)新項目激勵方法，原創(chuàng)了“活力曲線”，側(cè)重通過獎懲進行激勵及注重工作期間的激勵及時性。而我國學(xué)者真正開始對激勵機制的研究開始于上世紀 80 年代末。限于當時剛剛經(jīng)歷改革開放，百廢待興，國有企業(yè)占據(jù)了當時中國的主導(dǎo)地位，因此在那個特殊年代，國內(nèi)學(xué)者們對激勵的研究集中在解決如何提高國有企業(yè)員工工作積極性和增強國有企業(yè)的彈性和活力上面，專門針對財務(wù)人員的激勵并沒有真正展開。隨著財務(wù)工作在企業(yè)經(jīng)營中的地位愈發(fā)重要，為了提高財務(wù)人員在企業(yè)職能部門中的工作效率，針對財務(wù)人員的激勵研究才慢慢陸續(xù)展開。

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2.2  激勵的作用

激勵機制一旦建立，它就會在組織機體的內(nèi)部發(fā)生作用，使被作用的組織機體處于一定的興奮狀態(tài)，并進一步對組織機體的生存和未來發(fā)展發(fā)揮著重要影響。激勵機制對組織機體有兩方面作用，助長作用和削弱作用。

激勵機制的助長作用是在組織機構(gòu)中，一旦員工某種行為符合組織所期望實現(xiàn)的行為，激勵機制就會對員工的該行為進行反復(fù)強化并不斷增強。受此影響，組織機構(gòu)發(fā)展得以不斷壯大及成長，因此這樣的激勵機制我們稱之為優(yōu)良的激勵機制。當然，作為優(yōu)良的激勵機制，在有正向強化鼓勵的一面，肯定也會有負向強化懲罰的一面，針對員工某種行為與組織所期望的行為相去甚遠或者嚴重背離，就有相應(yīng)的懲罰措施來對員工不當行為加以約束及限制。激勵機制具有的兩種不同方向強化作用，給實施員工管理的管理者們來說具有以下啟發(fā)：作為他們的管理者，找到員工的真正需求并將滿足他們需求的具體措施與組織機構(gòu)欲實現(xiàn)的目標有機結(jié)合起來，方能順利地調(diào)用激勵機制正負方向強化作用，以起到激勵作用。 因為激勵機制中存在去激勵因素，激勵機制的削弱作用體現(xiàn)在組織有時對員工所希望表現(xiàn)出來的行為，因各種原因而最終沒有實現(xiàn)。我們不懷疑設(shè)計激勵機制的管理者初衷是希望通過激勵機制的運行，來有效地調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)組織的目標。但囿于激勵機制本身的不健全性和部分機制不具可行性，從而會對一部分員工的工作積極性存在抑制和削弱作用。

一個組織機構(gòu)中，起削弱作用的因素占據(jù)長期主導(dǎo)地位時，就會對員工的工作積極性進行磨滅，組織機構(gòu)的發(fā)展就會受到制約，長此以往最終走向衰退。因此，面對削弱作用的激勵機制，首要任務(wù)是必須將其中的去激勵因素鏟除，排除掉該不良因素后，第一時間以有效的激勵因素代替。

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第三章  財務(wù)人員及財務(wù)部門在企業(yè)的職能 .............................. 17

3.1  財務(wù)人員的范圍界定 ................................. 17

3.2  財務(wù)部門的企業(yè)職能 ............................... 17?

第四章  C 航空公司概況及財務(wù)人員激勵現(xiàn)狀 .......................... 24

4.1 C 航空公司及其總部介紹 ................................. 24

4.1.1 C 航空公司的員工構(gòu)成 ........................... 24

4.1.2 C 航空公司財務(wù)部業(yè)務(wù)范圍 ............................... 25

?第五章  優(yōu)秀航空公司的員工激勵機制 .............................. 40

5.1  新加坡航空公司員工激勵機制 ................................... 40

5.2  阿聯(lián)酋航空公司員工激勵機制 ............................... 42

5.3  美國西南航空公司員工激勵機制 .............................. 43

第六章 C 航空公司財務(wù)人員激勵機制優(yōu)化建議

?6.1 設(shè)立更多類型的獎項及獎金

因 C 航空公司的員工薪酬福利待遇需嚴格執(zhí)行公司的相關(guān)文件規(guī)定，因此員工出現(xiàn)工資大幅增長的情況不現(xiàn)實，但為了激勵員工并充分調(diào)動其主觀能動性，C航空公司可以完全在工資額度外單獨設(shè)立更多類型的獎項及獎金。例如針對積極參與為公司運營出謀劃策，提出的財務(wù)改進措施對公司有重大經(jīng)濟貢獻的人才，可以設(shè)立年度獎勵，在公司級頒獎儀式中進行表彰并兌現(xiàn)高額獎金；針對部門中在組織文化建設(shè)、業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)及團隊精神培養(yǎng)等指標上達到最優(yōu)的項目進行團體的單項獎設(shè)置及獎金兌現(xiàn)；財務(wù)部針對新進員工實施的導(dǎo)師制，可以評比最佳的師徒搭檔予以獎項設(shè)置等等。通過制定專業(yè)的評選機制，在公開公正公平前提下，于公司級表彰大會中予以展現(xiàn)，這樣無論從榮譽度還是直接的與員工切身利益方面來看，都是一個不錯的激勵員工更好工作機會，也將財務(wù)人的本職工作與公司的運營情況緊密相連，讓財務(wù)工作上升到公司層面重視，從而體現(xiàn)了財務(wù)工作的價值，也鼓勵廣大財務(wù)員工眾志成城，為公司及部門發(fā)展繼續(xù)出謀劃策。這些獎項類似于我國中央媒體年度舉辦的“感動中國”人物評選或國務(wù)院設(shè)立的國家科學(xué)技術(shù)獎，給員工以至高榮譽或較豐厚的獎金收入，其光環(huán)效應(yīng)也會隨之影響到部門內(nèi)其他員工，從而形成良好的工作競爭氛圍。 

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第七章 總結(jié)

當今世界的科技與經(jīng)濟在飛速地發(fā)展，人均收入也伴隨著經(jīng)濟的進步而顯著提高，過去昂貴的航空交通運輸，現(xiàn)在也日益成為人們?nèi)粘３鲂衅毡檫x擇的交通運輸方式之一。雖然自 2008 年環(huán)球金融危機以來，航空業(yè)一直受到全球宏觀經(jīng)濟波動影響，而且今年還遭受新冠疫情的重創(chuàng)，但從長遠來看，總體仍呈健康發(fā)展態(tài)勢，全球航空運輸市場需求會繼續(xù)持續(xù)增長，預(yù)計 2036 年全球航空客運量將近80 億人次，全球航空客運市場重心將由現(xiàn)在的發(fā)達西方國家東移亞太地區(qū)，發(fā)展中國家的航空市場逐漸成為世界的關(guān)注焦點，亞太地區(qū)將成為全球民航市場需求增長的最大驅(qū)動力，客運總量將達到全球近一半人次。目前，中國航空運輸業(yè)已經(jīng)形成了以三大國有航空公司為主導(dǎo)，海航、廈航、川航等多家大中型航空公司并存的競爭格局。雖然三大國有控股航空集團占據(jù)了國內(nèi)航空客貨運輸市場近60%的份額，但其它區(qū)域性航空公司和地方特色航空公司在各自專注的細分市場領(lǐng)域也具有較強的市場競爭力，實現(xiàn)差異化營銷策略。航空運輸業(yè)屬于資本密集型的行業(yè)，又受到宏觀經(jīng)濟周期性影響，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的稍微變動如石油價格、美元匯率等都會給航空運輸帶來敏感影響，固定成本明顯增長提高。目前中國民航業(yè)的蓬勃發(fā)展離不開已進入高質(zhì)量發(fā)展階段的中國經(jīng)濟，穩(wěn)定增長的國民收入、升級的消費領(lǐng)域、大量興起的中等收入群體、經(jīng)濟增長的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級及城鎮(zhèn)一體化的順利推行等利好因素。未來中國的民航業(yè)仍將處于相對穩(wěn)定的持續(xù)增長期，人口紅利帶來的國內(nèi)市場的巨大需求潛力仍待進一步釋放，國外市場的充足發(fā)展空間潛力尚待進一步開拓爭取，因此中國的民航人具有廣闊的發(fā)展機遇。

本文通過對 C 航空公司財務(wù)人員的當前激勵現(xiàn)狀及存在的問題進行深入分析后，發(fā)現(xiàn)了目前實施的激勵機制缺乏創(chuàng)新，激勵的獎懲機制缺乏有效執(zhí)行，激勵機制偏重空勤隊伍，相關(guān)激勵措施也未貼近員工真正需求及激勵機制受到工作環(huán)境影響等問題。進而針對影響激勵效果的企業(yè)薪酬制度、工作內(nèi)容受到關(guān)注度、領(lǐng)導(dǎo)管理思維模式、員工內(nèi)心需求、人員搭配相關(guān)的工作氛圍等因素進行深入分析，最后結(jié)合企業(yè)的屬性和管理文化，參考優(yōu)秀外航的員工激勵制度，從修正上述因素層面提出了相關(guān)的優(yōu)化建議。

本文的創(chuàng)新之處：在大多研究文獻都是聚焦于民航業(yè)環(huán)境中的飛行、乘務(wù)人員激勵機制時，首次將激勵機制聚焦點放在了民航業(yè)中從事財務(wù)工作的人員群體。航空公司屬于重資產(chǎn)性企業(yè)，固定資產(chǎn)數(shù)目多，現(xiàn)金流充裕，企業(yè)規(guī)模也龐大。

參考文獻（略）