第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景與研究意義

隨著改革開放的深入開展，中國在能源方面的缺口愈發(fā)嚴(yán)重。我國國土面積巨大，資源儲備在很多主要的能源物資方面都處于領(lǐng)先的地位，但是由于我國人口超過 13 億，導(dǎo)致平均到每個人的能源不均衡，此外，從國土中能源分配角度來說，我國能源的分布也是很不均勻的，特別是很多普通能源在國內(nèi)分布很不均勻，例如我國的煤炭資源主要集中在北方數(shù)個省份，此外，我國的石油主要分布在東北和的華北區(qū)域，在水力資源方面，主要集中在我國的西南地區(qū)，我國能源分布極其不合理，導(dǎo)致需要將能源資源集中區(qū)的能源運輸?shù)劫Y源短缺處，所以為了緩解這種壓力，中國政府一直在調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，盡量使得較多能源能夠本地生產(chǎn)、本地消耗。為了解決上述存在的問題，核電作為一種新型的能源，逐漸吸引了各國的注意，特別是從改革開放的不斷深入，我國制造業(yè)的不斷崛起，我國工礦企業(yè)對能源的渴求變得日益迫切，所以核電作為一種清潔無污染的能源，受到越來越多人的關(guān)注，中國政府對于核電的發(fā)展政策也是從審慎地發(fā)展核電到積極地發(fā)展核電，所以近幾年核電的發(fā)展受到越來越多的關(guān)注，中國政府也會積極地實施重大舉措，積極促進(jìn)核電的發(fā)展[1]。前幾年日本福島核電站發(fā)生泄漏事故，其造成日本東部沿海受到很大的核輻射影響，各國民眾對核電站和核電的態(tài)度發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，從擁護(hù)核到抗拒核，中國也不例外，中國近 5 年來僅僅 2 所核電機組被批準(zhǔn)，中國核電站的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于往年的平均發(fā)展速度[2]。在十三五規(guī)劃中，我國核電站的發(fā)展計劃是按照每年 6 臺的速度建設(shè)，但是由于發(fā)生了上述的核島事故，目前核電的發(fā)展受到諸多限制，決策層近年來很少放開核電站的審批工作。所以，整個市場對核電站建設(shè)能否滿足上述建設(shè)目標(biāo)持懷疑態(tài)度。隨著福島核電站事故的調(diào)查愈發(fā)清晰，我國核電發(fā)展出現(xiàn)松動，中國政府重申了大力發(fā)展核電和核電相關(guān)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)我國核電健康可持續(xù)地發(fā)展，所以國家能源局依據(jù)十三五規(guī)劃中提及的能源政策，提出將在年內(nèi)建設(shè) 8 臺發(fā)電機組，從而推進(jìn)核電站建設(shè)的迅猛發(fā)展[3]。

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1.2 研究目標(biāo)與研究思路

本文以核電制造企業(yè) A 為例，在該項目進(jìn)度管理計劃不斷推進(jìn)的過程當(dāng)中，因為市場以及國家政策環(huán)境在一直不斷的進(jìn)行變化，很多時候，進(jìn)度管理也需要進(jìn)行不斷的改變以便做出應(yīng)對。項目管理進(jìn)行的過程當(dāng)中最為主要的一點是加強對于監(jiān)控項目本身有關(guān)進(jìn)程方面的進(jìn)度，有關(guān)單位需要進(jìn)行全面的了解，在此基礎(chǔ)上，才能夠真正做到對于整體進(jìn)度當(dāng)中各個階段工作進(jìn)行嚴(yán)格有效得監(jiān)控和管理；此外監(jiān)控過程當(dāng)中，A 企業(yè)還需要對于之前制定的進(jìn)度計劃的具體實施情況進(jìn)行掌握，如果實際進(jìn)展與之前計劃的進(jìn)度出現(xiàn)明顯偏差問題，那么有關(guān)負(fù)責(zé)部門必須對于整體項目采取切實可行且高效的解決方案，在施工的過程當(dāng)中不斷完善加強對于項目進(jìn)度的整體控制，保障項目能夠在之前預(yù)期的情況之下，以原有的軌跡不斷推進(jìn)，從而實現(xiàn)既定的有效目標(biāo)，有關(guān)施工單位本身對于項目進(jìn)行該種類似的管理過程通常被稱為進(jìn)度控制，所謂進(jìn)度控制，在工程施工的過程當(dāng)中極為重要，一方面能夠合理控制時間，確保每個環(huán)節(jié)當(dāng)中的工作質(zhì)量，另一方面通過項目進(jìn)度控制管理手段能夠更好的實現(xiàn)內(nèi)部對于人力、物資等多方面資源的合理配置，對于企業(yè)實現(xiàn)利益最大化、節(jié)約成本有重要意義。綜上所述，在企業(yè)內(nèi)部實行項目進(jìn)度管理活動對于自身未來的發(fā)展有極為重要的幫助，該工作進(jìn)行過程當(dāng)中的關(guān)鍵點是對于項目實際進(jìn)度所進(jìn)行的監(jiān)控行為，如果在實際工作當(dāng)中將工程的實際進(jìn)度與事前編制的計劃進(jìn)度做出對比，在二者之間準(zhǔn)確找出進(jìn)度計劃在實際執(zhí)行的過程當(dāng)中所出現(xiàn)的偏差，進(jìn)而采取行動，對項目及時進(jìn)行動態(tài)的調(diào)控，以確保該項目可以在計劃工期范圍之內(nèi)實現(xiàn)。主要需要通過以下方面控制原理進(jìn)行操作：（1）動態(tài)控制原理：該原理是項目進(jìn)度管理工作進(jìn)行的核心思想，最為主要的意義在于“控制”，因為項目在不斷的建設(shè)過程當(dāng)中會受到來自于多方面的影響，自身隨時處于變化的過程當(dāng)中，因此相對的采用項目進(jìn)度管理也需要隨時做出變化，進(jìn)行調(diào)整，才能夠有效的保障項目最終交期。（2）系統(tǒng)原理：目前項目進(jìn)度管理的關(guān)鍵就是系統(tǒng)化管理，借鑒之前有關(guān)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，可以得出有關(guān)項目管理方面的流程，只有形成自身真正完善的體系，在實際執(zhí)行的過程當(dāng)中才能夠更加有效率地實行，對于目標(biāo)項目進(jìn)行更加科學(xué)的全面監(jiān)控，保障在項目進(jìn)行的過程當(dāng)中可以達(dá)到更加優(yōu)秀的管控。（3）封閉循環(huán)原理：因為項目進(jìn)度管理工作本身就是一個循環(huán)的系統(tǒng)，從編制階段到施工結(jié)束，項目進(jìn)度管理一直處于自我封閉的運行狀態(tài)。

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第 2 章 文獻(xiàn)綜述

 

2.1 項目管理

在冷戰(zhàn)的史普托尼克（蘇聯(lián)的第一顆人造衛(wèi)星）危機之前，項目管理還沒有形成一個獨立的概念。在危機之后，美國國防部需要加速軍事項目的進(jìn)展以及發(fā)明完成這個目標(biāo)的新工具[5,6]。在 1958 年，美國發(fā)明了計劃評估和審查技術(shù)（PERT），并以此作為北極星導(dǎo)彈潛艇的項，PERT 后來被工作分解結(jié)構(gòu)所擴展，并且軍事任務(wù)的這種過程流和結(jié)構(gòu)很快傳播到許多私人企業(yè)中。與此同時，杜邦公司發(fā)明了一個類似的模型稱之為關(guān)鍵路徑法（CPM）[7]。項目管理的批判性研究發(fā)現(xiàn)，許多基于 PERT 的模型不適合今天大多數(shù)公司。這些模型大多適合于大規(guī)模、一次性、非常規(guī)的項目中[8]。所以，為那些持續(xù)幾個星期的“項目”使用復(fù)雜的模型在許多情形下會導(dǎo)致不必要的代價和較低的操作性。因此，項目需要識別不同的輕量級模型，比如軟件開發(fā)的極限編程和 Scrum 技術(shù)[9]。項目管理工作對于目前制造企業(yè)的發(fā)展而言有重要的意義，尤其是針對于核電設(shè)備制造這種大型工業(yè)，意義更加非比尋常，通常而言，該管理模式主要是指所進(jìn)行的項目實際上的管理組織或管理者，根據(jù)本身企業(yè)發(fā)展的實際情況，結(jié)合資源供給現(xiàn)狀，運用本身在項目管理當(dāng)中更加科學(xué)的管理方法以及相應(yīng)的理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。就該方面的早先管理模式而言，一般企業(yè)通常在確定執(zhí)行該項目之后，一般都會有內(nèi)部多個部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)配合共同完成工程，例如由財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的調(diào)動，行政部門負(fù)責(zé)人員安排等等，但是對于各個部門而言，因為自身在運作模式方面存在著一定的差異，在工作過程當(dāng)中難免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況，這種工作模式對于企業(yè)本身的工作效率會產(chǎn)生極為嚴(yán)重的影響，必須通過有關(guān)方面的協(xié)調(diào)進(jìn)行控制以及調(diào)整，這對于企業(yè)工程進(jìn)行的過程當(dāng)中發(fā)展成本會造成極為嚴(yán)重的影響。合理利用項目管理的手段能夠在很大程度上緩解該問題，通過項目領(lǐng)導(dǎo)者本身對于該項目更加深刻的理解，能夠有效協(xié)調(diào)各個部門在工作過程當(dāng)中的各種矛盾。因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

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2.2 項目進(jìn)度管理

1956 年，美國杜邦公司為了管理公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門的工作，研制了關(guān)鍵路徑法CPM（Critical Path Method），這一數(shù)學(xué)模型根據(jù)單個任務(wù)的工期和依賴關(guān)系計算整個項目的工期，并標(biāo)識哪些任務(wù)是關(guān)鍵的[11]。項目進(jìn)度管理無需對其他非關(guān)鍵性任務(wù)進(jìn)行關(guān)注，因為非關(guān)鍵性任務(wù)不會對最終的交付節(jié)點產(chǎn)生重要影響。并且通過上述方法不僅減少工作強度而且還無需增加任何額外的投入。所有項目之所以對計劃進(jìn)行嚴(yán)格地管控，則是因為其不僅可以使企業(yè)更加高效，而且可以節(jié)約成本。項目進(jìn)度計劃的核心技術(shù)是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為現(xiàn)代生產(chǎn)提供了科學(xué)的管理方法。它主要用于制定規(guī)劃、實時控制，并在縮短建設(shè)周期、提高工效、降低造價以及提高企業(yè)管理水平方面都能取得顯著的效果。隨著客戶日益嚴(yán)格的現(xiàn)實需求、先進(jìn)管理思想的涌現(xiàn)以及計算機技術(shù)的發(fā)展，項目進(jìn)度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在管理理念和管理方法的提升以及先進(jìn)應(yīng)用方式的提升。

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第 3 章 A 企業(yè)核電設(shè)備制造進(jìn)度管理現(xiàn)狀........ 11

3.1 A 企業(yè)概況介紹 ......... 11

3.1.1 公司基本情況介紹 ....... 11

3.1.2 市場環(huán)境介紹 .... 12

3.2 A 企業(yè)核電設(shè)備制造項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀 .......... 13

3.2.1 核心部件生產(chǎn)計劃 ....... 14

3.2.2 一般配件生產(chǎn)計劃 ....... 15

3.3 A 企業(yè)核電設(shè)備制造項目進(jìn)度管理中存在的問題 ......... 18

3.3.1 生產(chǎn)效率低，計劃完成率不高 .... 22

3.3.2 零部件庫存短缺 ......... 23

3.3.3 來料質(zhì)量不良 .... 24

第 4 章 A 企業(yè)生產(chǎn)項目進(jìn)度案例分析..... 27

4.1 發(fā)電機組生產(chǎn)進(jìn)度管理中遇到的問題 .... 27

4.2 發(fā)電機組項目進(jìn)度管理優(yōu)化方案及實施 ......... 29

4.3 項目進(jìn)度管理的實施效果 ....... 32

第 5 章 影響項目進(jìn)度問題的決策 ........ 33

5.1 提高核電生產(chǎn)效率和計劃完成率 ........ 33

5.2 解決來料質(zhì)量不良問題 ......... 34

5.3 優(yōu)化配件庫存方案 ...... 35

 

第 5 章 影響項目進(jìn)度問題的決策

 

5.1 提高核電生產(chǎn)效率和計劃完成率

CPM/PERT 在進(jìn)行項目編制過程中存在諸多可變性因素，在項目任務(wù)完成時間約為90%（偏悲觀），其中包括較多安全時間，關(guān)鍵鏈計劃的編制中對人為因素的影響考慮較多，使項目任務(wù)完成概率大約在 50%（偏樂觀）的估計時間作為計劃時間，對項目時間進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏p少，由于 CPM/PERT 項目時間中有大部分安全時間，因此一般情況下不會建立專屬的有效計劃拖延預(yù)算機制，大多采用里程碑節(jié)點控制，但這種方式并不能對工期拖延情況進(jìn)行有效控制，也不能對工期進(jìn)行起到較好的幫助和控制作用，而且關(guān)鍵鏈技術(shù)在做項目計劃編制時就已經(jīng)對其他環(huán)節(jié)的設(shè)置緩沖做出考慮，所以利用壓縮項目任務(wù)安全時間將其聚合為緩沖區(qū)，放置非關(guān)鍵鏈末尾部分就顯得十分重要，通過對各種緩沖區(qū)的項目進(jìn)度統(tǒng)一控制和管理，來實現(xiàn)緩解工期拖延狀況，對工期拖延啟到極大地幫助作用，能夠有效控制和防范工期拖延的情況，對企業(yè)項目進(jìn)度控制的發(fā)展具有重要影響作用。A 企業(yè)在安排設(shè)備生產(chǎn)制造時，生產(chǎn)部為了防止后期面臨巨大的進(jìn)度壓力，因此在制定生產(chǎn)計劃時，都安排了較多的冗余量，這也造成了工人師傅工作被動不積極，存有將工作統(tǒng)一在后期趕工的僥幸心理。這樣不僅會對整體生產(chǎn)制造計劃造成拖期的潛在威脅，同時也嚴(yán)重影響了工人師傅的積極性，造成整體生產(chǎn)效率低下、完成率不高。因此，在生產(chǎn)部制定生產(chǎn)制造計劃時，應(yīng)該結(jié)合關(guān)鍵鏈技術(shù)和實際情況，通過前期項目的經(jīng)驗，找到影響整個制造進(jìn)度的瓶頸工序連接而成的關(guān)鍵鏈，例如：以管路生產(chǎn)為例，A 企業(yè)生產(chǎn)部門在制定生產(chǎn)計劃前，通過分析往年管路生產(chǎn)情況，發(fā)現(xiàn)技術(shù)澄清、標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化、焊接和清洗為管路生產(chǎn)的關(guān)鍵鏈，其總共占生產(chǎn)制造時間的 90%，因此，將上述工序的總時間固定下來，總計為 45 天，剩余工序則按照之前項目的平均時間制定，即彎曲、試驗和打磨總時間制定為 10 天，并制定項目緩沖時間即生產(chǎn)余量。但該生產(chǎn)余量需要結(jié)合以往實際生產(chǎn)狀況，不能無限量增加，也不能過多縮短時間。因此最后將該時間定為合理有效的 5 天。通過一段的時間生產(chǎn)后，工人師傅嚴(yán)格按照此計劃進(jìn)行生產(chǎn)制造，由于已知悉無過多生產(chǎn)時間余量，工人師傅無故意拖期、無效的工作，最后不僅按期交貨，且也提高了工人師傅的工作效率。

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結(jié) 論

 

綜上所述，項目進(jìn)度管理對項目管理工作而言，其重要程度已經(jīng)達(dá)到管理核心地位，并對項目管理的好壞具有重要的衡量和劃分的作用，同時對建立企業(yè)市場核心競爭地位以及爭取用戶信任具有十分重要的作用。優(yōu)秀的進(jìn)度計劃能夠促進(jìn)進(jìn)度管理的發(fā)展，其中在管理嚴(yán)格、持續(xù)周期較長的復(fù)雜核電工程當(dāng)中更是具有十分重要的積極作用，那么怎樣確保項目的實現(xiàn)與最初制造進(jìn)度相一致，適應(yīng)用戶對產(chǎn)品的要求，是促進(jìn)公司能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。本文通過對 A 企業(yè)發(fā)展的基本概況總結(jié)以及目前企業(yè)境況介紹，并對 A 企業(yè)在核電設(shè)備中存在的問題和設(shè)備管理概況做出重要總結(jié)，得出 A 企業(yè)目前的設(shè)備項目進(jìn)度管理仍存在諸多問題，最后總結(jié)了問題產(chǎn)生的原因。整片文章分析了 A 企業(yè)項目的具體應(yīng)用和發(fā)展情況，并在其發(fā)展基礎(chǔ)上提出一些具有建設(shè)性的措施，希望能夠幫助 A 企業(yè)日后的發(fā)展，并對其啟動一定積極的指導(dǎo)作用，也為同類型企業(yè)管理控制提供有效參考。通過使用項目管理中的關(guān)鍵鏈技術(shù)，對A企業(yè)核電設(shè)備制造整個流程進(jìn)行梳理研究，從前期的項目啟動一直到項目的收尾，充分使用關(guān)鍵鏈技術(shù)對生產(chǎn)過程中涉及到原材料采購、質(zhì)量管控、庫存管理、生產(chǎn)進(jìn)度控制進(jìn)行控制，通過對該技術(shù)的使用，對 A 企業(yè)設(shè)備制造過程進(jìn)行合理的管理，最終推動項目的成功。

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參考文獻(xiàn)（略）