第一章 緒 論

 

1.1 研究背景和研究意義

1.1.1 研究背景

現(xiàn)代社會環(huán)境之下，同行業(yè)之間的企業(yè)競爭也愈發(fā)激烈，動態(tài)變化的外部環(huán)境使得企業(yè)運營的成本也更高。這也迫使企業(yè)必須要采取必要的措施來降低成本，而其中十分有效的方式之一就是價值鏈的成本管理，被更多的企業(yè)應(yīng)用。隨著企業(yè)間競爭模式的不斷改變，用戶也趨向于個性化的追求，全球經(jīng)濟一體化趨勢加深，企業(yè)之間的競爭從最初的成本、價格、質(zhì)量等演變成本企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢的競爭。企業(yè)通過價值鏈成本管理能夠創(chuàng)造成本優(yōu)勢，通過對企業(yè)價值鏈活動的整合以及對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)管理，能夠加強這種成本優(yōu)勢，這種基于價值鏈的新型成本管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)常用的一種成本管理方式。經(jīng)過幾十年的經(jīng)濟高速發(fā)展，我國的工業(yè)化發(fā)展已經(jīng)進入到了中后期的階段，還需要大量的鋼鐵，整個鋼鐵市場空間較廣。但是近年來鋼鐵行業(yè)的市場價格不斷下行，給鋼鐵行業(yè)的運營和發(fā)展帶來了巨大的壓力。之所以出現(xiàn)這種情況，主要是我國傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)的管理存在著較多的內(nèi)部和外部問題，在內(nèi)部上存在著產(chǎn)品結(jié)合和工藝結(jié)構(gòu)不合理的問題，在外部環(huán)境中，存在著原材料短缺、物流成本高、生產(chǎn)成本較大等問題，這些問題都嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。在愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境之下，必須要基于價值鏈的成本管理思維來進行企業(yè)工藝流程的優(yōu)化，將價值鏈中的各個環(huán)節(jié)都進行成本管理控制，從而實現(xiàn)整體的成本控制目標(biāo)。而要實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的長期健康發(fā)展，就必須使其具備有核心競爭力，這種核心競爭力就需要基于戰(zhàn)略層次的價值鏈成本管理的實現(xiàn)。為此，本人結(jié)合在校所學(xué)知識，通過對 SDGT 集團基于價值鏈的成本管理研究，希望能夠?qū)ν七M SDGT 集團降低成本提升經(jīng)濟效益有一定貢獻(xiàn)。

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1.2 文獻(xiàn)綜述

 

1.2.1 國外文獻(xiàn)綜述

上世紀(jì) 80 年代，成本管理思想首次被提出，英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲在進行市場之中企業(yè)競爭來進行成本理論的研究，他認(rèn)為企業(yè)成本管理的本質(zhì)，就是分析同行業(yè)之中其他競爭對手的成本資料，在和自身成本資料對比分析的基礎(chǔ)上來為企業(yè)管理者的決策提供基礎(chǔ)支持，即“通過對企業(yè)本身以及競爭對手的相關(guān)成本資料進行研究分析，為企業(yè)管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息。1”2004 年 JoeStenzel 等人在其所出版《成本管理》中對企業(yè)戰(zhàn)略管理的信息再次進行了更為深入的研究，即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的四個階段，分別是戰(zhàn)略的簡單表述、交流、推行以及控制，利用者四個階段的表述，將企業(yè)的成本管理具體化了[1]。Robin Cooper等人則將成本管理的基本框架劃分為戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析以及成本動因分析這三部分。他們將成本管理定義為一種服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實施并保持企業(yè)長期持續(xù)優(yōu)勢的一種概念措施，它服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略實施[2]。1992 年，Jack Shank 等人將成本管理具體應(yīng)用于實際問題的解決之中，利用該分析工具進行企業(yè)的方案評估和篩選，制定方案以及具體的實施，并對實施過程中的情況進行持續(xù)的評價，從而對其戰(zhàn)略方案進行調(diào)整和執(zhí)行，形成良性循環(huán)過程?；诔杀竟芾淼钠髽I(yè)戰(zhàn)略管理模式是為了提升企業(yè)的競爭力，其本質(zhì)就是通過對外部企業(yè)成本信息的分析，來針對性制定符合自身特點的成本戰(zhàn)略[3]。2003 年，Lisa 等人在《競爭優(yōu)勢》中提出了把價值鏈作為識別企業(yè)競爭力的工具，同時認(rèn)為基于價值鏈可以讓企業(yè)更清楚認(rèn)識到成本行為，從而為其保持長久競爭成本優(yōu)勢制定針對性的競爭戰(zhàn)略[4]。Robin Cooper1998 年從整個行業(yè)的角度來進行企業(yè)成本問題的分析，利用價值鏈分析能夠?qū)⑵髽I(yè)之間的相互貢獻(xiàn)作用清晰表現(xiàn)出來，充分認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部的各個價值鏈環(huán)節(jié)的成本費用和盈利能力[5]。2004 年，JenniefrPellet 通過研究認(rèn)為，企業(yè)為了提升企業(yè)價值，而采取的一系列作業(yè)就是價值鏈，并根據(jù)具體的作業(yè)特點將其按照基本活動和輔助活動進行劃分。其中的基本活動共有五種，分別是銷售、物質(zhì)創(chuàng)造、售后服務(wù)以及轉(zhuǎn)移給賣方等活動，輔助活動一共有四種，分別是企業(yè)的采購、技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等?；净顒雍洼o助活動對企業(yè)的影響效果各不相同，但是兩種活動卻共同構(gòu)成了企業(yè)運營及創(chuàng)造價值的動態(tài)過程[6]。2015 年，Michael Gi 指出所有企業(yè)都有實體和虛擬價值鏈，這也是首次提出虛擬價值鏈的觀點，實體價值鏈和虛擬價值鏈分別是由物質(zhì)世界和信息所構(gòu)成。由于信息對價值鏈的管理十分重要，因而信息技術(shù)對企業(yè)所產(chǎn)生的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了輔助因素[7]。2007 年，美國的 Bnnson James 通過一系列的研究表明了基于作業(yè)鏈成本分析的企業(yè)發(fā)展和競爭力的提升。他倡導(dǎo)企業(yè)進行成本管理，并不斷提升企業(yè)自身在行業(yè)中的競爭地位。他認(rèn)為企業(yè)的所有作業(yè)都是為了滿足客戶需求而產(chǎn)生的，是為了實現(xiàn)報酬最大化的一個結(jié)合體，通過對資源的消耗，來形成客戶所必須的物品，從而形成企業(yè)的價值[8]。隨后的 Henry Dekker 及 All F.Emdad 等人結(jié)合作業(yè)鏈成本的實踐應(yīng)用，將其轉(zhuǎn)變成為企業(yè)價值鏈，通過對資源浪費情況的控制，從而可以從客戶處獲得更好的價值利益?；谧鳂I(yè)成本的管理制度，也可以具體到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)之上，從而尋找到關(guān)鍵節(jié)點加大投入，并最終實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)[9-10]。

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第二章 理論基礎(chǔ)

 

2.1 價值鏈理論

價值鏈分析方法首次是由波特教授于 1985 年提出來的，是一種應(yīng)用于確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效工具，具體來說，就是一種考察企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各項活動及相互關(guān)系的系統(tǒng)性方法，可以尋找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢資源[12]?；趦r值鏈的基本思想，由于企業(yè)的增值過程是一個相互獨立的過程，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟和技術(shù)的相互獨立性可以看出企業(yè)的增值過程也是想獨立但是有存在一定聯(lián)系的價值活動，整合在就形成了系統(tǒng)但是有存在一定獨立性的價值活動。進行價值活動的劃分時，它和企業(yè)具體的經(jīng)營范疇及相關(guān)技術(shù)活動相關(guān)，可以根據(jù)不同的價值活動及其構(gòu)成確定不同的價值鏈。鋼鐵行業(yè)是典型的制造行業(yè)，企業(yè)的價值鏈基本活動涵蓋了后勤服務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)經(jīng)營等一系列活動，價值鏈的輔助活動則主要有技術(shù)開發(fā)、采購、人力資源管理以及各類基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等。每一個具體的價值活動又可以看成是由三個部分組成的，分別是質(zhì)量保證活動，直接創(chuàng)造價值活動和間接創(chuàng)造價值活動。企業(yè)內(nèi)部活動的價值鏈環(huán)節(jié)是否對企業(yè)創(chuàng)造了價值，就需要觀察其是否為后續(xù)的價值活動提供所需的東西，抑或是對后續(xù)活動成本有著降低的作用，以及對后續(xù)活動的質(zhì)量是否有改善作用。對價值鏈含義的概括可以分為如下幾種：（1）企業(yè)的各項活動都可以為企業(yè)帶來價值，這種價值可能是無形的也可能是有形的，比如說企業(yè)通過加強售后服務(wù)可以在解決顧客需求的基礎(chǔ)上提升企業(yè)的品牌形象，為企業(yè)帶來無形價值；（2）企業(yè)的各項活動都有著十分密切的相互聯(lián)系，如影響企業(yè)生產(chǎn)制造的影響因素包含了原材料供應(yīng)的及時性和計劃性；（3）企業(yè)的價值鏈既包含了企業(yè)的各類鏈?zhǔn)交顒?，同時也包括了企業(yè)的各類外部活動，如企業(yè)和上游供應(yīng)之間的關(guān)系，以及企業(yè)和下游分銷商及客戶之間的關(guān)系。

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2.2 基于價值鏈的成本管理

價值鏈成本管理對企業(yè)的成本控制有著十分重要的影響意義，其主要是對企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)進行具體的管理和控制，因而是建立于價值鏈和作業(yè)成本管理相關(guān)理論基礎(chǔ)之上的，結(jié)合國內(nèi)外的研究成果，價值鏈主要包含了如下含義[16]：第一，成本管理的主要是為了更好實現(xiàn)企業(yè)的價值鏈管理，服務(wù)于企業(yè)的各項經(jīng)營活動，基于價值鏈成本管理可以更好了解聯(lián)盟企業(yè)之間的相互關(guān)系，在充分考慮企業(yè)自身價值利益的前提下，也要同時考慮到價值聯(lián)盟外企業(yè)之間的相互利益關(guān)系。第二，基于價值鏈成本管理進行企業(yè)的成本管理和控制時，必須要和實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的溝通和相互合作，并建立起利益和風(fēng)險信息共同分擔(dān)和分享的合作機制。通過對這些聯(lián)盟企業(yè)的相關(guān)信息的收集和分析，可以更好實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的價值活動，實現(xiàn)共同創(chuàng)造效益的目的。但是基于價值鏈成本管理進行成本管理控制范疇的擴展，并非是要進行整個企業(yè)價值鏈聯(lián)盟的所有相關(guān)企業(yè)的成本管理，而是需要利用制定的成本管理目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)自身的特點和相關(guān)原則，來設(shè)定企業(yè)的價值鏈成本管理模式，做到有的放矢。

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第三章 基于價值鏈的 SDGT 集團成本管理現(xiàn)狀分析..........15

3.1 SDGT 集團發(fā)展現(xiàn)狀..........15

3.2 SDGT 集團價值鏈成本管理具體應(yīng)用..........17

3.3 SDGT 集團價值鏈成本管理問題分析..........23

第四章 基于價值鏈理論的 SDGT 集團成本管理策略研究..............27

4.1 基于內(nèi)部價值鏈的成本管理策略................27

4.2 基于外部價值鏈的成本管理策略..............31

第五章 基于價值鏈理論的 SDGT 集團成本管理實施保障................32

5.1 轉(zhuǎn)變成本管理理念，強化成本競爭優(yōu)勢....32

5.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率......33

5.2.1 優(yōu)化集團組織結(jié)構(gòu)................33

5.2.2 圍繞 544 策略實現(xiàn)管理創(chuàng)新..............33

5.2.3 全面提升安全管理水平........34

5.3 健全信息系統(tǒng)，促進信息共享......34

5.4 完善企業(yè)激勵機制，提高員工工作積極性..............35

5.5 加強全面預(yù)算管理，建立戰(zhàn)略成本管理體系...........35

 

第五章 基于價值鏈理論的SDGT 集團成本管理實施保障

 

經(jīng)過前文對前文 SDGT 集團內(nèi)外部價值鏈的分析和相關(guān)優(yōu)化建議的提出，本章將給出相關(guān)保障措施，從而為 SDGT 集團成本管理的優(yōu)化提供參考。

 

5.1 轉(zhuǎn)變成本管理理念，強化成本競爭優(yōu)勢

現(xiàn)代戰(zhàn)略的成本管理具有大巨星、競爭性以及長遠(yuǎn)性等顯著性的特點，SDGT 集團必須要不斷深化戰(zhàn)略成本管理的概念，才能夠真正在鋼鐵行業(yè)之中獲得重要的地位。成本管理目標(biāo)戰(zhàn)略成本管理和戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)目標(biāo)是一致的，它僅僅是其中的一個子系統(tǒng)，服務(wù)于企業(yè)管理層的決策系統(tǒng)。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的目的就是要盡可能降低企業(yè)的產(chǎn)品成本，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期的穩(wěn)定發(fā)展，不斷提升自己核心競爭力。在進行戰(zhàn)略成本管理分析時，應(yīng)當(dāng)將 SDGT 集團的整體發(fā)展作為成本管理的目標(biāo)，而不應(yīng)該將其僅僅作為一個單獨的個體，需要充分考慮企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境。在進行橫向的競爭對手的分析同時，也要進行縱向的供應(yīng)鏈的價值鏈的分析，盡可能確保所設(shè)立的目標(biāo)是科學(xué)合理的。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理指的是產(chǎn)生生命周期的所有成本因素，一個非常廣泛的概念，而非是單純指的是產(chǎn)品的直接成本。因而在進行戰(zhàn)略成本管理的時候，除了要盡可能降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，還需要對資本成本以及作業(yè)成本等和產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的一系列成本進行控制，甚至還需要對產(chǎn)品銷售之后的廢棄或使用所產(chǎn)生的成本進行管理。而企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是一個是一個全員、全過程及全方位參與的一個成本管理模式，需要所有環(huán)節(jié)的參與人都參與到其中。對于 SDGT 集團的成本管理而言，無論是企業(yè)的高級管理人員還是車間的生產(chǎn)人員，都需要提高素質(zhì)，要讓員工充分了解戰(zhàn)略成本管理及定位、價值鏈分析等，使得該集團可以有效開展戰(zhàn)略成本管理。

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結(jié)論

 

經(jīng)過幾十年的改革開放，我國目前已經(jīng)進入到了工業(yè)化發(fā)展的中后期階段，為了滿足現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展及社會需求，對鋼鐵有著巨大的需求。但是雖然擁有十分廣闊的市場空間，但是我國的鋼鐵價格卻在持續(xù)下降，極大壓縮了鋼鐵行業(yè)的利潤空間，使其發(fā)展空間受到了極大的限制。這主要是由于我國傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)內(nèi)部存在著嚴(yán)重的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及工藝結(jié)構(gòu)不合理的情況，企業(yè)還處于一個相對落后治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和組織管理。另一方面，近年來國內(nèi)物價上升，物流成本快速提高，應(yīng)用于生產(chǎn)的鐵礦石和煉焦煤等原材料供應(yīng)緊張受限，這一系列原因都導(dǎo)致了國內(nèi)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)成本的提高。想要突破現(xiàn)有的瓶頸，降低企業(yè)生產(chǎn)成本并提高經(jīng)濟效益，就必須基于價值鏈的成本管理來進行鋼鐵企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工藝的價值鏈流程優(yōu)化調(diào)整，把企業(yè)的成本作為發(fā)展的核心目標(biāo)，通過戰(zhàn)略的高度來進行成本的控制管理，從而實現(xiàn)企業(yè)在市場中所具有的長期競爭優(yōu)勢。為此，本人結(jié)合在校所學(xué)知識，通過對 SDGT 集團基于價值鏈的成本管理研究，希望能夠?qū)ν七M SDGT 集團降低成本提升經(jīng)濟效益有一定貢獻(xiàn)。本文將鋼鐵行業(yè)的成本管理納入研究視野，通過梳理成本管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)、剖析現(xiàn)階段存在的主要問題問題、提出針對性的改革建議，為 SDGT 的成本管理改革提供科學(xué)決策參考。通過本文研究，得出了以下結(jié)論：一是利用價值鏈理論對 SDGT 集團成本管理現(xiàn)狀進行了全面分析，研究發(fā)現(xiàn)其在成本觀念、倉儲物流環(huán)節(jié)、產(chǎn)品技術(shù)含量、原料采購成本等方面存在的主要問題。二是針對 SDGT 集團成本管理存在的問題提出了完善成本管理策略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率、健全信息系統(tǒng)，促進信息共享、引進先進技術(shù)，促進產(chǎn)品創(chuàng)新、轉(zhuǎn)變成本管理理念，強化成本競爭優(yōu)勢、完善企業(yè)激勵機制，提高員工工作積極性等主要保障措施，為集團發(fā)展提供了有益借鑒。由于本人水平有限，研究問題思路難免較窄，相關(guān)研究內(nèi)容還不成熟，下一步，本人將在 SDGT 集團外部價值鏈優(yōu)化中繼續(xù)進行深入思考，為集團在經(jīng)濟新常態(tài)下的發(fā)展提供更大幫助。

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參考文獻(xiàn)（略）