本文是一篇項目管理論文，本文利用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重，同時運(yùn)用模糊綜合評價法對L公司220千伏輸變電項目進(jìn)行績效評價，項目財務(wù)管理維度評價為“中”，項目過程管理維度評價為“中”，客戶維度評價為“中”，學(xué)習(xí)與成長評價為“中”。同時對項目整體進(jìn)行了模糊評價，結(jié)果為“中”。
第一章緒論
1.1研究背景和目的、意義
1.1.1研究背景
電力工業(yè)在社會發(fā)展中起到了舉足輕重的作用，是基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)。國家電網(wǎng)公司作為關(guān)系國家能源安全和國計民生的國有重點(diǎn)企業(yè)，始終踐行“人民電業(yè)為人民”的服務(wù)宗旨，肩負(fù)著服務(wù)社會發(fā)展、創(chuàng)造美好生活的重要使命。近年來，電網(wǎng)建設(shè)發(fā)展勢頭迅猛，新業(yè)態(tài)、新形勢下改革步伐加快。“十四五”規(guī)劃提出了現(xiàn)代能源體系的重要部署，國家電網(wǎng)公司發(fā)布國內(nèi)首個“碳達(dá)峰、碳中和”行動方案，研究制定了《構(gòu)建以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)行動方案（2021-2030年）》，這對電力系統(tǒng)升級、電網(wǎng)建設(shè)質(zhì)效提升提出了更高的要求，需要持續(xù)加大電網(wǎng)建設(shè)投入力度，進(jìn)一步提高供電能力、供電質(zhì)量和能源消納水平。結(jié)合電網(wǎng)建設(shè)推進(jìn)的戰(zhàn)略要求和形勢任務(wù)，國家電網(wǎng)有限公司又發(fā)布了《關(guān)于在輸變電工程建設(shè)中全面推進(jìn)機(jī)械化施工的實施意見》，對項目建設(shè)提出了更高的要求，旨在安全優(yōu)質(zhì)高效完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)，推動建造方式向“機(jī)械化施工”大踏步前進(jìn)，現(xiàn)場作業(yè)向“機(jī)械化換人”持續(xù)性推進(jìn)，進(jìn)一步保障施工安全，提升工程質(zhì)量，提高建設(shè)效率，利于綠色環(huán)保。
輸變電工程是電網(wǎng)建設(shè)中的重要工程項目，包括輸電線路的搭建與變電站的建設(shè)投運(yùn)，具有投資較大、建設(shè)周期長、工程施工比較復(fù)雜，施工技術(shù)要求高的特點(diǎn)，對施工隊伍素質(zhì)、施工管理機(jī)制、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、施工運(yùn)行技術(shù)裝備、器材設(shè)備品質(zhì)、環(huán)境保護(hù)等方面都提出了越發(fā)高的管理要求[1]。輸變電工程一般包括電氣安裝、通信及自動化、土建、電氣設(shè)備調(diào)試、系統(tǒng)啟動調(diào)試等，主要設(shè)備包括：發(fā)電機(jī)、變壓器、高壓開關(guān)設(shè)備、輸電線路、配電變壓器及低壓開關(guān)設(shè)備等[2]。其建設(shè)和運(yùn)行對于電力系統(tǒng)的安全、經(jīng)濟(jì)和可靠性起著決定性的作用，需要統(tǒng)籌好安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)、造價、環(huán)保等因素。輸電線路工程方面：全機(jī)械化是未來技術(shù)發(fā)展的方向，這也是提高項目安全、質(zhì)量和技術(shù)水平的重要措施。大型機(jī)械不能到達(dá)施工現(xiàn)場的條件較差的地區(qū)，離全面實現(xiàn)機(jī)械化施工目標(biāo)仍然任重道遠(yuǎn)，需要探索解決制約機(jī)械化施工的技術(shù)瓶頸。

項目管理論文怎么寫

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1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
國外對績效管理、績效評價的研究起步較早。在20世紀(jì)初，國外開始用簡單的生產(chǎn)指標(biāo)例如產(chǎn)值、產(chǎn)量來衡量公司成果，形成了最原始的績效評價方式。1928年，信用能力指數(shù)這個概念由Alexander Wall提出、用于評價企業(yè)信用水平[9]。1954年，美國管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter Ferdinand Drucker）提出一種理論，他認(rèn)為一個企業(yè)必須設(shè)立一個總目標(biāo)和若干個分目標(biāo)來引領(lǐng)企業(yè)的生產(chǎn)和管理，即“目標(biāo)管理和自我控制”[10]理論，否則這個企業(yè)規(guī)模越大，人員水平差距越大，就越可能發(fā)生資源的浪費(fèi)。后人將其在《管理的實踐》一書中提出的這種理論概括為企業(yè)的管理人員和員工都參加工作目標(biāo)的制訂，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。
（1）以公司內(nèi)部財務(wù)指標(biāo)為主要評價手段
在1980年以前，企業(yè)一般采用杜邦分析法來[11]搭建績效評價體系，它的基本思想是通過多項財務(wù)比率乘積，間接反映企業(yè)凈資產(chǎn)收益率。通過盈利能力和股東分紅來評價績效，這種從財務(wù)角度出發(fā)的方法也是一種值得推敲的做法。
1988年，庫伯（Robin Cooper）和羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）提出“ABC成本法（Activity Based Costing）[12]”，也稱作業(yè)成本分析法。作業(yè)成本將直接和間接成本與產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本視為同一指標(biāo)。多方位的拓展了成本計算渠道，使得計算出的產(chǎn)品服務(wù)成本更加的真實合理。這種定量的管理方法參考企業(yè)經(jīng)營涉及的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、技能等主體特征，并結(jié)合數(shù)理統(tǒng)計學(xué)相應(yīng)手段，是一種科學(xué)的對項目進(jìn)行統(tǒng)計、歸納和研究的管理學(xué)方法。
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第二章績效評價相關(guān)理論
2.1績效評價的涵義及流程
2.1.1績效的涵義
績效是個人或團(tuán)隊在某種特定條件下對某件事情的完成度的反饋，即展示了其對任務(wù)完成的出色度[46]。從結(jié)構(gòu)上績效可以分為業(yè)績行為與業(yè)績成效兩部分。業(yè)績行為包括兩部分：目標(biāo)管理和職責(zé)要求。目標(biāo)管理能推動企業(yè)不斷持續(xù)發(fā)展，職責(zé)要求員工在完成自身所需的工作后又超額完成了其他工作，且這些工作的完成度也達(dá)到了既定標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績成效主要體現(xiàn)工作目標(biāo)的實現(xiàn)、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、員工成長層面，包括員工能夠自覺遵守企業(yè)相關(guān)工作精神、遵守企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等。
目前績效在學(xué)術(shù)層面還沒有統(tǒng)一的定義，不同學(xué)者各種研究調(diào)度入手，對“績效”這個概念的理解也不盡相同。目前主要有三種較為流行：第一種定義是績效是側(cè)重于企業(yè)產(chǎn)生的結(jié)果，是企業(yè)在某個特定時間段內(nèi)必須完成的短期目標(biāo)，并且一直朝著這個目標(biāo)努力所得出的結(jié)果；第二種定義則強(qiáng)調(diào)績效具有過程性或行為性的特點(diǎn)，這種觀點(diǎn)一般是將績效與員工掛鉤；第三種定義則是前兩種的疊加，即績效是員工為了完成企業(yè)設(shè)置的目標(biāo)而進(jìn)行的工作行為，這種定義具有系統(tǒng)性的特點(diǎn)，包括員工的行為、員工的產(chǎn)出以及行為的結(jié)果。
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2.2績效評價方法
2.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，結(jié)合工作內(nèi)容和工作要求建立指標(biāo)體系，使生產(chǎn)、管理工作與戰(zhàn)略目標(biāo)有效地聯(lián)系在一起，并進(jìn)行績效評價的一種方法[50]，它基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價值創(chuàng)造。這一設(shè)計理念是在進(jìn)行績效評估前，首先要確定被評估對象的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而才能掌握哪些生產(chǎn)、管理活動與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，明確了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而簡化了績效評估指標(biāo)。
該方法的優(yōu)點(diǎn)是：績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過進(jìn)行一系列價值創(chuàng)造活動，確定出有助于實現(xiàn)目標(biāo)的重要價值驅(qū)動因素?？冃Э己酥笜?biāo)體系，使考核人員看得懂、用得上，提高了考核效率，得益于把考核重點(diǎn)放在少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)上，得到了適當(dāng)簡化。
缺點(diǎn)主要有：關(guān)鍵指標(biāo)的選擇需要對被評估對象的核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價值驅(qū)動因素進(jìn)行全面了解，在充分了解其戰(zhàn)略目標(biāo)和價值創(chuàng)造活動的基礎(chǔ)上進(jìn)行，否則就會選擇了錯誤的關(guān)鍵指標(biāo)，從而導(dǎo)致績效評估指標(biāo)體系與被評估對象脫節(jié)，導(dǎo)致評估工作失去意義。所以績效評價工作必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對指標(biāo)價值進(jìn)行客觀分析，按照一定的方法確定權(quán)重，該權(quán)重體現(xiàn)了指標(biāo)的重要程度。
如何確定績效指標(biāo)，可以從以下幾方面了解獲得。一是立足于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定部門的工作目標(biāo)，再結(jié)合崗位專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分解，確保工作目標(biāo)已經(jīng)分解到每個崗位；二是崗位職責(zé)說明書，可對照崗位職責(zé)說明書查找出的崗位重點(diǎn)績效指標(biāo)；三是平衡計分卡，也是一種提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的常用方法。
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第三章 L公司 220 千伏輸變電項目績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建 ........... 16
3.1 公司簡介 ................................... 16
3.2 項目概況 .................................. 16
第四章 L公司 220 千伏輸變電項目績效評價 ........................ 24
4.1 L公司 220 千伏輸變電項目績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定 ............ 24
4.1.1 權(quán)重計算規(guī)則 ............................ 25
4.1.2 基于AHP法的一級指標(biāo)權(quán)重計算結(jié)果 ................................ 26
第五章 L公司 220 千伏輸變電項目績效提升對策 ..................... 40
5.1 項目財務(wù)維度 ........................................ 40
5.2 項目過程管理維度 ......................... 40
第五章L公司220千伏輸變電項目績效提升對策
5.1項目財務(wù)維度
（1）降低項目成本偏差率。項目成本偏差率指標(biāo)表現(xiàn)較差，需要進(jìn)一步降低實際成本與計劃成本之間的偏差?？偨Y(jié)不同項目的財務(wù)經(jīng)驗，從提升內(nèi)部核心力量出發(fā)，強(qiáng)化內(nèi)部流程管控水平，合理確定成本費(fèi)用及利潤目標(biāo)，同時不斷完善預(yù)警監(jiān)測機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行資金撥付審批程序，規(guī)范進(jìn)度款支付管理流程，促進(jìn)財務(wù)自身“瘦身健體”。強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，對會計信息質(zhì)量進(jìn)行實時監(jiān)控,確保賬目清晰準(zhǔn)確,定期檢查財務(wù)報表的真實性和準(zhǔn)確性及時發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象并進(jìn)行妥善處理，健全風(fēng)險防范體系。對設(shè)計的頻繁變更作出財務(wù)預(yù)警。
（2）提高項目成本費(fèi)用利潤率。若要提高成本費(fèi)用利潤率指標(biāo)可以通過提高利潤、降低成本的方式，或者兩者雙管齊下、有機(jī)結(jié)合。一是要精準(zhǔn)投資、優(yōu)化資源配置，提高效率效益，采用新工藝、新材料、新手段匹配項目建設(shè)的新生產(chǎn)要求。二是控制成本。突出精益管控理念，推進(jìn)成本規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃的深度融合。通過健全成本管理機(jī)制，分類精準(zhǔn)鋪排，嚴(yán)控外委費(fèi)用。非管制業(yè)務(wù)“以收定支”。進(jìn)一步推動財務(wù)管理制度落地，將制度與實際工作相結(jié)合，從制度層面控制成本、費(fèi)用的不合規(guī)發(fā)生。
（3）提升預(yù)算編制科學(xué)性?？茖W(xué)合理的預(yù)算編制能夠有效保障項目的整個實施過程順利開展，保障項目經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。必須嚴(yán)格按照預(yù)算編制要求合理合規(guī)執(zhí)行，加強(qiáng)工程各類費(fèi)用的控制，嚴(yán)控工程預(yù)算。預(yù)算編制過程中需要不同部門積極配合，進(jìn)一步建立良好的溝通機(jī)制，更好的保障實際生產(chǎn)活動的預(yù)算水平與預(yù)算編制的目標(biāo)基本一致。同時需要進(jìn)一步提升預(yù)算編制人員的技術(shù)水平。

項目管理論文參考

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第六章結(jié)論與展望
6.1結(jié)論
本文以L公司220千伏輸變電項目績效評價為例，結(jié)合國內(nèi)外績效考核理論的成果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、工作目標(biāo)運(yùn)用平衡計分卡的方法構(gòu)建了績效評價指標(biāo)，包括項目財務(wù)管理、項目過程管理、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個維度，并通過均值和方差的計算對指標(biāo)進(jìn)行了篩選。利用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重，同時運(yùn)用模糊綜合評價法對L公司220千伏輸變電項目進(jìn)行績效評價，項目財務(wù)管理維度評價為“中”，項目過程管理維度評價為“中”，客戶維度評價為“中”，學(xué)習(xí)與成長評價為“中”。同時對項目整體進(jìn)行了模糊評價，結(jié)果為“中”。
針對L公司220千伏輸變電項目存在的問題，本文仍然從平衡計分卡四個維度分別提出了建議和對策。財務(wù)維度建議主要是加強(qiáng)財務(wù)制度落地、及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險、加強(qiáng)預(yù)算控制等；項目管理維度建議主要是健全管理制度、加強(qiáng)規(guī)范施工，控制工程進(jìn)度等等；客戶維度建議主要是降低返工次數(shù)、打造標(biāo)準(zhǔn)化樣板工程等；學(xué)習(xí)與成長維度建議主要是加強(qiáng)技能培訓(xùn)，迎合新業(yè)態(tài)、新形勢的要求，督促管理人員多下現(xiàn)場，“引進(jìn)來、走出去”，與上級公司或者兄弟單位開展掛崗交流，加強(qiáng)信息化現(xiàn)場管理經(jīng)驗的積累，另外加大創(chuàng)新投入，組建柔性團(tuán)隊，攻克施工過程中技術(shù)難點(diǎn)。
參考文獻(xiàn)（略）