本論文以研究發(fā)現(xiàn)的 A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題為基礎(chǔ)，綜合國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述，參考績(jī)效考核相關(guān)理論，對(duì)該分行基層員工績(jī)效考核體系進(jìn)行的局部?jī)?yōu)化。因?yàn)樽陨砉ぷ鹘?jīng)驗(yàn)及科研水平的限制，該論文研究較淺，優(yōu)化方案能否得以實(shí)施還有待進(jìn)一步檢驗(yàn)；在基層員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置方面，指標(biāo)分類還不夠明確，同一層級(jí)崗位間指標(biāo)的差異化也沒(méi)有得到很好地體現(xiàn)；

第 1 章 緒論

1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景就企業(yè)管理而言，建立科學(xué)、有效、可操作的績(jī)效考核體系是非常必要的，商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，設(shè)定合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、建立合理的績(jī)效考核體系用以激勵(lì)、促進(jìn)和約束員工也是相當(dāng)必要。
就中國(guó)銀行業(yè)而言，在新形勢(shì)、新環(huán)境下建立一套完整的績(jī)效考核體系是每家銀行都急切需要攻克的難題。建立并且完善商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系，首先得實(shí)時(shí)了解銀行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)。2020 年，銀行業(yè)呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)如下：
第一是波動(dòng)性。波動(dòng)性主要是從上市銀行過(guò)去三年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的情況來(lái)看，特別是像城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、信用合作社這種類型的銀行，波動(dòng)的趨勢(shì)會(huì)更加明顯。
第二是不確定性。從疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的影響來(lái)看，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)和國(guó)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都受到了一定的沖擊，國(guó)際市場(chǎng)上大宗商品和金融市場(chǎng)也出現(xiàn)了比較劇烈的波動(dòng)。另外從 2019 年開(kāi)始所有上市銀行都要實(shí)行新金融工具準(zhǔn)則，對(duì)上市銀行的財(cái)報(bào)也會(huì)帶來(lái)比較大的影響。
第三，還有一個(gè)關(guān)鍵詞是韌性，或可說(shuō)是彈性，這是從展望的角度來(lái)看的。今年一季度信貸投放增加，受疫情影響，本身企業(yè)困難也在增加，銀行為了配合國(guó)家政策，恢復(fù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的活力，需要加大信貸的投放。所以在這一過(guò)程中，信用風(fēng)險(xiǎn)管理也會(huì)面臨新的考量。同時(shí)不良貸款率依然面臨上升壓力，銀行需進(jìn)一步加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)管理。其次是銀行應(yīng)補(bǔ)充并有效利用資本。在補(bǔ)充資本的過(guò)程中需要關(guān)注的一點(diǎn)就是要提高資本使用效率。資本使用效率并不僅僅在于提高資本收益率，更要有長(zhǎng)期投資的意識(shí)，要為未來(lái)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)進(jìn)行投資。
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1.2 國(guó)內(nèi)外研究綜述
1.2.1 國(guó)外相關(guān)研究
從 20 世紀(jì) 70 年代開(kāi)始，國(guó)外就開(kāi)始了對(duì)于商業(yè)銀行績(jī)效考核的研究。由于監(jiān)管的逐步放松，20 世紀(jì) 70 年代到 90 年代期間，出現(xiàn)了大量的問(wèn)題銀行和破產(chǎn)銀行，這種現(xiàn)象使得西方學(xué)術(shù)界開(kāi)始注意到商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)與績(jī)效管理方面的問(wèn)題，從而大量的學(xué)者開(kāi)始對(duì)此進(jìn)行研究和探索，他們希望能通過(guò)績(jī)效管理來(lái)提升商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)水平，進(jìn)而保持商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。
績(jī)效考核理論在國(guó)外的研究起步較早，在商業(yè)銀行中的實(shí)踐也相對(duì)開(kāi)展得比較及時(shí)全面。Rogers&Bredrup（1999）在研究中明確指出績(jī)效考核是整個(gè)績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)[1]?？?jī)效考核，考核的是人，及人行為產(chǎn)生的結(jié)果。Campbell（1984）曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：在創(chuàng)造財(cái)富的道路上，“人”是最核心的動(dòng)力，應(yīng)當(dāng)讓所有職員的才華與潛力都淋漓盡致地發(fā)揮出來(lái)，產(chǎn)生源源不斷的動(dòng)力，打造專注、熱情的工作風(fēng)氣，才能給企業(yè)帶來(lái)最大貢獻(xiàn)[2]。C.E.Schneier（1987）也曾經(jīng)表達(dá)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)，是能夠統(tǒng)籌人力資源，讓職員與公司達(dá)成共贏[3]。
績(jī)效考核的對(duì)象是人與人的行為，它的作用非常廣泛。JohnC.Flanagan（1988）指出：績(jī)效考評(píng)工作的目的是以考評(píng)的對(duì)象、途徑、流程等，做出全方位的考量，尋求革新、改進(jìn)的思路[4]。這是對(duì)績(jī)效考核內(nèi)在做出的結(jié)論，從客觀上來(lái)說(shuō)，GilyA.rummler，AlanP.cloth（2015）認(rèn)為績(jī)效考核的價(jià)值在于：不光能夠清晰、準(zhǔn)確的判定職員們的表現(xiàn)，便于待遇的調(diào)整，也能讓職員們變得更富責(zé)任意識(shí)，發(fā)掘自身潛能[5]。
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第 2 章 相關(guān)概念和理論

2.1 相關(guān)概念
2.1.1 績(jī)效的含義
績(jī)效是人力資源管理范疇的一個(gè)概念，從狹義上講是指從事工作所產(chǎn)生的成果；從廣義上講，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，不僅衡量工作成績(jī)，更是囊括不同工作崗位中出現(xiàn)的不同狀況。從管理學(xué)上講，績(jī)效是指成績(jī)和成效的綜合，包括工作中直接顯態(tài)的最終成績(jī)，也包括過(guò)程中間接產(chǎn)生的隱形成效。還可以從個(gè)體和組織方面分為個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，個(gè)人績(jī)效是對(duì)個(gè)體員工的工作行為、工作方式為和工作結(jié)果，進(jìn)行綜合考核；組織績(jī)效是對(duì)整體目標(biāo)一段時(shí)間內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行評(píng)估和衡量。
2.1.2 績(jī)效考核的含義
績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況以及員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程?？?jī)效考核，重點(diǎn)在于績(jī)效的考核和評(píng)價(jià)?？?jī)效考核發(fā)源于英國(guó)，最早僅用于國(guó)家的文官考核制度，逐漸演變成企業(yè)管理的重要部分?？?jī)效考核有確定的考核指標(biāo)，便于企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、分析、評(píng)價(jià)等，一方面考核結(jié)果能反映出員工的綜合工作成績(jī)，另一方面考核結(jié)果也可為企業(yè)管理者提供一定參考價(jià)值，能幫助企業(yè)了解員工工作情況，實(shí)時(shí)加以引導(dǎo)，指導(dǎo)員工的生產(chǎn)活動(dòng)。
作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體中的一員，商業(yè)銀行在移植企業(yè)管理模式的時(shí)候，借鑒了企業(yè)績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮了企業(yè)績(jī)效考核制度建立的過(guò)程，結(jié)合行業(yè)特性，建立了一套較為合適的績(jī)效考核辦法，全面考核、定期考核?？己私Y(jié)果運(yùn)用范圍也較廣，不僅運(yùn)用于員工或者部門的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，部分商業(yè)銀行也將其適用于員工的晉升等。它不僅影響著員工的工作積極性，也在一定程度上影響著商業(yè)銀行能否實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
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2.2 相關(guān)理論
2.2.1 目標(biāo)管理理論
目標(biāo)管理（Management by Objectives，簡(jiǎn)稱 MBO）是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克提出的，是其根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵(lì)方案。它起源于泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論，理論基礎(chǔ)在于授權(quán)理論、激發(fā)理論和人性假設(shè)理論，內(nèi)容是將組織目標(biāo)分解細(xì)化成若干子目標(biāo)，按部門分配，按人員分配，同時(shí)對(duì)實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇進(jìn)行周密計(jì)劃，目標(biāo)管理和組織建設(shè)也必須相互為用，互相為功。目標(biāo)管理的核心是它不僅調(diào)動(dòng)管理者參與工作目標(biāo)的制定，也要求員工參與管理，調(diào)動(dòng)員工自己制定目標(biāo)，培養(yǎng)員工的管理意識(shí)，鼓勵(lì)員工共同進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，極大限度激發(fā)員工工作積極性。
目標(biāo)管理法優(yōu)點(diǎn)是：能夠幫助企業(yè)、部門和員工明確自身的工作任務(wù)和目標(biāo)；能夠不斷提高企業(yè)的管理效率，保證目標(biāo)的達(dá)成；也適合對(duì)員工提供建議、進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)；同時(shí)自我控制式管理，增強(qiáng)了員工的責(zé)任心和事業(yè)心，員工工作積極性也大為提高；這一理論體系最顯著的兩個(gè)特點(diǎn)是：周密計(jì)劃整個(gè)過(guò)程和培養(yǎng)員工的管理意識(shí)。
目標(biāo)管理法的劣勢(shì)在于：很多組織的工作目標(biāo)無(wú)法具化和量化，所以也就無(wú)法實(shí)施目標(biāo)管理；而且由于目標(biāo)管理理論將組織目標(biāo)分解細(xì)化到人，不同部門和不同員工間也就無(wú)法設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以進(jìn)行橫向比較，所以無(wú)法為以后的晉升決策提供依據(jù)；而且因?yàn)閱T工參與目標(biāo)制定，這一過(guò)程會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，增加了企業(yè)的管理成本；當(dāng)員工設(shè)立的目標(biāo)無(wú)法得到滿足時(shí)，容易滋生短期工作行為。 ..............................

第 3 章 A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析.................................14
3.1A 行重慶分行概況............................. 14
3.1.1A 行重慶分行簡(jiǎn)介................................... 14
3.1.2A 行重慶分行業(yè)務(wù)發(fā)展情況............................ 16
第 4 章 A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核體系優(yōu)化................................27
4.1 優(yōu)化思路及優(yōu)化原則..................................... 27
4.1.1優(yōu)化思路......................... 27
4.1.2 優(yōu)化原則......................... 29
第 5 章 優(yōu)化 A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核體系的保障措施.................. 37
5.1 保障措施的總體安排................................... 37
5.2 優(yōu)化過(guò)程需注意的問(wèn)題.............................. 38

第 5 章 優(yōu)化 A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核體系的保障措施

5.1 保障措施的總體安排
首先，成立 A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)管理小組。從分行中層干部及以上選取小組成員，提高績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)管理小組的公信力，確?？?jī)效考核管理的客觀性，落實(shí)每位成員的具體職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)管理小組的只要職責(zé)如下：一是對(duì)總分支行的績(jī)效考核方案進(jìn)行解讀和培訓(xùn)；二是結(jié)合分行實(shí)際，將總行績(jī)效考核方案落實(shí)到分行具體指標(biāo)上；三是負(fù)責(zé)及時(shí)通報(bào)全行績(jī)效考核工作進(jìn)程和內(nèi)容；最后，對(duì)績(jī)效考核管理工作的開(kāi)展情況進(jìn)行監(jiān)督管理。
其次，組建 A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)小組。該小組成員應(yīng)由分支行績(jī)效考核主要負(fù)責(zé)人組成。其職責(zé)主要包括：結(jié)合各支行基層員工崗位，制定出適合基層員工的績(jī)效考核方案；貫徹落實(shí)基層員工績(jī)效考核方案的實(shí)施；負(fù)責(zé)基層員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集整理等工作，統(tǒng)計(jì)分析基層員工的績(jī)效考核結(jié)果；就績(jī)效考核結(jié)果，與員工進(jìn)行溝通交流，收集員工意見(jiàn)和建議。
第三，階段性評(píng)估優(yōu)化的績(jī)效考核方案。所有新方案的實(shí)施，初期都必然伴隨著問(wèn)題，這就需要磨合，需要不斷調(diào)整優(yōu)化方案，在優(yōu)化方案實(shí)施過(guò)程中，更需要階段性的收集數(shù)據(jù)，評(píng)估優(yōu)化方案的實(shí)施效果，并且將其與原有的績(jī)效考核方案進(jìn)行對(duì)比，只有具備明顯的業(yè)績(jī)提升趨勢(shì)，才能說(shuō)明績(jī)效考核優(yōu)化方案的實(shí)用性。 ..........................

第 6 章 結(jié)論和展望

6.1 結(jié)論
本研究通過(guò)查閱國(guó)內(nèi)外大量商業(yè)銀行績(jī)效考核相關(guān)研究文獻(xiàn)，對(duì) A 行重慶分行基層員工績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，提出一些操作性較強(qiáng)的優(yōu)化措施，現(xiàn)將論文形成的主要結(jié)論歸納如下：
（1）優(yōu)化原則方面，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，確定了以商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向并進(jìn)行適度改良的原則，堅(jiān)持公平公正的基本前提，量化、細(xì)化及行為化定量定性考核指標(biāo)，體現(xiàn)考核的時(shí)效性，重視溝通反饋，同時(shí)簡(jiǎn)化操作利于優(yōu)化方案得以順利實(shí)施的優(yōu)化原則。
（2）權(quán)重設(shè)計(jì)方面，結(jié)合層次分析法確定部分績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重，運(yùn)用科學(xué)的方式使績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置更合理。
（3）績(jī)效考核指標(biāo)方面，論文結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、360 度績(jī)效考核法等績(jī)效考核方法對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行了分解細(xì)化和完善，同時(shí)對(duì)績(jī)效評(píng)估方法進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步提高了績(jī)效考核指標(biāo)的針對(duì)性、合理性。
（4）績(jī)效考核制度傳導(dǎo)方面，論文以加強(qiáng)宣導(dǎo)，設(shè)置準(zhǔn)入和定期測(cè)試的方式將績(jī)效考核理念深入人心，形成傳導(dǎo)體制，解決績(jī)效考核關(guān)注度不高、認(rèn)識(shí)存在偏差以及考核組織管理不夠公正、缺乏公信力的問(wèn)題。
（5）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方面，從樹(shù)立先進(jìn)個(gè)人、用于工資福利調(diào)整、用于員工崗位調(diào)整、用于員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)幾個(gè)方面解決考核結(jié)果運(yùn)用不合理，范圍過(guò)窄的問(wèn)題。
（6）保障措施方面，從績(jī)效考核文化、考核系統(tǒng)、考核組織、考核人員方面形成完善的保障措施，確?？?jī)效考核優(yōu)化方案得以順利實(shí)施。
參考文獻(xiàn)（略）