本文借助戰(zhàn)略管理的相關(guān)工具對(duì)三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的可行性進(jìn)行定性和定量分析，最終將差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為 ZBLJ 園林公司在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并從產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、形象入手實(shí)施設(shè)計(jì)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施方案，致力于從苗木品種、設(shè)計(jì)、施工、服務(wù)、技術(shù)等多方面為客戶提供個(gè)性化和優(yōu)質(zhì)化服務(wù)，著力為 ZBLJ 園林公司打造高品位、高質(zhì)量、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的品牌形象，還提出從組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)營(yíng)銷管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，全面保障差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

第一章 緒論

1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直保持較高的發(fā)展速度，2018 年我國(guó) GDP 邁過(guò) 90萬(wàn)億元門檻，同比增長(zhǎng) 6.6%，全國(guó)居民人均可支配收入比上年實(shí)際增長(zhǎng) 6.5%，與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)基本同步，國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力持續(xù)增長(zhǎng)，居民生活水平不斷提高。經(jīng)濟(jì)發(fā)展在提供物質(zhì)基礎(chǔ)的同時(shí)，也推進(jìn)城鎮(zhèn)化進(jìn)一步發(fā)展，自 2014 年 3 月份《國(guó)家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014-2020 年）正式發(fā)布以來(lái)，新型城鎮(zhèn)化建設(shè)更加注重資源節(jié)約、環(huán)境友好的科學(xué)規(guī)劃理念，市政和房地產(chǎn)配套園林需求猛增，城市建設(shè)中園林綠化覆蓋率成為硬性指標(biāo)，我國(guó)國(guó)土綠化公報(bào)顯示 2018 年中國(guó)城市建成區(qū)的綠化率為 37.9%，比 2012年高出 2.6 個(gè)百分點(diǎn)。人均公園綠地面積為 14.1 平方米，而在 2012 年，該數(shù)據(jù)為 11.8平方米。同時(shí)，隨著小康社會(huì)的全面建成，居民對(duì)美好生活提出了更高要求，對(duì)生活環(huán)境的關(guān)注重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到生態(tài)環(huán)境建設(shè)、園林設(shè)計(jì)和景觀布局上來(lái)。目前，園林綠化行業(yè)的總價(jià)值量不斷增長(zhǎng)，展現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，發(fā)展前景廣闊。這既給園林綠化公司的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇，也對(duì)公司的整體水平提出了更高的要求。
與此同時(shí)，我國(guó)園林綠化行業(yè)起步較晚，大部分園林綠化企業(yè)的總體水平較低，而園林綠化行業(yè)作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，吸引新企業(yè)不斷涌入，造成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，目前很多處于發(fā)展初期的中小園林綠化企業(yè)被市場(chǎng)淘汰。ZBLJ 園林公司是這一時(shí)期園林綠化行業(yè)中小企業(yè)的典型代表，在快速發(fā)展的同時(shí)又面臨著規(guī)模不足、技術(shù)水平有限、核心競(jìng)爭(zhēng)力較弱等諸多難題。如何進(jìn)行戰(zhàn)略部署，制定符合企業(yè)自身現(xiàn)狀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，借助自身有利條件化解難題、實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展是 ZBLJ 園林公司不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。
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1.2 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
1.2.1 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
（1）國(guó)外研究現(xiàn)狀
企業(yè)戰(zhàn)略于 20 世紀(jì)初形成，巴納德（1938）第一次對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的含義進(jìn)行了詳細(xì)闡述，他將能夠影響目的實(shí)現(xiàn)的制約因素定義為戰(zhàn)略因素，把企業(yè)決策分析的過(guò)程看作企業(yè)探索戰(zhàn)略因素的過(guò)程，并且認(rèn)為能夠控制變化的戰(zhàn)略因素才能實(shí)現(xiàn)有效的決策[1]。到 20 世紀(jì) 80 年代，西方逐步把研究者的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究上來(lái)但多偏重于靜態(tài)分析，90 年代以來(lái)，尤其在進(jìn)入 21 世紀(jì)以來(lái)，開(kāi)始出現(xiàn)新的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)觀。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。美國(guó)哈佛學(xué)者邁克爾·波特（1980）將產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論結(jié)合，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度提出用于行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)分析的理論和工具。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析中，波特構(gòu)建了三個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提出價(jià)值鏈分析理論以及用于分析影響決策的各種競(jìng)爭(zhēng)壓力的框架模型-波特五力模型。他還提供了完備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，明確企業(yè)各種產(chǎn)業(yè)狀態(tài)下的如何制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]。
核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。普拉哈拉德（1990）作為核心能力學(xué)派的代表，首次提出現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，核心能力主要集中在技能和技術(shù)上，企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展要圍繞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心展開(kāi)，通過(guò)給消費(fèi)者提供特定的利益獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[3]。巴頓（2000）則認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力不局限于技術(shù)和技能，企業(yè)獲取知識(shí)體系的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵[4]。William.MBaker（2013）指出企業(yè)通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的優(yōu)化和重組獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)地位[5]。JimLittle（2014）提出競(jìng)爭(zhēng)力不是獨(dú)立的能力，企業(yè)能力與企業(yè)資源之間可以互相影響，企業(yè)在組織決策時(shí)需要綜合考慮企業(yè)能力與資源的關(guān)系[6]。
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第二章 相關(guān)理論綜述

2.1 相關(guān)概念
2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略概念
戰(zhàn)略，這一名詞由來(lái)已久，最早為軍事概念。從西方看，“strategy”源于古希臘語(yǔ)“strategos”，指軍事將領(lǐng)，后來(lái)逐步演化。中國(guó)歷史上，早在《史記》一書中出現(xiàn)“戰(zhàn)略”一詞，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗，“略”指謀略。現(xiàn)在指為實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)，從全局考慮謀劃的規(guī)劃。明茨伯格將戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合，即計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位、觀念。
企業(yè)戰(zhàn)略，指為求得生存及長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)根據(jù)自身外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)外部資源和能力狀況，系統(tǒng)規(guī)劃其發(fā)展愿景、目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略具有以下特點(diǎn)：整體性和復(fù)雜性、長(zhǎng)期性和風(fēng)險(xiǎn)性、系統(tǒng)性和局部性、競(jìng)爭(zhēng)性和合作性、穩(wěn)定性和變化性。
2.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理概念
美國(guó)管理學(xué)家切斯特·巴納德最早把戰(zhàn)略引進(jìn)企業(yè)管理，他在《經(jīng)理的職能》中運(yùn)用戰(zhàn)略因素來(lái)說(shuō)明企業(yè)組織的決策機(jī)制。企業(yè)戰(zhàn)略管理有廣義和狹義之分。廣義上，安德魯斯將企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為為實(shí)現(xiàn)任務(wù)而制定的總體實(shí)施計(jì)劃方案。狹義上，以斯坦納為代表的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行的制定、實(shí)施、控制和修正。企業(yè)戰(zhàn)略管理是動(dòng)態(tài)的管理，企業(yè)通過(guò)外部及內(nèi)部環(huán)境的綜合分析確定其使命和愿景，合理制定并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施路徑及保障措施，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理可以劃分為三部分：首先，分析并制定戰(zhàn)略；第二，對(duì)已制定的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇；第三，具體實(shí)施選擇好的戰(zhàn)略，采取保障措施對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理控制。這三個(gè)部分組成一個(gè)整體，密切聯(lián)系、彼此影響，在動(dòng)態(tài)管理中使企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（如圖 2-1）。

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2.2 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特提出了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論領(lǐng)域最具特點(diǎn)。這三者存在差異，但是并不排斥，在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施中需要綜合考慮各種因素。
2.2.1 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
在行業(yè)發(fā)展初期的競(jìng)爭(zhēng)中，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用比較普遍，企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模、降低總體運(yùn)營(yíng)成本來(lái)獲得低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)獲利高于同產(chǎn)業(yè)平均水平。產(chǎn)品差異較小的產(chǎn)業(yè)主要通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這類產(chǎn)業(yè)比較適合制定總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
從價(jià)值鏈出發(fā)，總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)兩個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)：一是保持原有價(jià)值鏈，建立成本優(yōu)勢(shì)；二是通過(guò)重造價(jià)值鏈建立低成本優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈不變的情況下，對(duì)價(jià)值鏈上的基本活動(dòng)進(jìn)行操作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)物流、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、外部物流等各環(huán)節(jié)成本的節(jié)省，獲得比大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還要低的成本，以此贏得市場(chǎng)份額。價(jià)值鏈再造即為流程再造，是在不損害顧客最大價(jià)值的前提下精簡(jiǎn)價(jià)值鏈上原有的活動(dòng)或是對(duì)程序的調(diào)整，為客戶提供更經(jīng)濟(jì)的服務(wù)，獲得低成本優(yōu)勢(shì)。兩種方式從不同的路徑出發(fā)，最終都能實(shí)現(xiàn)總成本減少的目的，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在與波特提出的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、買方討價(jià)還價(jià)的能力、賣方討價(jià)還價(jià)的能力、潛在新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅這五種作用力的抗衡中，低價(jià)格體現(xiàn)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：將價(jià)格定得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或者更低并隱瞞成本信息從而迫使其轉(zhuǎn)變策略，賣方因企業(yè)增加大量訂單而讓步，潛在進(jìn)入者本身在規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)上就處于劣勢(shì)，企業(yè)采取再次降價(jià)的方式靈活應(yīng)對(duì)替代品的威脅，雖然賣方具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，為防止一家獨(dú)大的局面出現(xiàn)，也保留了要求。
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第三章 ZBLJ 園林公司內(nèi)部環(huán)境分析.................................13
3.1 ZBLJ 園林公司基本情況..............................13
3.1.1 公司概況.............................13
3.1.2 公司發(fā)展?fàn)顩r......................13
第四章 ZBLJ 園林公司外部環(huán)境分析...............................19
4.1 宏觀環(huán)境分析............................19
4.1.1 政策法律環(huán)境.......................19
4.1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境...........................19
第五章 ZBLJ 園林公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定................................27
5.1 對(duì) ZBLJ 園林公司的 SWOT 分析....................27
5.1.1 優(yōu)勢(shì).........................27
5.1.2 劣勢(shì)..........................27

第六章 ZBLJ 園林公司差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略保障措施

6.1 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
雖然在 QSPM 矩陣評(píng)分中公司組織結(jié)構(gòu)對(duì)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響較小，但是組織結(jié)構(gòu)會(huì)作用于影響差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的其他因素，影響企業(yè)整體的運(yùn)行效率。通過(guò)第三章公司的組織結(jié)構(gòu)分析看出，ZBLJ 園林公司的組織結(jié)構(gòu)不完善，存在結(jié)構(gòu)混亂、部門空缺、職能界定不清等問(wèn)題，造成部門溝通效率低、部門關(guān)鍵職能被削弱等狀況。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，這種簡(jiǎn)單不合理的組織結(jié)構(gòu)不能滿足日益擴(kuò)大的生產(chǎn)規(guī)模，會(huì)影響公司的整體效率，增加運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)也不利于公司在后續(xù)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中做出及時(shí)戰(zhàn)略調(diào)整。
結(jié)合 ZBLJ 園林公司的實(shí)際情況，遵循“精簡(jiǎn)高效、專業(yè)分工、職權(quán)對(duì)等、執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)、客戶導(dǎo)向及流程導(dǎo)向”的原則，對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。（如圖6-1）公司繼續(xù)實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一是部門拆解，精簡(jiǎn)綜合部職能，保留后勤服務(wù)、對(duì)外關(guān)系職能，將人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷及采購(gòu)部從綜合部拆出單獨(dú)設(shè)立，將規(guī)劃設(shè)計(jì)部和養(yǎng)護(hù)部從工程部獨(dú)立出來(lái)，單獨(dú)設(shè)立規(guī)劃設(shè)計(jì)部和養(yǎng)護(hù)服務(wù)部，強(qiáng)化部門職能；二是部門整合，將車隊(duì)歸入綜合部，由綜合部統(tǒng)一調(diào)配；三是部門新設(shè)，增設(shè)項(xiàng)目研發(fā)部、質(zhì)檢部，完善公司職能，做到專門管理。
調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)難免存在缺陷，如職能機(jī)構(gòu)的增加運(yùn)營(yíng)成本，將設(shè)計(jì)、養(yǎng)護(hù)從工程部分設(shè)出去，在提升專業(yè)化管理的同時(shí)增加了部門間的溝通成本。但是為了適應(yīng)公司提升一體化服務(wù)水平、擴(kuò)大公司規(guī)模的需要，為了保證差異化戰(zhàn)略的有效實(shí)施，公司需要調(diào)整并適應(yīng)新的組織構(gòu)架，再具體實(shí)施中積極協(xié)調(diào)各方利益，進(jìn)一步完善規(guī)章制度，以便在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中提升綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
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第七章 研究結(jié)論與展望

7.1 研究結(jié)論
近年來(lái)，被稱為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的園林綠化行業(yè)獲得了良好發(fā)展機(jī)遇，相關(guān)企業(yè)紛紛涌入該行業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已由初級(jí)價(jià)格手段逐步向技術(shù)、服務(wù)、品牌等方向轉(zhuǎn)變，中小型企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。本文選擇特點(diǎn)較為明顯的 ZBLJ 園林公司作為研究對(duì)象，探尋了以 ZBLJ 園林公司為代表的的園林綠化中小型企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定和實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，既為公司謀求了自身的發(fā)展思路，也為園林綠化行業(yè)內(nèi)中小型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展提供參考依據(jù)。
在對(duì)公司內(nèi)部資源和發(fā)展情況及運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析的基礎(chǔ)上，本文借助戰(zhàn)略管理的相關(guān)工具對(duì)三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的可行性進(jìn)行定性和定量分析，最終將差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為 ZBLJ 園林公司在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并從產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、形象入手實(shí)施設(shè)計(jì)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施方案，致力于從苗木品種、設(shè)計(jì)、施工、服務(wù)、技術(shù)等多方面為客戶提供個(gè)性化和優(yōu)質(zhì)化服務(wù)，著力為 ZBLJ 園林公司打造高品位、高質(zhì)量、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的品牌形象，還提出從組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)營(yíng)銷管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，全面保障差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。
在對(duì) ZBLJ 園林公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析中，我們得出在園林綠化行業(yè)同質(zhì)化程度不高、企業(yè)規(guī)模和實(shí)力普遍較低的情況下，中小型園林公司可以充分利用外部機(jī)遇，充分發(fā)掘或打造自身的優(yōu)勢(shì)，制定符合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展需求的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)差異化獲得并提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，突破面臨的發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)健康和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。希望通過(guò)對(duì) ZBLJ 園林公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究，推動(dòng)園林綠化行業(yè)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)（略）