D公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系優(yōu)化研究
時(shí)間：2020-09-22 來源：51mbalunwen作者：vicky
存在的問題，結(jié)合生產(chǎn)車間的工作實(shí)際，采用多種考核工具結(jié)合使用的方式，對(duì) D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核目標(biāo)及原則，績(jī)效考核體系的內(nèi)容，績(jī)效考核結(jié)果反饋及應(yīng)用進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，最后，提出了方案實(shí)施的保障措施，最終形成了 D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，為公司科學(xué)實(shí)施生產(chǎn)車間績(jī)效評(píng)估提供了理論依據(jù)。
1. 導(dǎo)論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
2015年5月19日，國(guó)家印發(fā)了《中國(guó)制造2025》，這是我國(guó)實(shí)施制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略第一個(gè)十年計(jì)劃的行動(dòng)綱領(lǐng)，為我國(guó)輸配電裝備制造業(yè)帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在這種形式下，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、文化建設(shè)以及人力資源管理的科學(xué)化和合理化成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。
企業(yè)要想擁有好的發(fā)展，就必須注重人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與開發(fā)過程中，績(jī)效考核是其核心內(nèi)容，科學(xué)合理的考核體系能夠改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展帶來事半功倍的效果。
D公司集團(tuán)公司是我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的我國(guó)輸配電成套設(shè)備研發(fā)制造的中央企業(yè)，2017年12月，經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)資委批準(zhǔn)，總公司由全民所有制企業(yè)改制為有限責(zé)任公司。其核心業(yè)務(wù)為高壓、超高壓以及特高壓交直流輸配電設(shè)備的研發(fā)、制造和檢測(cè)。集團(tuán)公司下設(shè)60多家全資公司和控股子公司，在這些公司里，大中型生產(chǎn)制造類骨干企業(yè)有19 家。D公司集團(tuán)公司作為我國(guó)輸配電裝備制造業(yè)中的龍頭企業(yè)，承擔(dān)著為國(guó)家重點(diǎn)工程項(xiàng)目提供關(guān)鍵設(shè)備以及推動(dòng)我國(guó)輸配電裝備技術(shù)進(jìn)步的重任。近年，集團(tuán)公司根據(jù)國(guó)家“一帶一路”政策，制定了充分利用產(chǎn)品走出去、資本走出去和資本引入等多種渠道，著力打破海外市場(chǎng)壁壘，推動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施。
D公司作為集團(tuán)公司骨干企業(yè)之一的全資子公司，成立于2000年2月，注冊(cè)資本28000萬元，生產(chǎn)作業(yè)面積15000m2，從業(yè)人員700余人。D公司專注于220kV級(jí)及以下電力變壓器以及鐵道牽引變壓器、整流變壓器、電爐變壓器、試驗(yàn)變壓器等特種變壓器產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)，年設(shè)計(jì)變壓器生產(chǎn)能力1800萬KVA。公司自2002年成立以來，依托總公司和母體公司的戰(zhàn)略決策，釋放體制優(yōu)勢(shì)，借助國(guó)內(nèi)輸配電裝備制造業(yè)市場(chǎng)需求快速發(fā)展的大趨勢(shì)，公司規(guī)模不斷擴(kuò)張。從剛成立時(shí)的600余人增長(zhǎng)到現(xiàn)在的700多人且這個(gè)數(shù)字還在不斷增加，其中，生產(chǎn)人員作為公司主力軍，占公司總?cè)藬?shù)1/2。隨著公司規(guī)模的發(fā)展壯大，內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化， D公司生產(chǎn)車間現(xiàn)有的績(jī)效考核方案已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展實(shí)際。目前，由于公司產(chǎn)品市場(chǎng)需求量的增大，生產(chǎn)車間出現(xiàn)了生產(chǎn)能力不足，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品計(jì)劃完成率低，產(chǎn)品延期交貨現(xiàn)象嚴(yán)重，訂單下滑等問題。為了改變現(xiàn)狀，促進(jìn)車間生產(chǎn)規(guī)模與效率。公司急需一套科學(xué)合理的、符合生產(chǎn)車間當(dāng)前實(shí)際情況的績(jī)效考核體系優(yōu)化方案。因此，如何為D公司生產(chǎn)車間設(shè)計(jì)一套科學(xué)且行之有效的績(jī)效考核體系優(yōu)化方案，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是本文的研究重點(diǎn)。
............................
1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人才作為第一生產(chǎn)力受到每個(gè)企業(yè)的重視，績(jī)效考核作為人力資源的重要組成部分，是人才管理的核心內(nèi)容，也是激勵(lì)員工的重要機(jī)制。績(jī)效考核作為企業(yè)對(duì)人員管理的重要手段受到了國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者越來越多的關(guān)注，他們從不同的角度對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)、全面的研究。
1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀
國(guó)外對(duì)于績(jī)效考核的研究有著悠久的歷史。20 世紀(jì)初杰弗里?錢德勒（Geoffrey Chandler）、托馬斯?約翰遜（Thormas Johnson）提出用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績(jī)效，形成了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念［1］；1954 年德魯克［2］提出了“目標(biāo)管理”的概念，他指出了目標(biāo)在工作中的重要性，認(rèn)為在組織工作中，企業(yè)管理者應(yīng)該先確定組織目標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行有效分解，將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門及個(gè)人工作分目標(biāo)，然后根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。1954 年勞倫斯?彼得將目標(biāo)管理法與帕累托定律結(jié)合起來，提出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KIP）的概念，他認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，通過對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核來衡量員工工作完成情況。
70 年代后，由于西方市場(chǎng)“供大于求”傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)無法真實(shí)地反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，一些企業(yè)開始將非財(cái)務(wù)指標(biāo)引進(jìn)企業(yè)績(jī)效考評(píng)中。代表性事件是 1992 年卡普蘭（Kaplan）、諾頓（Norton）［3］在《哈佛商界評(píng)論》上聯(lián)合發(fā)表了《平衡記分卡：績(jī)效提升衡量體系》一文，正式提出了平衡記分卡（Balance Score Card,BSC）的概念。其核心思想是將非財(cái)務(wù)指標(biāo)引入到企業(yè)績(jī)效考核體系中來，從動(dòng)態(tài)管理的高度，把企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)分為財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)部分，建立起一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面上可持續(xù)發(fā)展的新型績(jī)效評(píng)估體系。與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、外部和內(nèi)部指標(biāo)、結(jié)果和過程指標(biāo)之間的平衡。
3. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問題的分析 .............................. 17
3.1 D 公司簡(jiǎn)介 ........................... 17
3.1.1 公司基本情況 ........................... 17
3.1.2 公司組織結(jié)構(gòu) .......................... 17
4. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系優(yōu)化方案 ......................... 26
4.1 考核體系優(yōu)化目標(biāo) ............................... 28
4.2 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則和思路 ............................. 28
5. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施 ........................... 49
5.1 生產(chǎn)車間績(jī)效考核實(shí)施的思想保障 ...................................... 49
5.2 生產(chǎn)車間績(jī)效考核實(shí)施的組織保障 ...................................... 49
5. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施
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6. 結(jié)論與有待進(jìn)一步研究的問題
1. 導(dǎo)論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
2015年5月19日，國(guó)家印發(fā)了《中國(guó)制造2025》，這是我國(guó)實(shí)施制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略第一個(gè)十年計(jì)劃的行動(dòng)綱領(lǐng)，為我國(guó)輸配電裝備制造業(yè)帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在這種形式下，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、文化建設(shè)以及人力資源管理的科學(xué)化和合理化成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。
企業(yè)要想擁有好的發(fā)展，就必須注重人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與開發(fā)過程中，績(jī)效考核是其核心內(nèi)容，科學(xué)合理的考核體系能夠改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展帶來事半功倍的效果。
D公司集團(tuán)公司是我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的我國(guó)輸配電成套設(shè)備研發(fā)制造的中央企業(yè)，2017年12月，經(jīng)國(guó)務(wù)院國(guó)資委批準(zhǔn)，總公司由全民所有制企業(yè)改制為有限責(zé)任公司。其核心業(yè)務(wù)為高壓、超高壓以及特高壓交直流輸配電設(shè)備的研發(fā)、制造和檢測(cè)。集團(tuán)公司下設(shè)60多家全資公司和控股子公司，在這些公司里，大中型生產(chǎn)制造類骨干企業(yè)有19 家。D公司集團(tuán)公司作為我國(guó)輸配電裝備制造業(yè)中的龍頭企業(yè)，承擔(dān)著為國(guó)家重點(diǎn)工程項(xiàng)目提供關(guān)鍵設(shè)備以及推動(dòng)我國(guó)輸配電裝備技術(shù)進(jìn)步的重任。近年，集團(tuán)公司根據(jù)國(guó)家“一帶一路”政策，制定了充分利用產(chǎn)品走出去、資本走出去和資本引入等多種渠道，著力打破海外市場(chǎng)壁壘，推動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施。
D公司作為集團(tuán)公司骨干企業(yè)之一的全資子公司，成立于2000年2月，注冊(cè)資本28000萬元，生產(chǎn)作業(yè)面積15000m2，從業(yè)人員700余人。D公司專注于220kV級(jí)及以下電力變壓器以及鐵道牽引變壓器、整流變壓器、電爐變壓器、試驗(yàn)變壓器等特種變壓器產(chǎn)品研制、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)，年設(shè)計(jì)變壓器生產(chǎn)能力1800萬KVA。公司自2002年成立以來，依托總公司和母體公司的戰(zhàn)略決策，釋放體制優(yōu)勢(shì)，借助國(guó)內(nèi)輸配電裝備制造業(yè)市場(chǎng)需求快速發(fā)展的大趨勢(shì)，公司規(guī)模不斷擴(kuò)張。從剛成立時(shí)的600余人增長(zhǎng)到現(xiàn)在的700多人且這個(gè)數(shù)字還在不斷增加，其中，生產(chǎn)人員作為公司主力軍，占公司總?cè)藬?shù)1/2。隨著公司規(guī)模的發(fā)展壯大，內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化， D公司生產(chǎn)車間現(xiàn)有的績(jī)效考核方案已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展實(shí)際。目前，由于公司產(chǎn)品市場(chǎng)需求量的增大，生產(chǎn)車間出現(xiàn)了生產(chǎn)能力不足，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品計(jì)劃完成率低，產(chǎn)品延期交貨現(xiàn)象嚴(yán)重，訂單下滑等問題。為了改變現(xiàn)狀，促進(jìn)車間生產(chǎn)規(guī)模與效率。公司急需一套科學(xué)合理的、符合生產(chǎn)車間當(dāng)前實(shí)際情況的績(jī)效考核體系優(yōu)化方案。因此，如何為D公司生產(chǎn)車間設(shè)計(jì)一套科學(xué)且行之有效的績(jī)效考核體系優(yōu)化方案，推動(dòng)公司整體績(jī)效提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是本文的研究重點(diǎn)。
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1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人才作為第一生產(chǎn)力受到每個(gè)企業(yè)的重視，績(jī)效考核作為人力資源的重要組成部分，是人才管理的核心內(nèi)容，也是激勵(lì)員工的重要機(jī)制。績(jī)效考核作為企業(yè)對(duì)人員管理的重要手段受到了國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者越來越多的關(guān)注，他們從不同的角度對(duì)其進(jìn)行了系統(tǒng)、全面的研究。
1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀
國(guó)外對(duì)于績(jī)效考核的研究有著悠久的歷史。20 世紀(jì)初杰弗里?錢德勒（Geoffrey Chandler）、托馬斯?約翰遜（Thormas Johnson）提出用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績(jī)效，形成了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念［1］；1954 年德魯克［2］提出了“目標(biāo)管理”的概念，他指出了目標(biāo)在工作中的重要性，認(rèn)為在組織工作中，企業(yè)管理者應(yīng)該先確定組織目標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行有效分解，將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門及個(gè)人工作分目標(biāo)，然后根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。1954 年勞倫斯?彼得將目標(biāo)管理法與帕累托定律結(jié)合起來，提出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KIP）的概念，他認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，通過對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核來衡量員工工作完成情況。
70 年代后，由于西方市場(chǎng)“供大于求”傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)無法真實(shí)地反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，一些企業(yè)開始將非財(cái)務(wù)指標(biāo)引進(jìn)企業(yè)績(jī)效考評(píng)中。代表性事件是 1992 年卡普蘭（Kaplan）、諾頓（Norton）［3］在《哈佛商界評(píng)論》上聯(lián)合發(fā)表了《平衡記分卡：績(jī)效提升衡量體系》一文，正式提出了平衡記分卡（Balance Score Card,BSC）的概念。其核心思想是將非財(cái)務(wù)指標(biāo)引入到企業(yè)績(jī)效考核體系中來，從動(dòng)態(tài)管理的高度，把企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)分為財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)部分，建立起一種能夠保證組織在戰(zhàn)略層面上可持續(xù)發(fā)展的新型績(jī)效評(píng)估體系。與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、外部和內(nèi)部指標(biāo)、結(jié)果和過程指標(biāo)之間的平衡。
進(jìn)入 21 世紀(jì)以后，績(jī)效管理理念在西方國(guó)家得到了系統(tǒng)全面的發(fā)展。查理?威廉姆（Lichard. wiliams）［4］在 Performance Management 中提出績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該分為四個(gè)部分：第一部分是績(jī)效指導(dǎo)與計(jì)劃階段，他指出該階段主要任務(wù)是為員工確定績(jī)效目標(biāo)并制定科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二部分是績(jī)效管理和支持階段，該階段主要任務(wù)是對(duì)員工的日?？?jī)效任務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題，給予他們反饋和支持，幫助員工克服困難，努力完成績(jī)效目標(biāo)；第三部分是績(jī)效考察與評(píng)估階段，此階段主要任務(wù)是客觀、公正的組織員工進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)估；最后一部分是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用階段，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，科學(xué)合理的制定考核結(jié)果運(yùn)用方案，使考核結(jié)果得到最大利用。
..............................
2. 理論綜述
2.1 相關(guān)概念
2.1.1 績(jī)效考核的概念
要了解績(jī)效考核的概念，必須先了解什么是績(jī)效。Bates 和 Holton（1995）［21］指出：“績(jī)效是由多方面構(gòu)成的，設(shè)置的測(cè)量因素不同，最終所獲得結(jié)果也會(huì)不同”。
近年來，隨著人們對(duì)績(jī)效問題研究的不斷深入，對(duì)績(jī)效內(nèi)容的認(rèn)識(shí)也更加豐富和深刻。一般而言，從不同的層面出發(fā)，可以將績(jī)效劃分為組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和個(gè)人三個(gè)層面的績(jī)效。組織和部門（團(tuán)隊(duì)）層面的績(jī)效，是由實(shí)體形態(tài)的“效率”和價(jià)值形態(tài)的“效益”兩個(gè)方面共同體現(xiàn)的。個(gè)人層面的績(jī)效，由于所從事的工作、崗位的不同，主要分為以下三種觀點(diǎn)：
（1）結(jié)果觀。認(rèn)為績(jī)效就是完成了的工作任務(wù)，就是工作產(chǎn)出。
（2）行為觀。認(rèn)為績(jī)效就是行為，是與一個(gè)人在其中工作的組織或者組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。
（3）潛力觀。旨在發(fā)掘員工的潛能，如創(chuàng)造力、創(chuàng)新力等方面的潛力。 績(jī)效考核又稱為人事考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)價(jià)等等，由于績(jī)效是具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，想要給績(jī)效考核下一個(gè)準(zhǔn)確而完整的定義并非易事，因此國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)績(jī)效考核的概念同樣賦予了不同的意義。
李寶元［23］等人認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估就是對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果做出盡可能客觀公正的測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。
美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯 (Stephen P Robbins) ［24］認(rèn)為, 績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)以便形成客觀公正的人事決策的過程。
加里·萊瑟姆［25］認(rèn)為“績(jī)效考評(píng)又被翻譯為績(jī)效評(píng)價(jià)，是指對(duì)員工在一定周期內(nèi)的工作表現(xiàn)與今后發(fā)展情況進(jìn)行定期、有標(biāo)準(zhǔn)的、客觀的評(píng)價(jià)，是評(píng)價(jià)和界定部門或員工個(gè)人工作績(jī)效的過程和方法”。
結(jié)合國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)績(jī)效考核概念的研究，本人認(rèn)為，績(jī)效考核應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)，采用科學(xué)合理的考核方法，依照明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織、部門（團(tuán)隊(duì)）及個(gè)人的績(jī)效行為和結(jié)果做出盡可能可觀公正的測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。
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2. 理論綜述
2.1 相關(guān)概念
2.1.1 績(jī)效考核的概念
要了解績(jī)效考核的概念，必須先了解什么是績(jī)效。Bates 和 Holton（1995）［21］指出：“績(jī)效是由多方面構(gòu)成的，設(shè)置的測(cè)量因素不同，最終所獲得結(jié)果也會(huì)不同”。
近年來，隨著人們對(duì)績(jī)效問題研究的不斷深入，對(duì)績(jī)效內(nèi)容的認(rèn)識(shí)也更加豐富和深刻。一般而言，從不同的層面出發(fā)，可以將績(jī)效劃分為組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和個(gè)人三個(gè)層面的績(jī)效。組織和部門（團(tuán)隊(duì)）層面的績(jī)效，是由實(shí)體形態(tài)的“效率”和價(jià)值形態(tài)的“效益”兩個(gè)方面共同體現(xiàn)的。個(gè)人層面的績(jī)效，由于所從事的工作、崗位的不同，主要分為以下三種觀點(diǎn)：
（1）結(jié)果觀。認(rèn)為績(jī)效就是完成了的工作任務(wù)，就是工作產(chǎn)出。
（2）行為觀。認(rèn)為績(jī)效就是行為，是與一個(gè)人在其中工作的組織或者組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。
（3）潛力觀。旨在發(fā)掘員工的潛能，如創(chuàng)造力、創(chuàng)新力等方面的潛力。 績(jī)效考核又稱為人事考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)價(jià)等等，由于績(jī)效是具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，想要給績(jī)效考核下一個(gè)準(zhǔn)確而完整的定義并非易事，因此國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)績(jī)效考核的概念同樣賦予了不同的意義。
李寶元［23］等人認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估就是對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果做出盡可能客觀公正的測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。
美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯 (Stephen P Robbins) ［24］認(rèn)為, 績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)以便形成客觀公正的人事決策的過程。
加里·萊瑟姆［25］認(rèn)為“績(jī)效考評(píng)又被翻譯為績(jī)效評(píng)價(jià)，是指對(duì)員工在一定周期內(nèi)的工作表現(xiàn)與今后發(fā)展情況進(jìn)行定期、有標(biāo)準(zhǔn)的、客觀的評(píng)價(jià)，是評(píng)價(jià)和界定部門或員工個(gè)人工作績(jī)效的過程和方法”。
結(jié)合國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)績(jī)效考核概念的研究，本人認(rèn)為，績(jī)效考核應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)，采用科學(xué)合理的考核方法，依照明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織、部門（團(tuán)隊(duì)）及個(gè)人的績(jī)效行為和結(jié)果做出盡可能可觀公正的測(cè)量、考核和評(píng)價(jià)。
.............................
2.2 理論基礎(chǔ)
2.2.1 激勵(lì)理論
（1）激勵(lì)的概念
激勵(lì)，指人類活動(dòng)的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定的目標(biāo)的作用［33］。通常如需求、欲望、希望、動(dòng)力等都能構(gòu)成對(duì)人的激勵(lì)。
（2）激勵(lì)物的劃分
根據(jù)激勵(lì)物的性質(zhì)來分，激勵(lì)可以分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要指企業(yè)給員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，如工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、各種津貼等直接經(jīng)濟(jì)薪酬，也包括保險(xiǎn)、服務(wù)、帶薪休假、補(bǔ)助等間接薪酬。非物質(zhì)激勵(lì)主要指企業(yè)給員工的榮譽(yù)鼓勵(lì)、職位等，如工作挑戰(zhàn)、成就感、責(zé)任感、使命感等。
2.2.1 激勵(lì)理論
（1）激勵(lì)的概念
激勵(lì)，指人類活動(dòng)的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定的目標(biāo)的作用［33］。通常如需求、欲望、希望、動(dòng)力等都能構(gòu)成對(duì)人的激勵(lì)。
（2）激勵(lì)物的劃分
根據(jù)激勵(lì)物的性質(zhì)來分，激勵(lì)可以分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要指企業(yè)給員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，如工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、各種津貼等直接經(jīng)濟(jì)薪酬，也包括保險(xiǎn)、服務(wù)、帶薪休假、補(bǔ)助等間接薪酬。非物質(zhì)激勵(lì)主要指企業(yè)給員工的榮譽(yù)鼓勵(lì)、職位等，如工作挑戰(zhàn)、成就感、責(zé)任感、使命感等。
（3）激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用
激勵(lì)作為企業(yè)管理職能之一，其作用主要表現(xiàn)在：ａ.為企業(yè)吸引更多優(yōu)秀人才；ｂ.調(diào)動(dòng)員工工作熱情；c.激發(fā)員工工作潛力，使其充滿發(fā)揮自身才能和智慧；ｄ.有助于員工將個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向組織目標(biāo)；ｅ.有助于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，促進(jìn)組織各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
（4）激勵(lì)體系
①需要層次理論
需要層次理論是馬斯洛在 1943 年提的。他將人們的需要從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)需要層次的內(nèi)容。其中，生理與安全需要為基本需要，包括薪酬、福利、環(huán)境等內(nèi)容；社交需要為關(guān)系需要，包括人際交往、溝通交流平臺(tái)等；尊重與自我實(shí)現(xiàn)需要為較高層次的發(fā)展需要，包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、能力提升、崗位晉升、職稱晉升等。當(dāng)?shù)蛯哟蔚幕拘枰@得滿足后，人們往往就會(huì)向更高層次的需要所努力，而這一需要也會(huì)進(jìn)一步成為驅(qū)動(dòng)人們行為的前進(jìn)動(dòng)力，并具備了一定的激勵(lì)效用。此時(shí)，便要充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效用，明確人的需要處于哪一層級(jí)，并采取針對(duì)性的有效舉措全力滿足人的這些需要［34］。
②雙因素理論
雙因素理論由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的。他指出，員工的滿意度受到保健因素和激勵(lì)因素的影響。保健因素是指那些可以通過改善來預(yù)防或消除員工的不滿但不能直接起到激勵(lì)作用的因素；激勵(lì)因素是指那些可以改善員工的積極性并能產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用的因素。
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激勵(lì)作為企業(yè)管理職能之一，其作用主要表現(xiàn)在：ａ.為企業(yè)吸引更多優(yōu)秀人才；ｂ.調(diào)動(dòng)員工工作熱情；c.激發(fā)員工工作潛力，使其充滿發(fā)揮自身才能和智慧；ｄ.有助于員工將個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向組織目標(biāo)；ｅ.有助于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，促進(jìn)組織各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
（4）激勵(lì)體系
①需要層次理論
需要層次理論是馬斯洛在 1943 年提的。他將人們的需要從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)需要層次的內(nèi)容。其中，生理與安全需要為基本需要，包括薪酬、福利、環(huán)境等內(nèi)容；社交需要為關(guān)系需要，包括人際交往、溝通交流平臺(tái)等；尊重與自我實(shí)現(xiàn)需要為較高層次的發(fā)展需要，包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、能力提升、崗位晉升、職稱晉升等。當(dāng)?shù)蛯哟蔚幕拘枰@得滿足后，人們往往就會(huì)向更高層次的需要所努力，而這一需要也會(huì)進(jìn)一步成為驅(qū)動(dòng)人們行為的前進(jìn)動(dòng)力，并具備了一定的激勵(lì)效用。此時(shí)，便要充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效用，明確人的需要處于哪一層級(jí)，并采取針對(duì)性的有效舉措全力滿足人的這些需要［34］。
②雙因素理論
雙因素理論由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的。他指出，員工的滿意度受到保健因素和激勵(lì)因素的影響。保健因素是指那些可以通過改善來預(yù)防或消除員工的不滿但不能直接起到激勵(lì)作用的因素；激勵(lì)因素是指那些可以改善員工的積極性并能產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用的因素。
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3. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問題的分析 .............................. 17
3.1 D 公司簡(jiǎn)介 ........................... 17
3.1.1 公司基本情況 ........................... 17
3.1.2 公司組織結(jié)構(gòu) .......................... 17
4. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系優(yōu)化方案 ......................... 26
4.1 考核體系優(yōu)化目標(biāo) ............................... 28
4.2 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則和思路 ............................. 28
5. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施 ........................... 49
5.1 生產(chǎn)車間績(jī)效考核實(shí)施的思想保障 ...................................... 49
5.2 生產(chǎn)車間績(jī)效考核實(shí)施的組織保障 ...................................... 49
5. D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施
5.1 生產(chǎn)車間績(jī)效考核實(shí)施的思想保障
觀念決定行為，行為決定效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是 D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系優(yōu)化方案順利實(shí)施的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)的重視不僅能夠?yàn)榭己藢?shí)施提供財(cái)力、物力的支持，推動(dòng)考核順利進(jìn)行，還能夠提高公司全體員工對(duì)績(jī)效考核的重視程度，調(diào)動(dòng)他們對(duì)考核工作的積極認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定他們做好績(jī)效考核工作的信心和決心。領(lǐng)導(dǎo)重視考核，首先要從思想上重視績(jī)效考核工作?？?jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，它的開展不僅需要人事管理部門組織和實(shí)施，還需要其他部門的協(xié)同配合以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，只有領(lǐng)導(dǎo)重視和支持績(jī)效考核工作了，考核工作才能順利進(jìn)行并取得良好的效果。其次，要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通，尤其是中層干部與高層干部之間的溝通。中層干部作為連接管理者與員工之間的紐帶，在工作中起著上傳下達(dá)的作用，只有當(dāng)中層干部與高層領(lǐng)導(dǎo)觀念相同時(shí)，他才能更好的傳達(dá)高層指示，幫助下級(jí)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，又快又好的完成工作績(jī)效。最后，通過多種手段形成全員績(jī)效觀，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。
觀念決定行為，行為決定效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是 D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系優(yōu)化方案順利實(shí)施的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)的重視不僅能夠?yàn)榭己藢?shí)施提供財(cái)力、物力的支持，推動(dòng)考核順利進(jìn)行，還能夠提高公司全體員工對(duì)績(jī)效考核的重視程度，調(diào)動(dòng)他們對(duì)考核工作的積極認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定他們做好績(jī)效考核工作的信心和決心。領(lǐng)導(dǎo)重視考核，首先要從思想上重視績(jī)效考核工作?？?jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，它的開展不僅需要人事管理部門組織和實(shí)施，還需要其他部門的協(xié)同配合以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，只有領(lǐng)導(dǎo)重視和支持績(jī)效考核工作了，考核工作才能順利進(jìn)行并取得良好的效果。其次，要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通，尤其是中層干部與高層干部之間的溝通。中層干部作為連接管理者與員工之間的紐帶，在工作中起著上傳下達(dá)的作用，只有當(dāng)中層干部與高層領(lǐng)導(dǎo)觀念相同時(shí)，他才能更好的傳達(dá)高層指示，幫助下級(jí)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，又快又好的完成工作績(jī)效。最后，通過多種手段形成全員績(jī)效觀，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。
...........................
6. 結(jié)論與有待進(jìn)一步研究的問題
6.1 結(jié)論
本文針對(duì) D 公司生產(chǎn)車間的實(shí)際情況進(jìn)行分析，對(duì)生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，論文通過研究，得出了以下主要結(jié)論：
（1）發(fā)現(xiàn)問題。通過對(duì) D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核現(xiàn)狀的分析，采用問卷調(diào)查法分析出生產(chǎn)車間現(xiàn)行的績(jī)效考核體系存的問題：①生產(chǎn)車間績(jī)效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)；②生產(chǎn)車間實(shí)施績(jī)效考核的目標(biāo)不明確；③生產(chǎn)車間現(xiàn)行的績(jī)效考核體系的內(nèi)容設(shè)置不科學(xué)；④生產(chǎn)車間現(xiàn)行的績(jī)效考核體系的考核結(jié)果反饋和運(yùn)用不合理。
（2）體系優(yōu)化。針對(duì) D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核的實(shí)際問題，論文從生產(chǎn)車間績(jī)效考核的原則、思路、目標(biāo)、考核體系的內(nèi)容以及考核結(jié)果反饋及應(yīng)用等方面進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，重點(diǎn)在生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系制定上。
本文針對(duì) D 公司生產(chǎn)車間的實(shí)際情況進(jìn)行分析，對(duì)生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，論文通過研究，得出了以下主要結(jié)論：
（1）發(fā)現(xiàn)問題。通過對(duì) D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核現(xiàn)狀的分析，采用問卷調(diào)查法分析出生產(chǎn)車間現(xiàn)行的績(jī)效考核體系存的問題：①生產(chǎn)車間績(jī)效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)；②生產(chǎn)車間實(shí)施績(jī)效考核的目標(biāo)不明確；③生產(chǎn)車間現(xiàn)行的績(jī)效考核體系的內(nèi)容設(shè)置不科學(xué)；④生產(chǎn)車間現(xiàn)行的績(jī)效考核體系的考核結(jié)果反饋和運(yùn)用不合理。
（2）體系優(yōu)化。針對(duì) D 公司生產(chǎn)車間績(jī)效考核的實(shí)際問題，論文從生產(chǎn)車間績(jī)效考核的原則、思路、目標(biāo)、考核體系的內(nèi)容以及考核結(jié)果反饋及應(yīng)用等方面進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，重點(diǎn)在生產(chǎn)車間績(jī)效考核體系制定上。
①考核指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)。針對(duì)原生產(chǎn)車間績(jī)效考核指標(biāo)單一，設(shè)置不科學(xué)的問題，新考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)結(jié)合了平衡計(jì)分卡及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）理論，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)。新指標(biāo)不僅包含結(jié)果指標(biāo)，還包含生產(chǎn)過程指標(biāo)；不僅有定量指標(biāo)，還有定性指標(biāo)。在指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)上既有一級(jí)指標(biāo)，還有二級(jí)指標(biāo)。指標(biāo)類型也更加完整，除了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、控制指標(biāo)外，還增加了一票否決指標(biāo)及特殊獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)。新指標(biāo)的設(shè)計(jì)更加科學(xué)合理。
②考核權(quán)重優(yōu)化設(shè)計(jì)。針對(duì)原生產(chǎn)車間績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理的問題，新考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)運(yùn)用了層次分析法及專家意見法，通過兩兩指標(biāo)重要性對(duì)比，計(jì)算出各指標(biāo)權(quán)重。運(yùn)用層次分析法計(jì)算指標(biāo)權(quán)重使得指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)更科學(xué)合理。
③考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化設(shè)計(jì)。針對(duì)原生產(chǎn)車間績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，可操作性差的問題，新標(biāo)準(zhǔn)通過指標(biāo)量化分析，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)需要達(dá)到的程度都進(jìn)行了明確的規(guī)定及細(xì)化分析，將定性指標(biāo)定量化，使考核標(biāo)準(zhǔn)具有更強(qiáng)的操作性。
參考文獻(xiàn)（略）
②考核權(quán)重優(yōu)化設(shè)計(jì)。針對(duì)原生產(chǎn)車間績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理的問題，新考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)運(yùn)用了層次分析法及專家意見法，通過兩兩指標(biāo)重要性對(duì)比，計(jì)算出各指標(biāo)權(quán)重。運(yùn)用層次分析法計(jì)算指標(biāo)權(quán)重使得指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)更科學(xué)合理。
③考核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化設(shè)計(jì)。針對(duì)原生產(chǎn)車間績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，可操作性差的問題，新標(biāo)準(zhǔn)通過指標(biāo)量化分析，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)需要達(dá)到的程度都進(jìn)行了明確的規(guī)定及細(xì)化分析，將定性指標(biāo)定量化，使考核標(biāo)準(zhǔn)具有更強(qiáng)的操作性。
參考文獻(xiàn)（略）
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