商業(yè)銀行普惠金融部客戶經(jīng)理的績效管理對策研究--以ABC銀行
第一章 緒論
1.1 研究背景
國內(nèi)對普惠金融這一概念的引進最早是在 2005 年由中國小額信貸聯(lián)盟提出來的，為了開展小額信貸年的推廣活動，它引進了這一概念進行宣傳，經(jīng)過研究最終決定用“普惠金融體系”作為 inclusive financial system 的中文翻譯。普惠金融的最終目標是為了向社會提供有效的金融服務。2006 年，在北京召開的亞洲小額信貸會議上，人民銀行研究局焦瑾璞行長對這一概念進行了詳細介紹，他指出，普惠金融的成立時為了讓每一個人都能夠平等的享受金融服務，金融機構(gòu)要在原有的金融體系的基礎上進行機構(gòu)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。2016 年，普惠金融在國務院發(fā)布的《推進普惠金融發(fā)展規(guī)劃（2016-2020）》文件中上升為國家戰(zhàn)略，隨后，國家密集出臺相關(guān)政策，扶持普惠型小微企業(yè)發(fā)展。
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1.2 研究意義
本文采取案例研究的方式，選擇 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理作為研究對象，通過 ABC 銀行在普惠金融客戶經(jīng)理績效管理的實際情況進行充分調(diào)查的基礎上，結(jié)合問卷調(diào)查的方式，深入了解 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理存在的問題，在此基礎上提出相應的改進意見，其研究意義有：
第一，本文對 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理存在的問題進行深入研究的基礎上，結(jié)合國內(nèi)外的先進經(jīng)驗和做法，現(xiàn)有的績效管理體系進行重新構(gòu)建，這樣可以解決 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理存在的問題，使得績效考核更具針對性、系統(tǒng)性和全面性，充分調(diào)動客戶經(jīng)理的工作積極性和主動性。
第二，對 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理體系進行充分構(gòu)建，可以有效地提升 ABC 銀行在市場中的競爭力，有效地解決銀行在長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標之間存在的問題，通過建立起一個系統(tǒng)、平衡、動態(tài)的績效管理體系，全面提升銀行的整體競爭力。
第三，可以通過績效考核的優(yōu)化激勵銀行普惠金融部客戶經(jīng)理的業(yè)務潛能和服務水平，促進 ABC 銀行普惠金融業(yè)務的發(fā)展，贏得良好的社會聲譽，增強整體業(yè)務盈利能力和水平。
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第二章 文獻綜述
2.1 績效管理
羅伯特在 19 世紀將績效管理引入到工業(yè)領(lǐng)域，并在工業(yè)中獲得了快速發(fā)展，到了上世紀末，隨著績效管理工作的逐步開展以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，績效管理在企業(yè)中的作用越來越重要，學術(shù)界開始將研究集中到這一領(lǐng)域。
美國學者 Felix Eschenbach（1970）第一次提出了績效管理的概念，他認為組織的績效管理應該包括測量、反饋和強化三個階段，并且這三個階段是相對獨立的，組織在進行管理的時候必須要將這三個階段的工作相互配合，才能實現(xiàn)績效管理的作用[1]。
Michelle Brown（1990）認為組織的績效管理工作包括計劃、評估和修訂三方面的內(nèi)容，這些內(nèi)容都是從員工的角度出發(fā)的。他指出，在績效管理工作中應該分三個步驟：第一步是幫助員工制定工作目標；第二步是對指定的目標進行評估，以確保目標是可以實現(xiàn)的；第三步是在實施的過程中根據(jù)組織目標的變動情況對員工的工作目標進行修改[2]。
Robert S Kpplan（1998）認為組織績效管理的實質(zhì)是將員工的工作與組織的目標相互結(jié)合，其目的在于實現(xiàn)組織的長期目標，在此目的下實現(xiàn)員工的個人目標[3]。
Pamenter Fred（2010）也認為組織績效管理是基于組織需要的基礎上的，它通過最有效率指導員工的工作，在此基礎上獲得組織最大效益的過程。在這一過程中，績效管理可以充分的調(diào)動員工的工作積極性和主動性[4]。
Fandray. Dayton（2013）在對組織績效管理進行研究后指出，績效管理的目的要是組織幫助員工實現(xiàn)組織為其制定的目標，因此在績效管理中必須要充分體現(xiàn)出員工的主體地位，在績效管理確定上尊重員工，充分聽取員工的意見，不斷調(diào)整績效目標[5]。
我國學術(shù)界對績效管理的研究起步較晚，真正開始研究起步于上世紀九十年代，在研究的過程中，也取得了一定的成績。
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2.2 商業(yè)銀行績效管理
國外金融業(yè)發(fā)展較早，尤其是銀行業(yè)發(fā)展相對已經(jīng)比較成熟，相關(guān)的管理方法和理念在其中也得到了充分的運用。從現(xiàn)有的研究看，國外對銀行績效管理的研究成果主要有：
Marr B（1992）指出銀行與社會一般組織具有明顯的不同，因此對于普通組織的績效管理體系，在銀行野種并不一定適用，銀行應該根據(jù)自己的實際情況制定出適合自己的績效管理體系[11]。
Nickols Frederick（2012）認為商業(yè)銀行在績效管理中，對銀行的工作進行績效評價時，不僅要考慮財務指標，同時還要考慮非財務指標。這主要是因為財務指標并不能夠從根本上反映出銀行的實際績效水平[12]。
Bernardin（2008）指出商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中它的最終目標是追求自身價值最大化、相關(guān)利益主體利益最大化和銀行利潤最大化。在這種情況下，財務指標雖然在很大程度上可以反映出銀行的利潤獲取能力，但是并不能從全面的角度對銀行經(jīng)營進行評價。因此，商業(yè)銀行應該構(gòu)建起完善的、全面、合理的績效評價體系[13]。
Torrington（2015）在對商業(yè)銀行績效管理進行研究后指出，銀行在建立自己系統(tǒng)有效的績效管理體系時，需要根據(jù)自身的發(fā)展狀況，選擇合適的績效管理管理辦法，從考核指標、績效溝通、績效評估以及績效結(jié)果的應用等角度出發(fā)，對銀行績效管理體系進行重新構(gòu)建[14]。
Schneider C（2015）以 24 家美國商業(yè)銀行作為研究對象，通過研究后指出，這些銀行在績效管理中普遍存在著績效考核指標方法單一、考核指標選取不具代表性以及考核指標賦值不準確等問題，這些問題的發(fā)生對銀行績效管理工作產(chǎn)生了較大的不利影響。銀行要想改善自己的績效管理水平，應該解決上述問題[15]。
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第三章 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)狀及存在問題 ................. 17
3.1 ABC 銀行概況 ................................ 17
3.2 ABC 銀行普惠金融部概況 ......................... 18
3.2.1 普惠金融部組織架構(gòu) ........................ 18
3.2.2 普惠金融部客戶經(jīng)理崗位職責 ..................................... 19
第四章 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理調(diào)查問卷 ....................... 28
4.1 商業(yè)銀行績效管理專家問卷調(diào)查 ......................... 28
4.1.1 問卷調(diào)查設計 ............................. 28
4.1.2 調(diào)查對象選取 .................................. 28
第五章 應用研究：ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理的績效管理 ................... 39
5.1 基本原則 ........................ 39
5.1.1 崗位保護與營銷競賽相結(jié)合原則 ................................... 39
5.1.2 正向激勵與負向激勵相結(jié)合原則 ................................... 40
第五章 應用研究：ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理的績效管理
5.1 基本原則
因普惠金融業(yè)務的特殊性，針對于普惠金融部客戶經(jīng)理的績效考核應該有別于傳統(tǒng)的對公客戶經(jīng)理的績效考核辦法，制定符合普惠金融業(yè)務特色的專項考核原則。客戶經(jīng)理是鎖定及維護目標客群、推進和營銷產(chǎn)品的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定了普惠金融部整體業(yè)績水平。本文以“四個相結(jié)合”基本原則對普惠金融部客戶經(jīng)理的績效考核管理進行宏觀上指導，重點根據(jù) ABC 銀行的普惠金融業(yè)務發(fā)展的實際需要，激勵客戶經(jīng)理團隊的工作積極性。
5.1.1 崗位保護與營銷競賽相結(jié)合原則
根據(jù)不同客戶經(jīng)理的人員特征，應該采用崗位保護與營銷競賽相結(jié)合原則。對于新轉(zhuǎn)崗的以及崗位經(jīng)驗不足的普惠金融部客戶經(jīng)理，需設置為期一年的崗位保護期，績效核算采用“孰高保底”的方法。若當月新晉普惠客戶經(jīng)理的績效積分低于部門客戶經(jīng)理的平均水平，則其績效獎金按部門平均績效考核積分發(fā)放。若當月新晉普惠客戶經(jīng)理的績效積分高于部門客戶經(jīng)理的平均水平，則其績效獎金按客戶經(jīng)理實際績效考核積分發(fā)放。新晉客戶經(jīng)理在成長初期業(yè)務不熟練、經(jīng)驗不足導致心態(tài)上不穩(wěn)定，合理的崗位保護期的設置為他們提供政策上的保護，減緩業(yè)績壓力，有助于客戶經(jīng)理打好基本功，推動普惠業(yè)務健康、可持續(xù)發(fā)展。
除此之外，對于超出崗位保護期的普惠金融部客戶經(jīng)理應該制定每季度營銷競賽方案，設置專項基金獎勵業(yè)績表現(xiàn)突出的個人及團隊。根據(jù)普惠金融業(yè)務全年業(yè)績指標按季度開展營銷競賽活動，制定每季度的營銷目標并配置相應的獎勵費用。季度末由普惠金融部統(tǒng)一統(tǒng)計業(yè)績結(jié)果，按照單項產(chǎn)品營銷、客戶拓展維護、綜合價值貢獻等維度評選出先進個人及先進團隊，給予專項基金獎勵并于全行通報表彰。營銷競賽采取物質(zhì)獎勵與精神獎勵并行的方式大大調(diào)動客戶經(jīng)理的營銷積極性，提升員工滿意度，降低部門員工流失率，從長遠的角度來看是非常有必要的。
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第六章 結(jié)論
6.1 研究結(jié)論
隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，小微企業(yè)、農(nóng)民、城市低收入者對金融服務的需求日益旺盛，銀行的普惠金融獲得穩(wěn)定增長。在這樣的大環(huán)境下，商業(yè)銀行普惠金融部孕育而生，配置大批量優(yōu)質(zhì)的客戶經(jīng)理，專門從事普惠金融相關(guān)工作。但是從當前的實際情況看，商業(yè)銀行在普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理方面還存在著較多問題，尤其是沒有與普惠金融業(yè)務特色相匹配。本文以 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理作為案例研究對象，從全文的研究看，其研究成果主要包括：
第一，本文在對當前我國商業(yè)銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理研究的現(xiàn)狀進行梳理后發(fā)現(xiàn)，作為一種新的領(lǐng)域，現(xiàn)有的研究還比較少，可以成型并借鑒的理論也不多。本文對現(xiàn)有的研究進行梳理，為后續(xù)研究奠定了堅實的理論基礎。
第二，本文在 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理的現(xiàn)狀進行深入調(diào)查分析的基礎上，指出銀行在普惠金融客戶經(jīng)理績效管理中存在著缺乏多維度考核理念、考核指標設置存在問題、缺乏差異化考核激勵和保護機制、缺乏績效指標反饋體系等問題，對其他商業(yè)銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理的優(yōu)化具有參考意義。
第三，筆者深入普惠金融部學習，通過訪談和問卷采集的方法選取商業(yè)銀行績效考核專家以及 ABC 銀行高層管理者作為調(diào)查對象，問卷樣本質(zhì)量和參考價值較高。在對問卷調(diào)查結(jié)果進行數(shù)據(jù)分析后，確立適用于 ABC 普惠金融部客戶經(jīng)理的績效考核指標體系。
第四，針對 ABC 銀行普惠金融部客戶經(jīng)理績效管理存在的問題，本文通過基本原則、戰(zhàn)略視角、執(zhí)行視角和應用效果分析對普惠金融部客戶經(jīng)理的績效管理進行了應用研究，為后期普惠金融部客戶經(jīng)理的績效管理的改進和完善提供了實踐基礎。
參考文獻（略）
