本文搜集了成功實踐阿米巴經(jīng)營模式的K公司其組織結(jié)構(gòu)以及組織運(yùn)行過程相關(guān)的一手和二手?jǐn)?shù)據(jù)，采用扎根理論的研究方法對于搜集到的資料進(jìn)行逐層編碼，構(gòu)建了由九個要素構(gòu)成的微觀層面阿米巴經(jīng)營模式的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制。通過逐個闡述要素的內(nèi)涵，分析他們的作用要點和彼此關(guān)聯(lián)的邏輯關(guān)系，最終得到阿米巴經(jīng)營模式的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制模型。

1. 緒論

1.1 研究背景
當(dāng)今企業(yè)組織的發(fā)展和企業(yè)整體管理環(huán)境發(fā)展面臨不確定性、動蕩的趨勢，產(chǎn)品更新?lián)Q代、創(chuàng)新的速度日益加快。環(huán)境出現(xiàn)VUCA特征，即易變性（Volatility），不確定性（Uncertainty），復(fù)雜性（Complexity），模糊性（Ambiguity）[1]。企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢消失，原來保持的優(yōu)勢因新產(chǎn)品或技術(shù)的出現(xiàn)而變成競爭劣勢。企業(yè)需不斷調(diào)整組織流程、機(jī)制的設(shè)計，建立新的競爭優(yōu)勢以保持動態(tài)競爭能力，才能在激烈的超級競爭環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。競爭優(yōu)勢具有非連續(xù)以及不可保持性[2]，組織如何才能從這種不確定性、復(fù)雜多變、模糊化的環(huán)境中獲得動態(tài)競爭能力，增強(qiáng)敏捷力、適應(yīng)力引發(fā)了學(xué)者的思考。
為有效應(yīng)對組織外部環(huán)境的變化，組織流程再造，組織變革等概念不斷提出。Child（2001）指出在信息經(jīng)濟(jì)的大背景下，傳統(tǒng)科層制組織因其傳統(tǒng)自上而下的行政命令鏈，導(dǎo)致信息失真、效率低下，不能很好地適應(yīng)復(fù)雜多變的組織外部環(huán)境，需要有一種新的組織管理形式[3]。許多企業(yè)也對組織進(jìn)行了一系列新型組織管理形態(tài)的實踐探索和嘗試，如：網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬組織、學(xué)習(xí)型組織、項目團(tuán)隊、平臺型組織等。企業(yè)應(yīng)作怎樣的組織變革才能更好地適應(yīng)外部環(huán)境？成為了理論界和實踐界關(guān)注的熱點話題。高度動態(tài)的環(huán)境通常需要組織具備柔性特征來處理更快、更復(fù)雜、更模糊、更難以預(yù)測的機(jī)會流[4]。焦豪（2008）指出，組織柔性能力是組織動態(tài)能力構(gòu)成的一個維度[5]。許多學(xué)者也倡導(dǎo)有機(jī)、柔性的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，如從層次結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、由組織正式的計劃和協(xié)調(diào)規(guī)則轉(zhuǎn)向自發(fā)的互動、由專門的部門和人員轉(zhuǎn)向以流程為主導(dǎo)的臨時的項目團(tuán)隊、由垂直的行政命令轉(zhuǎn)向組織范圍內(nèi)的橫向溝通[6-7]。曹仰鋒（2019）提出未來的組織形態(tài)將是一種平臺組織形態(tài)，是具備科層組織形態(tài)的平臺主和具備市場形態(tài)的平臺成員共同組成，此種組織更富有柔性和生命力[8]。可見現(xiàn)代新型的柔性、有機(jī)的組織取代傳統(tǒng)科層制組織成為21世紀(jì)企業(yè)組織的主要結(jié)構(gòu)已成定局[9-10]。
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1.2 研究目的及意義
1.2.1 研究目的
本研究以成功導(dǎo)入和實踐阿米巴經(jīng)營模式的K公司為案例展開研究。從理論出發(fā)，通過扎根理論對于實行阿米巴經(jīng)營模式的組織及其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，并且進(jìn)一步探索內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，揭示出要素以及要素之間的邏輯關(guān)聯(lián)。一方面，豐富組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論，另一方面，也為企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，實現(xiàn)對于環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)和快速響應(yīng)提供現(xiàn)實指導(dǎo)。
1.2.2 理論意義
首先，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營管理模式的組織是企業(yè)為了適應(yīng)超級競爭環(huán)境而探索的成功企業(yè)實踐。但通過現(xiàn)有文獻(xiàn)的梳理發(fā)現(xiàn)，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面的文獻(xiàn)更多的停留在概念、內(nèi)涵、特征、維度、演進(jìn)模型以及演化路徑等方面的理論推演和思辨性闡述，并沒有深刻揭示組織內(nèi)部構(gòu)成要素以及要素之間是怎樣相互聯(lián)系，相互作用從而產(chǎn)生出強(qiáng)大動力的。
第二，現(xiàn)有對于組織結(jié)構(gòu)的研究多是以靜態(tài)視角出發(fā)，并且僅是對于其概念的描述和定量的測量和評價。而現(xiàn)今對組織結(jié)構(gòu)理論內(nèi)涵的研究重心已經(jīng)慢慢從靜態(tài)向動態(tài)演進(jìn)。作為組織核心能力構(gòu)成的一部分，其在整個組織中的發(fā)揮的作用越來越重要和凸顯。從動態(tài)視角來探究組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)更能夠豐富組織結(jié)構(gòu)理論的本質(zhì)和內(nèi)涵。
第三，對于組織變革與組織設(shè)計理論也提供了新的視角和思路。本文旨在對于代表性案例企業(yè)進(jìn)行深入研究，探索出阿米巴經(jīng)營模式的組織其內(nèi)部構(gòu)成要素，進(jìn)而從組織結(jié)構(gòu)層面剖析其內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制?；谙到y(tǒng)管理理論，從組織微觀視角切入，用開放性、整體性、相關(guān)性和動態(tài)性的觀點來剖析阿米巴經(jīng)營模式的組織。為組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)行機(jī)制相關(guān)理論提供一種動態(tài)、系統(tǒng)的新思路，從而豐富組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)有研究的理論成果。
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2. 文獻(xiàn)綜述

2.1 組織結(jié)構(gòu)研究現(xiàn)狀
在有關(guān)組織的研究中，組織結(jié)構(gòu)是社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域中一個非常經(jīng)典的研究主題，也是組織構(gòu)成與組織運(yùn)行的關(guān)鍵要素之一。
2.1.1 組織結(jié)構(gòu)定義
什么是組織結(jié)構(gòu)？國內(nèi)外不同學(xué)者從基于不同側(cè)重點給出了概念化定義，但并沒有形成統(tǒng)一的、具有共識的概念。本文根據(jù)學(xué)者側(cè)重點的不同，將之歸納為三類主要觀點。
以勞動分工協(xié)調(diào)觀點來看待組織結(jié)構(gòu)的學(xué)者認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)是其組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)關(guān)系的加總，是涉及組織內(nèi)部如何分工以及協(xié)調(diào)各方關(guān)系的模式。其中代表性的學(xué)者羅賓斯（1997）指出組織結(jié)構(gòu)是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工和協(xié)調(diào)合作，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須考慮6個關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化[16]。
持系統(tǒng)要素觀點的學(xué)者則更加強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和整體性，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)部的子系統(tǒng)和要素構(gòu)成。Kast & Rosenzweig（1985）認(rèn)為其組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)各構(gòu)成部分或各個部分間所確立關(guān)系的形式，強(qiáng)調(diào)各構(gòu)成部分在組織中體現(xiàn)的整體性。也是指導(dǎo)組織中人們活動和關(guān)系的正式政策、程序和控制方法[17]。
還有學(xué)者從綜合的靜態(tài)和動態(tài)角度來剖析組織結(jié)構(gòu)。認(rèn)為靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為一系列的組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書等，而動態(tài)的含義則強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部各要素的相互聯(lián)系。李剛（2007）指出組織結(jié)構(gòu)就是組織各部分的排列順序、空間位置、聚焦?fàn)顟B(tài)、聯(lián)系方式以及各要素相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行組織管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)有靜態(tài)和動態(tài)兩層含義，靜態(tài)含義是指組織的一系列框架體系，表示為架構(gòu)圖、職位說明書等；動態(tài)含義則是指組織各要素之間相互聯(lián)系，即組織的權(quán)、責(zé)、利分配關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段[18]。

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2.2 運(yùn)行機(jī)制相關(guān)研究
2.2.1 機(jī)制及運(yùn)行機(jī)制含義
在探討“運(yùn)行機(jī)制”之前，首先需要界定什么是“機(jī)制”。對于“機(jī)制”的研究代表性的學(xué)者孫中一（2001）指出，機(jī)制指的是相關(guān)要素相互聯(lián)系、相互影響、相互制約，使整體自行調(diào)節(jié)從而實現(xiàn)相互平衡的機(jī)能[53]。進(jìn)一步，從機(jī)制的范圍屬性將其分為宏觀機(jī)制，即一系列的宏觀市場運(yùn)行方式，包括供求機(jī)制、價格機(jī)制和競爭機(jī)制；微觀機(jī)制，即企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括目標(biāo)機(jī)制、動力機(jī)制和約束機(jī)制[53]。郝英奇教授（2010）的觀點與前者一脈相承，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面對機(jī)制進(jìn)行了定義，靜態(tài)機(jī)制指的是要素之間的相互關(guān)聯(lián)和結(jié)構(gòu)方式；動態(tài)機(jī)制是指要素之間的作用關(guān)系和運(yùn)行功能。機(jī)制是系統(tǒng)內(nèi)部要素間的耦合關(guān)系與作用機(jī)理，并指出系統(tǒng)工程的缺失在于沒有把機(jī)制作為結(jié)構(gòu)和功能之間的橋梁，因此提出機(jī)制是結(jié)構(gòu)派生功能的內(nèi)在原因[54]。 修國義（2006）在其研究中指出了機(jī)制的三個內(nèi)涵：一是指組成要素的相互聯(lián)系，即結(jié)構(gòu)；二是指有規(guī)律性的運(yùn)動中發(fā)揮的作用和效應(yīng)，即功能；三是指發(fā)揮功能的作用過程和作用原理[55]。
對于“運(yùn)行機(jī)制”的討論，現(xiàn)有研究代表性的觀點有：王鳳彬（1995）從企業(yè)控制論角度提出企業(yè)運(yùn)行機(jī)制包括：調(diào)控機(jī)制、動力機(jī)制和約束機(jī)制[56]。與王鳳彬觀點大同小異，孫中一（2001）提出企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制是適應(yīng)宏觀機(jī)制的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，也是指微觀組織在運(yùn)行過程中的機(jī)制。一般由3個具體機(jī)制組成。第一，目標(biāo)機(jī)制；第二，動力機(jī)制；第三，約束機(jī)制[53]。Lorsch（1967）認(rèn)為，運(yùn)行機(jī)制指的是控制程序、報酬體系以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等[57]。劉璇華（2002）在研究虛擬研究中心等相關(guān)問題時，將運(yùn)行機(jī)制界定為：人們想方設(shè)法建立的以達(dá)成某種目標(biāo)，實現(xiàn)某種愿望和需求為出發(fā)點和重點的機(jī)制[58]。李春波（2014）在《組織設(shè)計與發(fā)展》一書中指出組織運(yùn)行機(jī)制就是企業(yè)組織制度在運(yùn)行、實施的過程中所形成的機(jī)制。運(yùn)行機(jī)制是一個調(diào)節(jié)力量，一方面是企業(yè)系統(tǒng)各管理要素的運(yùn)行提供動力，即解決動力源的問題，其作用體現(xiàn)為推動和吸引；另一方面是制約企業(yè)系統(tǒng)各要素運(yùn)轉(zhuǎn)的軌跡，即解決規(guī)范問題，作用體現(xiàn)在控制和調(diào)節(jié)[59]。
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3. 案例選擇...........................19
3.1 案例選擇標(biāo)準(zhǔn)...........................19
3.2 案例企業(yè)簡介.......................20
4. 研究設(shè)計與構(gòu)念生成........................22
4.1 扎根理論的邏輯過程.................22
4.2 數(shù)據(jù)搜集...........................24
5. 解釋與討論..........................34
5.1 阿米巴組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制要素的解釋.....................34
5.2 阿米巴組織結(jié)構(gòu)剖析...........................44

5. 解釋與討論

5.1 阿米巴組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制要素的解釋
5.1.1 二個定義型要素
（1）平臺
平臺是具有普惠性服務(wù)支撐功能的阿米巴組織。劃分后的阿米巴組織結(jié)構(gòu)分為兩類，其中一類是由職能服務(wù)部門構(gòu)成，即平臺。平臺攜帶組織強(qiáng)大的資源和能力，負(fù)責(zé)整體標(biāo)準(zhǔn)化的支持、服務(wù)活動。支持阿米巴團(tuán)隊的業(yè)務(wù)活動，促進(jìn)公司整體的流暢運(yùn)作。正如海爾集團(tuán)的平臺型組織給小微企業(yè)提供資金支持、內(nèi)外部資源、成熟的機(jī)制流程[72]；韓都衣舍打造的平臺給各個產(chǎn)品小組提供資源信息供給，決策支持、共享服務(wù)和市場接入服務(wù)類似[73]。我們發(fā)現(xiàn)K公司的平臺擁有整體協(xié)同，人力支持、財務(wù)支持、信息支持、研發(fā)支持、品牌影響六大功能，有力支持各個阿米巴團(tuán)隊的業(yè)務(wù)運(yùn)營，為阿米巴組織整體有效運(yùn)行提供了強(qiáng)有力的保障。由此，“平臺”主范疇的具體概念內(nèi)涵如表5-1所示。

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6. 結(jié)論與展望

6.1 研究結(jié)論
近年來，阿米巴經(jīng)營模式在中國熱而不火。很多企業(yè)學(xué)習(xí)和效仿京瓷集團(tuán)的阿米巴經(jīng)營模式卻屢屢失敗。我們不禁提出疑問，阿米巴經(jīng)營模式其成功的本質(zhì)究竟是什么？本文從組織結(jié)構(gòu)角度入手，探究成功實施阿米巴經(jīng)營模式的組織其成功要素。已有文獻(xiàn)對于組織結(jié)構(gòu)專注于靜態(tài)的定量分析，僅將組織結(jié)構(gòu)看作是影響組織產(chǎn)出結(jié)果的前因要素；另一方面，現(xiàn)有關(guān)于阿米巴經(jīng)營模式的研究也未深入揭示出實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式的組織其內(nèi)部運(yùn)行的作用機(jī)理，無法從給企業(yè)提供整體系統(tǒng)性和更具操作性的指導(dǎo)。本文搜集了成功實踐阿米巴經(jīng)營模式的K公司其組織結(jié)構(gòu)以及組織運(yùn)行過程相關(guān)的一手和二手?jǐn)?shù)據(jù)，采用扎根理論的研究方法對于搜集到的資料進(jìn)行逐層編碼，構(gòu)建了由九個要素構(gòu)成的微觀層面阿米巴經(jīng)營模式的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制。通過逐個闡述要素的內(nèi)涵，分析他們的作用要點和彼此關(guān)聯(lián)的邏輯關(guān)系，最終得到阿米巴經(jīng)營模式的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制模型。具體結(jié)論如下：
第一，阿米巴經(jīng)營模式的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制九大要素。平臺、團(tuán)隊、內(nèi)部交易、目標(biāo)控制流、經(jīng)營決策流、沖突協(xié)調(diào)流、信息公開流、權(quán)責(zé)利匹配、經(jīng)營哲學(xué)。其中，平臺、團(tuán)隊為定義型要素；內(nèi)部交易、目標(biāo)控制流、經(jīng)營決策流、沖突協(xié)調(diào)流、信息公開流為關(guān)聯(lián)型要素，權(quán)責(zé)利匹配、經(jīng)營哲學(xué)為機(jī)理要素。
第二，阿米巴經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的是“平臺+團(tuán)隊”結(jié)構(gòu)。其中平臺承擔(dān)組織強(qiáng)大的資源支持、整體協(xié)同職能；團(tuán)隊為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，各自開展獨立經(jīng)營。并且隨著內(nèi)外部環(huán)境變化，團(tuán)隊相機(jī)發(fā)生合并、分立、撤銷等調(diào)整。阿米巴團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的劃分在微觀層面顯示的是對于權(quán)力、責(zé)任、利益的合理配置和清晰劃分。通過賦予權(quán)力，使阿米巴組織能做事；通過承擔(dān)阿米巴組織的經(jīng)營指標(biāo)責(zé)任，使得阿米巴組織不得不做事；通過內(nèi)部模擬核算、市場化經(jīng)營，清晰利益，使得阿米巴組織有動力去做事。通過權(quán)、責(zé)、利的合理配置，實現(xiàn)了阿米巴團(tuán)隊的自我管理，自我運(yùn)行和內(nèi)在自我動力的激發(fā)。
參考文獻(xiàn)（略）