本文是一篇人力資源管理論文開題報(bào)告，此次研究分析主要對(duì)中國(guó)移動(dòng)Y分公司當(dāng)前推行的績(jī)效考核體系進(jìn)行實(shí)施現(xiàn)狀的深入分析，進(jìn)一步挖掘績(jī)效考核方面存在的問題和具體成因，最終完成新體系的構(gòu)建，并提出合理有效的保障性措施。
第一章緒論
第一節(jié)研究背景及意義
一、研究背景

MBA文獻(xiàn)綜述怎么寫

在我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)當(dāng)中，信息通信表現(xiàn)出了極強(qiáng)的成長(zhǎng)潛力，并且也起到了促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的積極作用。伴隨國(guó)家對(duì)通信行業(yè)自主技術(shù)研發(fā)的支持，我國(guó)在信息通信領(lǐng)域的核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力得到了高速的進(jìn)步與發(fā)展。早在1999年，中國(guó)電信從現(xiàn)行架構(gòu)當(dāng)中正式剝離了中國(guó)移動(dòng)，而移動(dòng)通信業(yè)務(wù)也自此開始不斷發(fā)展壯大。在2008年之后，中國(guó)移動(dòng)實(shí)現(xiàn)了通信業(yè)務(wù)和通訊服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且發(fā)展成為了全世界用戶規(guī)模最大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，更在全世界范圍內(nèi)搭建起了高標(biāo)準(zhǔn)的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)。在2016年到2020年期間，國(guó)家政府及相關(guān)部門相繼出臺(tái)了多個(gè)政策為中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供支持。2022年國(guó)務(wù)院及工信部又發(fā)布了多項(xiàng)文件部署5G、云網(wǎng)、IPV6、集成電路等信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在這20余年的發(fā)展歷程當(dāng)中，通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)了高效的融合發(fā)展，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)環(huán)境也經(jīng)歷了巨變，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也呈現(xiàn)出了多元化的發(fā)展態(tài)勢(shì)。
中國(guó)移動(dòng)Y分公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)和管理指定地區(qū)范圍內(nèi)的基站、移動(dòng)數(shù)據(jù)、通信設(shè)備等。在業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的同時(shí)，國(guó)家政策也經(jīng)歷了多次的調(diào)整。對(duì)此，中國(guó)移動(dòng)Y分公司一直都密切跟進(jìn)了政府及移動(dòng)通信主管部門的指示，盡全力展現(xiàn)出新型信息化技術(shù)的先進(jìn)性，聚焦于催化新型生產(chǎn)方式，致力于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新升級(jí)。以用戶資源以及網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，中國(guó)移動(dòng)Y分公司正式推進(jìn)了業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃，也獲得了十分優(yōu)異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。不過，在中國(guó)移動(dòng)Y分公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，過去的內(nèi)部管理制度已經(jīng)無法適配于當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)需求，其中最為突出的問題就在于員工績(jī)效考核不到位。
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第二節(jié)國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
一、國(guó)外研究現(xiàn)狀
西方國(guó)家最早對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了研究，其研究歷史超過了九十多年。近年來，西方研究績(jī)效考核的方向由方法研究轉(zhuǎn)變成了與實(shí)際工作相結(jié)合的研究。
Umihanic和Cebic（2012）[1]分析了波斯尼亞和黑塞哥維那機(jī)構(gòu)中績(jī)效考核體系對(duì)員工激勵(lì)水平的影響。最好的方式就是不斷提高員工工作的積極性。企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)要與員工的績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)，關(guān)鍵指標(biāo)與其貢獻(xiàn)度成正相關(guān)，貢獻(xiàn)較大的績(jī)效較高，貢獻(xiàn)較小的績(jī)效較低。
Kumar和Chaturved（i2016）[2]認(rèn)為績(jī)效考核是對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的制度，其中，行為績(jī)效評(píng)估和工作滿意度是關(guān)鍵?？?jī)效考核是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，可以用來確定薪酬、獎(jiǎng)金、崗位輪換、調(diào)動(dòng)、晉升等貨幣性和非貨幣性福利。
Fatma（2017）[3]認(rèn)為有效的績(jī)效考核體系可以通過提高員工的績(jī)效來促進(jìn)組織績(jī)效的增長(zhǎng)，有助于糾正和改進(jìn)員工的不足之處，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃來提高他們的能力，并通過持續(xù)的、有建設(shè)性的反饋來激勵(lì)員工獲得更高的績(jī)效。
Rizvi（2017）[4]認(rèn)為有效的績(jī)效考核體系可以通過提高員工的敬業(yè)度、工作積極性和工作滿意度在公司里發(fā)揮關(guān)鍵的作用。而許多組織因反饋機(jī)制不佳使公司被迫面臨許多問題，公司應(yīng)不斷改進(jìn)績(jī)效反饋機(jī)制，形成良性的績(jī)效互動(dòng)。同時(shí)，也會(huì)由于管理權(quán)力的不當(dāng)使用導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的惡化以及團(tuán)體文化的破壞等。他通過深入的學(xué)習(xí)和研究后提出有效的績(jī)效管理方法，要由管理者制定一個(gè)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)和方向的管理體系，才能更助力企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。
Sivanenthira和Kuma（2020）[5]認(rèn)為在任何組織中，員工對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有著舉足輕重的地位?？?jī)效考核體系在提升員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度方面有很大的貢獻(xiàn)，組織可以利用績(jī)效考核體系不斷進(jìn)行員工激勵(lì)，完善的績(jī)效考核體系可以形成高質(zhì)量的員工滿意度。
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第二章相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)
第一節(jié)績(jī)效考核的概念
績(jī)效考核（Performance appraisal）指的是考核主體通過定性定量的方式，在前期進(jìn)行科學(xué)計(jì)劃的基礎(chǔ)之上，就被考核者的工作職責(zé)的履職、未來發(fā)展?jié)摿?、工作行為成效及其?duì)組織的貢獻(xiàn)值，進(jìn)行的有組織且盡可能客觀的評(píng)價(jià)，最終還會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行反饋的整個(gè)流程。孫凱潔等（2020）[18]提出績(jī)效考核的流程實(shí)際上是PDCA循環(huán)（計(jì)劃—執(zhí)行—考核—反饋），借此能夠達(dá)到工作效能持續(xù)優(yōu)化和完善的效果。
針對(duì)任何一個(gè)現(xiàn)代組織，績(jī)效考核都是十分關(guān)鍵且必須的管理環(huán)節(jié)之一。龐士軍（2021）[19]認(rèn)為通過績(jī)效考核，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工工作能力及態(tài)度的定期檢查，還可以達(dá)到員工管理的根本作用。通過科學(xué)有效的績(jī)效考核，能夠幫助企業(yè)的高層管理人員作出更加合理有效的判斷與決策。在此基礎(chǔ)之上，管理人員能夠制定出根據(jù)針對(duì)性的優(yōu)化和完善方案，盡可能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并達(dá)到激發(fā)員工潛力的效果。借此，員工不僅能夠?yàn)榻M織，創(chuàng)造更加可觀的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)自身也能夠獲得更為豐厚的報(bào)酬。
吳浩（2021）[20]認(rèn)為發(fā)展型績(jī)效考核更有助于培養(yǎng)并發(fā)展員工在工作方面的創(chuàng)新態(tài)度，并起到督促員工行為的作用。企業(yè)應(yīng)該在已有的指導(dǎo)方案的基礎(chǔ)之上，針對(duì)不同的員工提供更具針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人多方面能力的創(chuàng)新發(fā)展，從而保證整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及積極性。但現(xiàn)階段大部分的企業(yè)應(yīng)用的依舊是評(píng)估型的績(jī)效考核體系（王晨，2022）[21]。
通過此次研究分析可知，績(jī)效考核有必要綜合運(yùn)用定性和定量的分析方式，通過科學(xué)合理的手段，針對(duì)員工的工作績(jī)效以及工作業(yè)績(jī)展開考核。對(duì)中國(guó)移動(dòng)Y分公司而言，當(dāng)務(wù)之急是調(diào)整和完善績(jī)效考核的具體內(nèi)容，從而方便考核者以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，針對(duì)員工進(jìn)行更加合理有效的指導(dǎo)與幫助。
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第二節(jié)績(jī)效考核的常用方法
一、目標(biāo)管理（MBO）
德魯克提出了“目標(biāo)管理和自我控制”理念。他認(rèn)為，任何一個(gè)組織的最高管理者都必須在已經(jīng)明確總體目標(biāo)的基礎(chǔ)之上對(duì)此進(jìn)行細(xì)化和分解，進(jìn)一步將所得的子目標(biāo)內(nèi)容下達(dá)到不同的部門和成員。在進(jìn)行實(shí)際績(jī)效考核的過程當(dāng)中，中高層管理者則應(yīng)該以子目標(biāo)為基礎(chǔ)對(duì)下屬員工展開考核和評(píng)估，人事部門會(huì)據(jù)此來合理規(guī)劃獎(jiǎng)懲。趙乃麗（2011）[22]提出我國(guó)在進(jìn)行目標(biāo)管理考核之前，必須要確保掌握下述前提條件：首先，必須要保證目標(biāo)確定的嚴(yán)格性、準(zhǔn)確性以及開放性，企業(yè)的管理層應(yīng)該和基層員工共同參與到目標(biāo)難點(diǎn)剖析的工作當(dāng)中。其次，必須保證目標(biāo)管理，獲得足夠的支持并進(jìn)行具體的責(zé)任分?jǐn)?。?jī)效必須融入到人力資源管理的計(jì)劃、開發(fā)以及激勵(lì)制度的建立過程當(dāng)中。廖建橋（2013）[23]認(rèn)為績(jī)效必須和薪酬對(duì)等，并且考評(píng)需要進(jìn)行多次反復(fù)的反饋。目標(biāo)管理的開展必須滾動(dòng)落實(shí)，即便應(yīng)用了差異化的目標(biāo)管理手段，但各種手段的內(nèi)容應(yīng)該保證足夠的一致性。從根本上來看，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是在組織內(nèi)部上下層級(jí)之間應(yīng)該進(jìn)行互通和互商，只有這樣才能夠保證按期實(shí)現(xiàn)某一既定的目標(biāo)。
王斌（2014）[24]總結(jié)了目標(biāo)管理流程可以被拆分為如下四個(gè)環(huán)節(jié)：第一步，組織由上至下來確立績(jī)效總目標(biāo)以及子目標(biāo)；第二步，設(shè)置目標(biāo)達(dá)成的期限；第三步，分析績(jī)效目標(biāo)的完成情況，并總結(jié)績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的具體原因。如果實(shí)際創(chuàng)收多于目標(biāo)，則需要進(jìn)行必要的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；第四步，優(yōu)化和完善績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)行下一年度的目標(biāo)管理。
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第三章中國(guó)移動(dòng)Y分公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀.........................12
第一節(jié)中國(guó)移動(dòng)Y分公司概況.......................................12
第二節(jié)中國(guó)移動(dòng)Y分公司人力資源情況......................13
第三節(jié)中國(guó)移動(dòng)Y分公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀............................14
第四章中國(guó)移動(dòng)Y分公司員工績(jī)效考核問題診斷.............................18
第一節(jié)問卷調(diào)查情況及分析..............................18
一、問卷設(shè)計(jì)和發(fā)放..................................18
二、調(diào)查結(jié)果........................................18
第五章中國(guó)移動(dòng)Y分公司員工績(jī)效考核改進(jìn)方案..........................27
第一節(jié)改進(jìn)思路....................................27
第二節(jié)改進(jìn)原則.................................28
第三節(jié)改進(jìn)方案......................................28
第五章中國(guó)移動(dòng)Y分公司員工績(jī)效考核改進(jìn)方案
第一節(jié)改進(jìn)思路
管理者的決策會(huì)直接決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。搭建起健全的績(jī)效考核體系不但有助于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，還是鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工發(fā)揮自我價(jià)值的重要手段。對(duì)此，企業(yè)管理者必須熟知企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，尤其需要明確目標(biāo)，在此基礎(chǔ)之上，通過和員工之間進(jìn)行有效溝通的方式來確立科學(xué)且實(shí)用的績(jī)效指標(biāo)，再經(jīng)過逐級(jí)的傳遞，每位員工在確定自己的績(jī)效考核目標(biāo)之后，選擇合適的方式來盡自己所能達(dá)成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過公平公正的績(jī)效考核，能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的進(jìn)步和成長(zhǎng)。所以，企業(yè)必須要保證績(jī)效指標(biāo)確定階段的嚴(yán)肅性，只有制定了健全完善的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，才能夠在激發(fā)員工工作自信心的基礎(chǔ)之上，促進(jìn)員工自主革新工作觀念與手段，最終實(shí)現(xiàn)提升工作績(jī)效的效果。在每一次績(jī)效考核結(jié)果公布之后，結(jié)合實(shí)際情況給予績(jī)效得分較高者提供對(duì)應(yīng)的物質(zhì)或精神激勵(lì)。除此之外，也有必要把考核結(jié)果記錄在員工職位調(diào)整的考慮范圍當(dāng)中。
根據(jù)對(duì)應(yīng)的分析和討論，將中國(guó)移動(dòng)Y分公司革新員工績(jī)效考核方案的思路總結(jié)如下：
第一步，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，梳理獲得細(xì)致化的績(jī)效指標(biāo)，選定合適的績(jī)效考核方法。在此基礎(chǔ)之上，還需要對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)完成權(quán)重計(jì)算，幫助每一位員工都能夠積極跟進(jìn)績(jī)效考核體系，并通過自身努力不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。完成績(jī)效計(jì)劃確認(rèn)的過程當(dāng)中，必須要把績(jī)效反饋的步驟考慮在內(nèi)，確保被考核者可以通過暢通的渠道來落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。
第二步，綜合考慮各個(gè)部門當(dāng)中不同崗位的具體職責(zé)情況，把企業(yè)內(nèi)部合理規(guī)劃成多個(gè)部門，進(jìn)一步綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，來確定針對(duì)性的績(jī)效考核方法以及各個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)。
第三步，明確規(guī)定績(jī)效考核周期，梳理確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，從根本上保證績(jī)效考核結(jié)果得到高效反饋。

MBA文獻(xiàn)綜述參考

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第六章結(jié)論與展望
第一節(jié)結(jié)論
此次調(diào)查研究面向中國(guó)移動(dòng)Y分公司各級(jí)員工展開。通過相關(guān)的信息收集，掌握了不同級(jí)別員工的工作業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀，并進(jìn)一步探究其中存在的問題，從而深入分析具體的成因。在此基礎(chǔ)之上，綜合企業(yè)績(jī)效考核理論，針對(duì)其績(jī)效考核體系提出合理有效的優(yōu)化建議與意見，以求能夠幫助中國(guó)移動(dòng)Y分公司對(duì)其內(nèi)部員工展開更加高效的工作業(yè)績(jī)考核，全方位激發(fā)員工的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人事管理效率的快速提升。此次研究分析所得結(jié)論總結(jié)如下：
（1）中國(guó)移動(dòng)Y分公司的員工績(jī)效考核體系在實(shí)際推行過程當(dāng)中表現(xiàn)出了多方面的問題，而究其根本是源自于績(jī)效考核體系的缺失，導(dǎo)致員工整體的參與積極性低下。除此之外，針對(duì)考核績(jī)效所設(shè)置的指標(biāo)在科學(xué)性以及合理性方面也有所欠缺，員工績(jī)效考核結(jié)果并沒有得到有效的應(yīng)用。透過這些問題可知，企業(yè)的高層管理人員并沒有真正意識(shí)到員工績(jī)效考核的必要性和重要性，所編制的員工績(jī)效考核方案也并未結(jié)合公司的具體情況進(jìn)行調(diào)整。并且，企業(yè)績(jī)效考核所需要消耗的時(shí)間周期過長(zhǎng)，到目前為止也并未真正搭建起針對(duì)性的面談反饋體系。
（2）調(diào)整中國(guó)移動(dòng)Y分公司的員工績(jī)效考核機(jī)制的具體思路如下：第一步是詳細(xì)說明機(jī)制的設(shè)計(jì)原則、基本流程以及考核方法，確定合理的績(jī)效考核周期，明確準(zhǔn)備階段所必須達(dá)成的目標(biāo)；第二步是將360度指標(biāo)以及KPI指標(biāo)全部都納入到績(jī)效考核指標(biāo)體系當(dāng)中，搭建起能夠真正反饋并應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的機(jī)制。
參考文獻(xiàn)（略）