本研究以 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式為對象，運用文獻研究法、調(diào)查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營現(xiàn)狀及現(xiàn)行運營模式存在的主要問題及原因，借鑒國內(nèi)其他證券公司較成熟的集中運營模式經(jīng)驗，明確了柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化的方向，并進行對優(yōu)化的可行性進行分析，以解決 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營方面存在的問題為核心，設(shè)計一套切實可行有針對性解決問題的集中運營模式設(shè)計方案，也為證券行業(yè)內(nèi)的其他公司在今后的轉(zhuǎn)型中提供了一份有益參考或經(jīng)驗借鑒。

一、緒論

（一）研究的背景
近年來，隨著證券行業(yè)競爭形勢的變化，傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)的通道價值逐漸降低，金融服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)辦理效率將是證券公司的核心競爭力，證券公司柜面業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的分散運營模式面臨挑戰(zhàn)。隨著一系列監(jiān)管規(guī)定相繼出臺，監(jiān)管部門放開分支機構(gòu)的設(shè)置限制，證券公司分支機構(gòu)數(shù)量出現(xiàn)爆發(fā)式增長，這對證券公司運營支持工作效率、人力資源使用效率、合規(guī)風控能力均提出了更高要求；愈演愈烈的傭金戰(zhàn)，迫使分支機構(gòu)由傳統(tǒng)的通道提供者向客戶資源開發(fā)和綜合服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型，分支機構(gòu)迫切需要打通柜面業(yè)務(wù)服務(wù)、投資顧問服務(wù)、財富管理等各業(yè)務(wù)線條之間的壁壘，打造一個網(wǎng)點一名專屬服務(wù)人員一站式服務(wù)的業(yè)務(wù)場景，提高客戶服務(wù)能力；互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，徹底打破了目標客戶的地域限制，分支機構(gòu)之間實現(xiàn)業(yè)務(wù)通辦需求迫切，打破不同分支機構(gòu)之間業(yè)務(wù)通辦的障礙，構(gòu)建網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的運營支持體系，實現(xiàn)網(wǎng)點輕型、全員營銷、業(yè)務(wù)辦理線上化的目標。
目前，S 證券公司采用全功能網(wǎng)點分散作業(yè)的方式開展運營支持工作，即以網(wǎng)點作為業(yè)務(wù)的發(fā)起及落腳點，一筆業(yè)務(wù)的所有流程均在一個網(wǎng)點完成，這就是所謂的分散運營模式。隨著運營業(yè)務(wù)系統(tǒng)及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的增多，業(yè)務(wù)規(guī)則快速變化，運營人員素質(zhì)參差不齊，流動性增大，相關(guān)風險和壓力也增加。S 證券公司在現(xiàn)有分散運營模式下，由于分支機構(gòu)各崗位分工過細、柜面業(yè)務(wù)辦理與客戶服務(wù)及營銷服務(wù)拓展相關(guān)崗位完全脫節(jié)。一方面，客戶服務(wù)、營銷拓展相關(guān)崗位員工急需千方百計接觸客戶，創(chuàng)造業(yè)務(wù)機會。另一方面，大量親臨分支機構(gòu)現(xiàn)場的客戶在完成柜面業(yè)務(wù)辦理同時，耗費大量的時間等待，卻未得到更具附加值的服務(wù)，大量業(yè)務(wù)拓展機會白白浪費流失。另外，柜員分散配置在各個物理網(wǎng)點，各分支機構(gòu)都有后臺運營，資源和專業(yè)技能難共享，無法相互支援，這使得運營人員無法形成合力，閑置的人力資源無法得到有效利用，成本投入也大；業(yè)務(wù)流程在各個分支機構(gòu)存在差異，服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗存在差異。
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（二）研究的意義
柜面業(yè)務(wù)集中運營模式不僅是銀行業(yè)、保險業(yè)，也是證券行業(yè)運營管理工作的一項重要課題，還是證券公司由經(jīng)紀業(yè)務(wù)向財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。由于傳統(tǒng)的分散的運營管理模式已遠遠不能滿足證券行業(yè)高效運營及合規(guī)經(jīng)營的管理需要，依托信息技術(shù)系統(tǒng)對柜面業(yè)務(wù)運營的流程進行優(yōu)化、再造與重塑，推行柜面業(yè)務(wù)集中運營勢在必行。如今，國內(nèi)各大證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式改革創(chuàng)新的主流方向為實施業(yè)務(wù)運營流程再造，將業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)進行分離，并將業(yè)務(wù)辦理及業(yè)務(wù)復核進行集中處理。因而，研究 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)集中運營模式具有重要的理論和實踐意義。
1.  理論意義
本課題研究的 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)集中運營模式是目前中國證券行業(yè)內(nèi)逐步開始實施的理論上較為先進的柜面運營模式，部分證券公司仍然采用傳統(tǒng)的僅靠經(jīng)驗及想象來開展柜面業(yè)務(wù)運營管理工作。本課題提出的運營模式相關(guān)理論填補了國內(nèi)證券行業(yè)柜面業(yè)務(wù)集中運營理論框架。本文利用運營管理理論、業(yè)務(wù)流程再造理論等方法對柜面業(yè)務(wù)運營模式進行分析，并具有前瞻性的提出了“分支機構(gòu)分散受理+總部集中處理”的概念，完善并豐富了證券行業(yè)柜面業(yè)務(wù)運營管理方面相關(guān)理論，具有非常重要的意義和參考價值。
2.  實踐意義
（1）有利于 S 證券公司應(yīng)對復雜多變的競爭形勢，順應(yīng)形勢，提升柜面業(yè)務(wù)運營管理的工作效率，提高運營管理水平，提升客戶服務(wù)水平，推進 S 證券長足發(fā)展，增強核心競爭力，贏得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
（2）有利于 S 證券公司更主動的合規(guī)管理，柜面業(yè)務(wù)操作由分散向集中轉(zhuǎn)變、客戶資料由紙質(zhì)向電子化轉(zhuǎn)變、合規(guī)風控由被動管理向主動管理的轉(zhuǎn)變。
（3）全面支持 S 證券公司分支機構(gòu)轉(zhuǎn)型，打造線上線下協(xié)同模式，實現(xiàn)一個員工、一套終端、一次登錄、跨分支機構(gòu)受理、全業(yè)務(wù)通辦的目標。
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二、相關(guān)理論概述

（一）運營管理理論及應(yīng)用
對整個輸入和輸出過程的監(jiān)控和管理就是運營管理，運營管理必須適應(yīng)公司的發(fā)展需求。只有通過運營管理，公司才能為客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品或服務(wù)，并最終實現(xiàn)公司的運營目標14]。實施運營管理改革的總體目標是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少不必要和低效的中間環(huán)節(jié)，削減復雜的部門設(shè)置，并通過提高企業(yè)效率來為消費者提供更具競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。
證券行業(yè)是具備特殊屬性的服務(wù)業(yè)，它給客戶提供服務(wù)的過程伴隨著潛在的高風險，這一特征決定了證券公司的運營管理不同于其他商業(yè)企業(yè)。構(gòu)建現(xiàn)代化的運營管理體系是商業(yè)銀行核心競爭力的重要標志[15]。結(jié)合國內(nèi)外商業(yè)銀行運營改革的實踐不難看出，運營改革已經(jīng)成為銀行取得市場競爭優(yōu)勢的重要后盾。伴隨著日益白熱化的金融市場競爭和更加多樣化的客戶需求重，商業(yè)銀行必須要開展運營模式的改革才能適應(yīng)新的金融環(huán)境。同樣的，運營管理對證券公司存在起著至關(guān)重要的作用，證券公司要實現(xiàn)差異化的競爭優(yōu)勢，就必須用柔性化、服務(wù)化和產(chǎn)業(yè)化的模式來重建運營管理體系[16]。
一個企業(yè)的運營管理，在本質(zhì)上其實就是企業(yè)的資源投入轉(zhuǎn)化成用戶所需的產(chǎn)出，  這一作業(yè)流程過程中實施的組織管理，運營管理通過“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的作業(yè)流程實施具體的組織控制等活動。證券行業(yè)運營管理的定義可以廣義的認為是，組織、實施、控制一系列的服務(wù)過程，為證券公司提供全面的經(jīng)營管理工作。而狹義的證券行業(yè)運營管理是柜面業(yè)務(wù)經(jīng)營的交易處理、柜面渠道服務(wù)、信息披露的組織、實施、控制，是單一的窗口與業(yè)務(wù)實施相關(guān)的管理工作。證券行業(yè)的運營管理目的是為客戶提供金融服務(wù)，為自身穩(wěn)健發(fā)展防范風險，為股東創(chuàng)造財富，將這一系列活動進行整合的過程。證券行業(yè)運營管理有以下  4  個特點：運營管理是為了將客戶的財富信息加工轉(zhuǎn)化，提供高效便捷、無差錯的優(yōu)質(zhì)財富信息加工服務(wù)；制造業(yè)的運營過程是以產(chǎn)品為核心內(nèi)容，服務(wù)業(yè)是以客戶為中心，客戶的感受是一系列服務(wù)要素的集合體，券商相關(guān)的資源供給部門要提供緊密的合作，確保運營運作流程的順利完成；每一個客戶都是獨立的個體，券商運營管理需要考慮到客戶的同質(zhì)性與異質(zhì)性，也需要將客戶的需求與產(chǎn)品的營銷緊密的結(jié)合，使后臺作業(yè)流程靈活柔韌；券商運營管理服務(wù)過程中人員的參與性很強，流程的設(shè)計中必然要考慮到操作風險問題，因此應(yīng)該考慮采用信息技術(shù)問題，用系統(tǒng)管控手段。
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（二）業(yè)務(wù)流程再造理論及應(yīng)用
流程管理理論又被稱為流程再造理論（Business Process Reengineering，BPR），即以實現(xiàn)企業(yè)工作生產(chǎn)力最大化、業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化為目的，通過對企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)、管理模式、政策要求等方面進行變革。這個概念最早由美國的企業(yè)管理家邁克爾哈默(Michael   hammer)和詹姆斯錢皮(James   Champy)提出的，在  20  世紀  90  年代達到了全盛的一種管理思想，至今已有  30  多年的發(fā)展歷史，其管理思想歷久彌新，已被很多企業(yè)運用到企業(yè)經(jīng)營管理實踐中。業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是從根本上對流程進行反思及重新設(shè)計，通過資源的整合和優(yōu)化，以解決原先繁瑣、復雜、低效的情況，使企業(yè)顯著提升質(zhì)量和效率，降低成本，最大限度地適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境。
流程再造是指根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式變化，從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，對流程進行大刀闊斧似的改變，對以往問題進行根本性的變革，輔以當前高速發(fā)展的信息技術(shù)，對當前運營流程所產(chǎn)生的普遍性沖突矛盾，零起點重新設(shè)計管理及業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)標準化、自動化的作業(yè)。流程再造不再是單個產(chǎn)品生產(chǎn)、單個業(yè)務(wù)運行的小流程優(yōu)化，而是跨部門的整個流程重新審視和設(shè)計。流程再造不同于流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是常規(guī)的流程管理環(huán)節(jié)，幾乎每天都在進行，但流程再造必須從根源上與舊流程完全不同。證券公司引入柜面業(yè)務(wù)集中運營模式是典型的流程再造案例。
傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)不適用于當前社會，當前企業(yè)更需要明確分工、相互合作、效率加強的運營管理模式，業(yè)務(wù)流程再造普遍適用于以下三種企業(yè)：存在較多問題的企業(yè)；目前經(jīng)營平穩(wěn)，但潛在風險較大，希望取得改變的企業(yè)；事業(yè)發(fā)展較快，希望超越對手取得突破的企業(yè)。S 證券公司目前屬于二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，經(jīng)營管理較平穩(wěn)，各方面正在積極尋求改變，從理論上來說，業(yè)務(wù)流程再造適合 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式的改革創(chuàng)新。 ...............................

三、S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營現(xiàn)狀分析 ....................... 12
（一）S 證券公司概況 .............................. 12
1. 公司簡介 ...................................... 12
2. 組織架構(gòu) .................................... 12
四、國內(nèi)較成熟的集中運營模式經(jīng)驗借鑒 ................................. 25
（一）頂點集中運營模式-光大證券 ..................................... 25
（二）恒生集中運營模式-方正證券 ..................................... 26
（三）金證集中運營模式-安信證券 .............................. 27
五、S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化方案設(shè)計 ........................... 29
（一）S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化目標 ............................ 29
1. 運營體系效能大幅提升 ........................................... 29
2. 風險管控能力大幅提升 ........................................... 31 

六、S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化的保障措施

（一）機制保障
1.  專項小組
為確保 S 證券公司的柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化項目順利推進，應(yīng)成立專門的領(lǐng)導工作小組，領(lǐng)導工作小組作為方案推進的組織機構(gòu)保障，明確項目目標及各部門工作職責，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門間工作分工及各方面的利益關(guān)系，對 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化方案實施過程中遇到的問題提出有效的應(yīng)對措施。通過成立專門的領(lǐng)導工作小組，使 S 證券公司各部門員工對該方案推進的重要性和緊迫性有深入的認識和理解，從而積極配合相關(guān)工作開展，并在日常工作中穩(wěn)步落實并執(zhí)行相關(guān)措施。
因 S 證券公司多個部門均有參與柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化項目，應(yīng)從業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、合規(guī)風控等多個部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組建跨部門的專項項目小組，專項項目小組可實行扁平化管理機制，讓多個部門之間溝通協(xié)調(diào)低效問題得到解決，以一個獨立的組織形式推動整個項目工作，積極落實項目中各項具體工作，按需靈活調(diào)配資源，制定工作計劃，按計劃執(zhí)行，并及時進行反饋，反饋發(fā)現(xiàn)問題及時進行調(diào)整，避免延誤工期。
2.  制度準備
為了確保集中運營模式順利實施，首先要做好相關(guān)外部及內(nèi)部的制度建設(shè)，對外，如分支機構(gòu)當?shù)刈C監(jiān)局有監(jiān)管要求的，應(yīng)及時向當?shù)刈C監(jiān)局報送柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化業(yè)務(wù)方案和技術(shù)方案；并且需要按照中國結(jié)算要求向其報送實施客戶賬戶業(yè)務(wù)無紙化簽署方式業(yè)務(wù)及技術(shù)實施方案、風險控制方案及合規(guī)審查意見書；取得各地監(jiān)管機構(gòu)的支持與認可以及中國證券登記結(jié)算有限公司的資格獲批后方可開展相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)工作。對內(nèi)，建立柜面業(yè)務(wù)管理規(guī)范細則，用于指導總部各部門及全體分支機構(gòu)規(guī)范有序開展柜面業(yè)務(wù)；建立柜面業(yè)務(wù)操作指引，用于指導分支機構(gòu)柜面業(yè)務(wù)受理人員業(yè)務(wù)操作；制定集中作業(yè)中心業(yè)務(wù)辦理及業(yè)務(wù)復核標準，用于指導總部集中作業(yè)操作人員規(guī)范開展業(yè)務(wù)辦理及業(yè)務(wù)復核；在人員管理方面，制定分支機構(gòu)柜員管理辦法及總部集中作業(yè)中心人員管理，明確柜員及集中作業(yè)中心人員資格準入要求、工作職責、管理規(guī)范等要求。在績效考核方面，制定明確清晰且具有可行性的績效管理辦法，量化總部集中作業(yè)操作人員考核指標，通過業(yè)務(wù)審核效率，業(yè)務(wù)審核時長、業(yè)務(wù)審核量、風險攔截量等指標進行個人專業(yè)能力綜合評分。

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七、結(jié)論

本研究以 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營模式為對象，運用文獻研究法、調(diào)查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營現(xiàn)狀及現(xiàn)行運營模式存在的主要問題及原因，借鑒國內(nèi)其他證券公司較成熟的集中運營模式經(jīng)驗，明確了柜面業(yè)務(wù)運營模式優(yōu)化的方向，并進行對優(yōu)化的可行性進行分析，以解決 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營方面存在的問題為核心，設(shè)計一套切實可行有針對性解決問題的集中運營模式設(shè)計方案，也為證券行業(yè)內(nèi)的其他公司在今后的轉(zhuǎn)型中提供了一份有益參考或經(jīng)驗借鑒。此次研究的主要結(jié)論如下：
（1）集中運營模式遵循運營“集中管控”原則，將業(yè)務(wù)服務(wù)、合規(guī)風險、運營管理三者體系統(tǒng)籌結(jié)合，降低了分支機構(gòu)柜面業(yè)務(wù)操作難度，提高了業(yè)務(wù)辦理效率，提升了客戶體驗。
（2）集中運營模式通過標準化、流程化的系統(tǒng)管理，可以進一步提高客戶資料電子化水平，加快業(yè)務(wù)處理速度，從而更高效的執(zhí)行公司各項制度要求、更有效的防范和控制風險，并將原本分散在各分支機構(gòu)的操作風險、合規(guī)風險、道德風險統(tǒng)一集中到總部，有利于提升總部對柜面業(yè)務(wù)的管控力。
（3）集中運營模式通過全面鋪設(shè)業(yè)務(wù)受理和客戶自助辦理渠道，通過專業(yè)的硬件設(shè)備與配套的智能化流程（包括 PC、PAD、VTM、APP、H5 等），實現(xiàn)身份識別、視頻服務(wù)、錄音、錄像、簽名、資料上傳、檔案收集等功能，支持柜面業(yè)務(wù)受理各環(huán)節(jié)的落地。
（4）集中運營模式改變了分支機構(gòu)的柜面業(yè)務(wù)運營管理模式，從組織架構(gòu)上實現(xiàn)改革，其職能定位從交易通道中介逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷中心、財富管理中心、服務(wù)推送終端和產(chǎn)品銷售窗口。充分發(fā)揮分支機構(gòu)靈活機動的優(yōu)勢，圍繞客戶需求或痛點提供產(chǎn)品和服務(wù)，聚焦于核心的客戶需求，采用敏捷的小團隊管理方式動作，快速響應(yīng)客戶需求，切實推動S 證券公司由經(jīng)紀業(yè)務(wù)向財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
本論文研究得出的結(jié)論是通過在目前的市場環(huán)境及國家監(jiān)管政策的情境下剖析 S 證券公司柜面業(yè)務(wù)運營管理方面存在的主要問題，進而提出優(yōu)化運營模式的對策。研究案例僅來源于 S 證券公司，對同行業(yè)其他證券公司柜面業(yè)務(wù)運營管理效能提升參考價值具有局限性。伴隨著證券市場的業(yè)務(wù)、監(jiān)管等方面的政策出臺、企業(yè)外部大環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的不斷變化及信息技術(shù)的高速發(fā)展，智慧運營、智能 AI 技術(shù)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)分析方面的應(yīng)用賦能證券公司柜面業(yè)務(wù)運營管理，在未來的日子中，證券公司柜面業(yè)務(wù)運營管理方面值得進行持續(xù)的分析和更深入研究。
參考文獻（略）