本文雖對基于業(yè)財融合的思路為 M 集團提供營運資金改革的優(yōu)化方案，幫助企業(yè)解決當前營運資金管理中存在的問題。但是，新的財務轉(zhuǎn)型對企業(yè)各財務板塊、財務職能、組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)不斷提升。未來，企業(yè)要在財務共享的基礎上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，進行財務管理的轉(zhuǎn)型升級，提高企業(yè)的價值和效益。因此，未來對企業(yè)財務轉(zhuǎn)型、業(yè)財融合等方面的研究需要更加深入。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
資金是計量資源、購買要素的等價物，在復雜的管理工作中，可通過分析資金的聚散與流轉(zhuǎn)，掌握企業(yè)運營狀況。但在傳統(tǒng)財務管理模式中，財務部門將主要精力用于會計核算，財務管理后置于業(yè)務流程。伴隨信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)管理同步提速，預判業(yè)務走向并提前出臺規(guī)劃，成為大型企業(yè)搶占市場先機的勝負手。基于該需求，以財務、業(yè)務相融合，由財務輔助業(yè)務發(fā)展的業(yè)財融合模式在跨國企業(yè)率先實踐，我國企業(yè)也逐步跟進。當下，業(yè)財融合仍屬新型管理機制，基層實踐面對諸多挑戰(zhàn)，理論研究也相對滯后。在實踐中尋找新方法，探究新路徑，挖掘新潛力，是業(yè)財融合理論研究的主要方向。
營運資金特指可在一年或較短經(jīng)營周期變現(xiàn)的資產(chǎn)，保持合理規(guī)模有助于降低企業(yè)經(jīng)營風險。提升營運資金管理水平，應作為業(yè)財融合的子目標。但目前極少有研究人員以業(yè)財融合的視角對營運資金管理問題進行探究，基層工作難以獲得理論引導。部分企業(yè)在實施業(yè)財融合后，并未有效提升營運資金管理能力。面向這一問題，本文將會以 M 公司作為研究案例，該企業(yè)目前依然延續(xù)著傳統(tǒng)的營運資金管理模式，筆者將會對其管理過程中所現(xiàn)存的不足之處進行發(fā)掘與分析，引入業(yè)財融合機制做優(yōu)化及解決營運資金管理存在的問題，為確保 M 集團營運資金管理水平得到提升同時提出保障措施?；诖耍瑸橥惼髽I(yè)提供參考。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）關(guān)于業(yè)財融合的研究
美國研究人員奎因坦斯[1]創(chuàng)造性地建立了業(yè)財融合這一概念。他在著作之中提出，財務部門不應當局限于對基礎性的核算等工作，還應當利用自身在財務方面的專業(yè)能力，幫助企業(yè)的決策部門預測業(yè)務發(fā)展方向，幫助企業(yè)的管理人員獲知業(yè)務的業(yè)績狀況，并且將業(yè)務相關(guān)信息傳達給業(yè)務部門的職員，此時財務人員將會為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展起到推動作用，發(fā)揮出更大的價值。
這一理論提出后得到了領域內(nèi)大量學者的關(guān)注與認可，其后眾多研究人員以這一理論為基礎進行了系統(tǒng)性的討論。研究人員羅賓·庫珀等人（1985）[2]建立了一種全新的成本核算方式，即為作業(yè)成本法，這一方法可以推進業(yè)務融合的實現(xiàn)。研究人員邁克爾·漢默（1990）[3]建立了流程再造理論，并且指出如果企業(yè)想要達成自身的目標，就應當積極將信息技術(shù)融入到自身的業(yè)務之中，全面提高業(yè)務的運轉(zhuǎn)效率。研究人員凱普蘭（1991）[4]建立了核心流程再設計理論，并且提出企業(yè)應當重新規(guī)劃業(yè)務的流程，提升企業(yè)運營效率。M. Hazel（1992）[5]建立了企業(yè)流程的再設計理念，指出企業(yè)應當以自身的業(yè)務流與信息流為基礎，以減少成本、改善質(zhì)量為目的，對流程進行重新設計。
隨著信息技術(shù)的進一步發(fā)展，George Valiris（1999）[6]提出，可以采取信息技術(shù)的方式來促進業(yè)財融合，此時企業(yè)能夠以更加前瞻性的眼光獲知外部環(huán)境的競爭狀態(tài)，也能夠為業(yè)務與財務部門的業(yè)績考核制定一致化的標準。
戴衛(wèi)伯特（2012）[7]建立了企業(yè)流程創(chuàng)新理論，他提出一方面應當運用信息技術(shù)的對企業(yè)的業(yè)務流程進行解構(gòu)重建，另一方面也應當通過人力管理方法來對管理流程進行解構(gòu)重建，進而幫助企業(yè)提升成本控制能力，提高管理工作的運作效率。 ........................

第 2 章 概念界定及理論基礎

2.1 概念界定
2.1.1 業(yè)財融合
業(yè)財融合是依托財務支持重構(gòu)業(yè)務模式，并兼顧會計核算的財務轉(zhuǎn)型機制。傳統(tǒng)工作模式中，財務與業(yè)務部門并行存在，業(yè)務成果將在財務部門的監(jiān)督下得到審核。從業(yè)務流程視角觀察，財務部門會先參與制定業(yè)務部門工作預算，隨后與業(yè)務部門獨立開展工作。業(yè)務工作結(jié)束后，業(yè)務部門會向財務部門核銷經(jīng)費，并匯報財務成果。在這一流程中，財務部門主要承擔事后核算職能，在預算制定環(huán)節(jié)也會適當參與，但脫離實際業(yè)務工作。
在推進業(yè)財融合后，財務部門會從結(jié)構(gòu)、支持、分析三個維度介入業(yè)務工作。結(jié)構(gòu)方面，財務部門可以從成本核算視角，改進業(yè)務流程與生產(chǎn)要素，進而重構(gòu)業(yè)務結(jié)構(gòu)。支持方面，財務部門可為業(yè)務部門提供短期融資、信息匯總等支持，使業(yè)務工作順利推進。分析方面，財務部門可以數(shù)據(jù)分析為手段，幫助業(yè)務部門尋找自身問題。通過結(jié)構(gòu)、支持、分析三個維度的介入，財務機構(gòu)的工作人員將會參與到業(yè)務機構(gòu)的工作任務之中。下圖 2.1 展示業(yè)財融合的路徑： ......................

2.2 理論基礎
2.2.1 業(yè)財融合相關(guān)理論
（1）組織變革理論
組織變革指的是通過行為科學等相關(guān)理論，對組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、組織相互關(guān)系、組織內(nèi)個體認知與行動、個體之間的協(xié)作等方面進行調(diào)節(jié)，進而達到提升組織運轉(zhuǎn)效率，促進組織實現(xiàn)發(fā)展目標的目的。科學的組織變革將會促進企業(yè)的發(fā)展。然而企業(yè)在對自身的資源進行整合的過程中，也可能會導致企業(yè)各個環(huán)節(jié)之間失去協(xié)調(diào)性。為了充分發(fā)揮出組織變革帶給企業(yè)的積極意義，許多企業(yè)都會通過改良的方式對組織進行變革。這種方式更加地溫和，以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)為基礎進行細微地優(yōu)化，彌補企業(yè)現(xiàn)有的不足。這種方法一般不會對企業(yè)的運轉(zhuǎn)形式造成巨大的變動，在實踐之中的適應性較高，基本不會在變革的過程中受到過大的阻力。但是這種方法的缺陷在于其改革能力十分有限，如果企業(yè)所處的外部環(huán)境急劇變動，或者其內(nèi)部存在嚴重的問題，則很難通過溫和的方式達到企業(yè)預期的目的。所以此時就應當采取爆破的方式，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等進行大規(guī)模的，甚至是徹底性的變革。一般情況下，這種變革模式只適合經(jīng)營狀況極其不樂觀的企業(yè)，雖然變革的過程可能會出現(xiàn)一定的阻力，但是企業(yè)為了能夠維系持續(xù)的運營，不得已而必須要應對這些阻力，由此可見，這種方法頗有背水一戰(zhàn)的色彩。除此之外，還有計劃式變革方法，即首先對企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題，并且依據(jù)科學性、系統(tǒng)性的原則制定出一套可行的改進計劃，這種方法與第一種溫和改良法相比擁有更大的改革力度，與第二種爆破改革比則能夠持續(xù)更長的時間。一般情況下，計劃性變革需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)節(jié)，對內(nèi)部職工進行培訓，此時職工能夠?qū)M織的變革作出充分的準備，因而顯著減小了變革的阻力。
當前企業(yè)的業(yè)財融合總體情況是將信息技術(shù)引入到企業(yè)的管理模式之中，加強企業(yè)的管理能力，提升部門的協(xié)同性，進而促使企業(yè)在市場之中建立更加穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。不過就現(xiàn)有的研究能夠得知，由于企業(yè)所處的外部環(huán)境、自身的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向等方面的差異，其業(yè)財融合的方式也存在一定的區(qū)別。組織變革理論為業(yè)財融合研究設確立了假設前提：為企業(yè)推進業(yè)財融合過程中的組織結(jié)構(gòu)變革、財務職能變革等實踐活動奠定了理論基礎。依據(jù)組織變革理論，企業(yè)應當依托于自身的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及發(fā)展需求，以動態(tài)的方式制定出最優(yōu)的財務組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務模式，把握恰當?shù)淖兏锼俣龋ㄟ^科學的變革手段來促進企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展。
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第 3 章 M 集團營運資金管理的現(xiàn)狀及問題................................ 16
3.1 M 集團概況 ....................... 16
3.1.1 M 集團基本概況 ......................... 16
3.1.2 M 集團經(jīng)營概況 ....................... 16
第 4 章 基于業(yè)財融合背景下 M 集團營運資金管理優(yōu)化方案 ................. 29
4.1 引入業(yè)財融合進行營運資金管理優(yōu)化的必要性及原則 ................. 29
4.1.1 基于業(yè)財融合進行營運資金管理優(yōu)化的必要性 .................. 29
4.1.2 基于業(yè)財融合進行營運資金管理優(yōu)化的原則 .................... 30
第 5 章 基于業(yè)財融合 M 集團營運資金管理優(yōu)化的保障措施 ................. 43
5.1 基于業(yè)財融合營運資金管理供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的保障 ....................... 43
5.1.1 采購環(huán)節(jié)加強跨部門信息溝通 ................................ 43
5.1.2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)提升存貨管理能力 .................................. 43

第 5 章 基于業(yè)財融合 M 集團營運資金管理優(yōu)化的保障措施

5.1 基于業(yè)財融合營運資金管理供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的保障
5.1.1 采購環(huán)節(jié)加強跨部門信息溝通
企業(yè)應該摒棄價料分離管理采購模式。與此同時，應該提升各個部門的信息傳輸速率讓企業(yè)能夠創(chuàng)建內(nèi)部價值鏈。在進行采購的過程中，將會涉及到眾多企業(yè)部門，這必然會引發(fā)信息的傳遞。因此，企業(yè)在進行采購之前，應該由戰(zhàn)略財務部、共享財務部根據(jù)SAP系統(tǒng)提供的信息對成本進行核算，檢查車間內(nèi)的生產(chǎn)原料是否有盈余，并將多個部門的信息進行整合，綜合分析之后確定具體需求，并與采購部門溝通，展開采購活動。這樣可以提高庫存物料的使用效率，減少損失。各部門的意見融合有助于科學采購、提高部門的協(xié)作性，提升采買效率降低采購成本。
5.1.2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)提升存貨管理能力
企業(yè)在對存貨進行管理的過程中，應該在必要的時間之內(nèi)生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。這樣能夠降低勞動的浪費率以及資源的浪費率，降低企業(yè)的整體運轉(zhuǎn)成本，全面提升生產(chǎn)過程中的總體效率。企業(yè)應該了解客戶的實際需求，并以需求為基礎進行生產(chǎn)，應該對產(chǎn)品的數(shù)量、產(chǎn)品的外觀、交付時間、交付渠道等關(guān)鍵信息加以確認。與此同時，該企業(yè)可以與自己的供應商共享信息，方便供應商能夠向 M 企業(yè)提供材料。該企業(yè)應該對原材料進行分類，找出其中減值速度較快的原材料并加以處理，從而減少自己的損失，提升自己的資金流動性。對于返工的產(chǎn)品，該企業(yè)應該分析該產(chǎn)品的返工原因，并且在二次加工的過程中，要求生產(chǎn)人員按照客戶的需求進行生產(chǎn)，全面提升合格率以及質(zhì)量。
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第 6 章 研究結(jié)論與展望

6.1 研究結(jié)論
在當前的市場環(huán)境下，大數(shù)據(jù)時代成為必然趨勢，各大企業(yè)也應利用好信息技術(shù)進行業(yè)財融合，積極促進企業(yè)的財務轉(zhuǎn)型升級。營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)，也是也業(yè)財融合關(guān)注的焦點，企業(yè)可以通過提高營運資金管理能力在大數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢和機遇。企業(yè)的業(yè)務財務應該對數(shù)據(jù)敏感，挖掘數(shù)據(jù)背后的信息，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)，幫助企業(yè)在激烈的競爭中拔得頭籌。
基于傳統(tǒng)的財務基礎，M 集團從企業(yè)的業(yè)務流程出發(fā)，運用標準化-流程化-專業(yè)化-信息化-智能化一系列的管理過程，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務共享，達到戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務的良好運行。通過業(yè)財融合的管理升級，改善企業(yè)營運自己管理在采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)存在的問題。在一定程度上，業(yè)財融合的管理升級提升了企業(yè)的財務效率及業(yè)務洞察力，在經(jīng)營過程中對業(yè)務進行宏觀把控并提供決策信息，幫助企業(yè)的價值整合。同時，業(yè)財融合的管理升級也對企業(yè)的財務人員提出了更高的要求，為期提供了更加清晰明確的職業(yè)方向。未來，財務人員將從“核算型人才”向“管理型人才”過渡，成為企業(yè)經(jīng)營過程中的“價值整合者”。
參考文獻（略）