基于六西格瑪?shù)腍公司核心流程優(yōu)化企業(yè)管理研究
時間：2020-06-16 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇企業(yè)管理論文，本文可能的主要貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)地運(yùn)用六西格瑪研究中小企業(yè)特別是小批量多品種生產(chǎn)模式的中小企業(yè)核心流程的優(yōu)化的思路和方法。但是，由于企業(yè)發(fā)展程度千差萬別，不是所有的企業(yè)都適合全面推廣劉六西格瑪，特別是中小企業(yè)，由于企業(yè)處于的行業(yè)位置、規(guī)模、軟硬件實(shí)力相對較弱，在六西格瑪?shù)耐菩蟹矫嬗幸欢y度，這也就是為什么六西格瑪方法推廣近 30 年，鮮有在中小企業(yè)取得巨大成功的案例。H 公司作為有代表性的中小企業(yè)，對其運(yùn)用六西格瑪?shù)姆椒▋?yōu)化核心流程的研究將對廣大中小企業(yè)對六西格瑪理解與應(yīng)用有一定借鑒意義。
3.1 采購流程存在的問題分析................................ 17
3.2 設(shè)計流程存在的問題分析........................ 18
3.3 生產(chǎn)流程存在的問題分析...................................... 18
第四章 六西格瑪在優(yōu)化 H 公司核心流程中的應(yīng)用............................20
4.1 六西格瑪在 H 公司采購流程中的應(yīng)用................................. 20
4.1.1 六西格瑪 DMAIC 工具選擇（矩陣圖、魚骨圖及失效模式分析）................20
4.1.2 采購流程中的關(guān)鍵變量分析.............................30
第五章 H 公司核心流程優(yōu)化結(jié)果的應(yīng)用條件與保障措施及效果預(yù)期......................... 52
5.1 應(yīng)用條件........................................... 52
5.2 保障措施.......................... 54
第五章 H 公司核心流程優(yōu)化結(jié)果的應(yīng)用條件與保障措施及效果預(yù)期
5.1 應(yīng)用條件
六西格瑪管理方法作為一種先進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法，已在眾多知名企業(yè)得到有效應(yīng)用，并取得良好效果。特別是 GE 公司成功實(shí)施六西格瑪管理方法，在全球取得了顯著的效果和經(jīng)濟(jì)效益，在企業(yè)界和理論界掀起了六西格瑪管理方法的熱潮。
六西格瑪管理方法產(chǎn)生于特定的歷史條件，是企業(yè)市場競爭環(huán)境的產(chǎn)物，是歷史的必然選擇。從這個角度來看，企業(yè)選擇和運(yùn)用六西格瑪管理方法的概念和手段是必然的。
盡快如此，管理方法的實(shí)施水平不能代表企業(yè)的管理水平，要看到這種管理方法給企業(yè)帶來了什么，并最終反映在業(yè)務(wù)績效和能力增長上。更重要的是，作為系統(tǒng)的管理方法，人們應(yīng)該理解他背后的邏輯和思想，而不僅僅是拿來主義。如果我們不能認(rèn)識到這一點(diǎn)，盲目的實(shí)施管理方法，有可能帶來不了比較好的效果，甚至還會產(chǎn)生負(fù)面的結(jié)果。
認(rèn)為實(shí)施六西格瑪管理方法需要具備以下基本條件：
（1）思想觀念的轉(zhuǎn)變
六西格瑪是一種管理思想和管理哲學(xué)。它的核心思想是為顧客穿鑿價值，通過改進(jìn)過程，達(dá)到零缺陷的為飆。企業(yè)在實(shí)施推廣六西格瑪時，應(yīng)該研究自身企業(yè)的文化與這一理念是否契合，以及企業(yè)的發(fā)展階段的種種情況是否可以有效支持這一核心理念。該理念應(yīng)印在每一個員工的內(nèi)心，無論時最高管理者，還是中下層員工，都應(yīng)該充分認(rèn)識到。只有這樣，六西格瑪?shù)墓芾矸椒ú拍苡行鋵?shí)。不然，不會給企業(yè)帶來收益，反而會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，影響企業(yè)的正常發(fā)展，得不償失。
多次幫助企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理方法，多次參加全國六西格瑪管理方法經(jīng)驗交流及論壇?？梢钥闯?，國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理方法失敗或效果不佳的主要原因是沒有與六西格瑪管理方法核心理念相一致的文化。
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第六章 結(jié)論及展望
6.1 研究結(jié)論
經(jīng)過研究，六西格瑪用于流程優(yōu)化是可行的、有效的。六西格瑪可以作為一個系統(tǒng)的流程改進(jìn)方法，有效地識別業(yè)務(wù)流程中需要改進(jìn)的問題，分析研究導(dǎo)致問題存在的根源，然后采取改進(jìn)措施并驗證效果，并使最終成果固化，從而是組織不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程達(dá)到持續(xù)滿足顧客滿意的目的。
第一章 緒論
1.1 選題背景
當(dāng)今激烈的市場競爭，讓制造業(yè)的企業(yè)生存狀況日益殘酷，特別是一些中小企業(yè)，在技術(shù)、資金、人才儲備等方面與大型企業(yè)相比想對薄弱，因此面臨的生存環(huán)境更加惡劣。中小企業(yè)要生存或更好地生存，就必須努力改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，努力提高自身的業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢。六西格瑪作為系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法，它可以通過不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，從而實(shí)現(xiàn)提高顧客滿意的管理方法。六西格瑪采用系統(tǒng)的流程概念方法，即通過定義、測量、分析、改善和控制現(xiàn)有的過程，我們稱之為 DMAIC 流程，這種方法可以消除產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程中無價值的部份，從而達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)，降低生產(chǎn)成本、縮短流程周期，提升客戶滿意度和企業(yè)競爭力。H 公司是一下小型外資全資子公司，從事商用餐飲設(shè)備的生產(chǎn)，在保溫設(shè)備的細(xì)分領(lǐng)域國內(nèi)外生產(chǎn)制造商也是多如毛牛，競爭日益激烈，改進(jìn)核心流程已迫在眉睫。
1.1 選題背景
當(dāng)今激烈的市場競爭，讓制造業(yè)的企業(yè)生存狀況日益殘酷，特別是一些中小企業(yè)，在技術(shù)、資金、人才儲備等方面與大型企業(yè)相比想對薄弱，因此面臨的生存環(huán)境更加惡劣。中小企業(yè)要生存或更好地生存，就必須努力改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，努力提高自身的業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢。六西格瑪作為系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法，它可以通過不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，從而實(shí)現(xiàn)提高顧客滿意的管理方法。六西格瑪采用系統(tǒng)的流程概念方法，即通過定義、測量、分析、改善和控制現(xiàn)有的過程，我們稱之為 DMAIC 流程，這種方法可以消除產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程中無價值的部份，從而達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)，降低生產(chǎn)成本、縮短流程周期，提升客戶滿意度和企業(yè)競爭力。H 公司是一下小型外資全資子公司，從事商用餐飲設(shè)備的生產(chǎn)，在保溫設(shè)備的細(xì)分領(lǐng)域國內(nèi)外生產(chǎn)制造商也是多如毛牛，競爭日益激烈，改進(jìn)核心流程已迫在眉睫。
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第三章 H 公司核心流程存在的問題分析...............................171.2 研究目的與意義
1.2.1 研究的目的
通過本論文的研究，實(shí)現(xiàn)如下目的：
(1) 公司引入六西格瑪管理方法，通過六西格瑪方法發(fā)現(xiàn)和分析并最終解決公司核心流程重點(diǎn)現(xiàn)實(shí)問題。
(2) 通過對相關(guān)核心流程進(jìn)行優(yōu)化，以期建立一個長期可持續(xù)發(fā)展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
1.2.1 研究的目的
通過本論文的研究，實(shí)現(xiàn)如下目的：
(1) 公司引入六西格瑪管理方法，通過六西格瑪方法發(fā)現(xiàn)和分析并最終解決公司核心流程重點(diǎn)現(xiàn)實(shí)問題。
(2) 通過對相關(guān)核心流程進(jìn)行優(yōu)化，以期建立一個長期可持續(xù)發(fā)展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
1.2.2 研究的意義
(1) 為優(yōu)化 H 公司核心業(yè)務(wù)流程提供參考。H 公司是一家致力于追求卓越品質(zhì)和服務(wù)的餐飲設(shè)備制造公司，自 1950 年以來，H 公司一直是行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)過多年努力取得了行業(yè)內(nèi)的多個第一。由于餐飲行業(yè)需求的特性是多元且快速變化，要求公司在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)遵循這種特性，為了持續(xù)提供滿足這種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，我們引入六西格瑪管理方法，對相關(guān)核心流程進(jìn)行優(yōu)化，以期建立一個長期可持續(xù)發(fā)展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
(2) 為類似企業(yè)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程提供參考。激烈的市場競爭導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜多變，企業(yè)想要持續(xù)增加利潤、提高核心競爭力，唯有加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程特別是核心業(yè)務(wù)流程的管理，才能不斷降低成本，提高效率，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、對流程實(shí)施有效的管理是越來越多企業(yè)函待解決的重要課題。六西格瑪以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策，科學(xué)地應(yīng)用各種管理方法。通過多年的應(yīng)用，六西格瑪漸漸集成了眾多用于改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理放的工具和技術(shù)。通過深入地、詳細(xì)地了解客戶的需求，將之與各種數(shù)據(jù)和事實(shí)聯(lián)系起來，達(dá)到減少過程變異，從而最終實(shí)現(xiàn)對流程的優(yōu)化。
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(1) 為優(yōu)化 H 公司核心業(yè)務(wù)流程提供參考。H 公司是一家致力于追求卓越品質(zhì)和服務(wù)的餐飲設(shè)備制造公司，自 1950 年以來，H 公司一直是行業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)過多年努力取得了行業(yè)內(nèi)的多個第一。由于餐飲行業(yè)需求的特性是多元且快速變化，要求公司在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)遵循這種特性，為了持續(xù)提供滿足這種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，我們引入六西格瑪管理方法，對相關(guān)核心流程進(jìn)行優(yōu)化，以期建立一個長期可持續(xù)發(fā)展的管理模型，形成組織的核心競爭力。
(2) 為類似企業(yè)優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程提供參考。激烈的市場競爭導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜多變，企業(yè)想要持續(xù)增加利潤、提高核心競爭力，唯有加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程特別是核心業(yè)務(wù)流程的管理，才能不斷降低成本，提高效率，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、對流程實(shí)施有效的管理是越來越多企業(yè)函待解決的重要課題。六西格瑪以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行決策，科學(xué)地應(yīng)用各種管理方法。通過多年的應(yīng)用，六西格瑪漸漸集成了眾多用于改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理放的工具和技術(shù)。通過深入地、詳細(xì)地了解客戶的需求，將之與各種數(shù)據(jù)和事實(shí)聯(lián)系起來，達(dá)到減少過程變異，從而最終實(shí)現(xiàn)對流程的優(yōu)化。
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第二章 H 公司簡介及其核心流程現(xiàn)狀
2.1 H 公司簡介
（1）公司簡介
H 公司為 H 美國公司全資在中國 2008 年在中國設(shè)立的子公司。H 美國公司是食品保溫設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)者。H 公司的歷史建立在卓越的傳統(tǒng)之上。從密爾沃基的公司辦公室到威斯康星州斯特金灣最先進(jìn)的制造設(shè)施，員工和他們的工藝都體現(xiàn)在每一件產(chǎn)品中，讓人感到自豪。所有的 H 公司的設(shè)備都是由經(jīng)過認(rèn)證的裝配工使用 DFT 需求流技術(shù)生產(chǎn)的，他們對質(zhì)量和可靠性做出了承諾。這個過程使用一系列的質(zhì)量檢查和測試來滿足每種產(chǎn)品的嚴(yán)格性能標(biāo)準(zhǔn)。
多年來，H 公司推出了許多“第一”，公司首先認(rèn)識到了對餐具進(jìn)行消毒的必要性，然后開發(fā)了一款能夠產(chǎn)生 180°F（82°C）消毒沖洗水的電動輔助熱水器，這很快就成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在 20 世紀(jì) 60 年代，H 推出了第三隔間水槽加熱器，并為該行業(yè)提供了第一臺傳送式烤面包機(jī) Toast King，以滿足大容量面包和面包烘烤的需要。H 公司還開發(fā)了一種可選尺寸的食品保溫，glo-ray?鋁外殼最長達(dá) 144 英寸（3568 毫米），帶有特殊反射鏡，可將熱量直接加熱到保溫區(qū)域的外緣，延長了食品保溫時間。
2.1 H 公司簡介
（1）公司簡介
H 公司為 H 美國公司全資在中國 2008 年在中國設(shè)立的子公司。H 美國公司是食品保溫設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)者。H 公司的歷史建立在卓越的傳統(tǒng)之上。從密爾沃基的公司辦公室到威斯康星州斯特金灣最先進(jìn)的制造設(shè)施，員工和他們的工藝都體現(xiàn)在每一件產(chǎn)品中，讓人感到自豪。所有的 H 公司的設(shè)備都是由經(jīng)過認(rèn)證的裝配工使用 DFT 需求流技術(shù)生產(chǎn)的，他們對質(zhì)量和可靠性做出了承諾。這個過程使用一系列的質(zhì)量檢查和測試來滿足每種產(chǎn)品的嚴(yán)格性能標(biāo)準(zhǔn)。
多年來，H 公司推出了許多“第一”，公司首先認(rèn)識到了對餐具進(jìn)行消毒的必要性，然后開發(fā)了一款能夠產(chǎn)生 180°F（82°C）消毒沖洗水的電動輔助熱水器，這很快就成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在 20 世紀(jì) 60 年代，H 推出了第三隔間水槽加熱器，并為該行業(yè)提供了第一臺傳送式烤面包機(jī) Toast King，以滿足大容量面包和面包烘烤的需要。H 公司還開發(fā)了一種可選尺寸的食品保溫，glo-ray?鋁外殼最長達(dá) 144 英寸（3568 毫米），帶有特殊反射鏡，可將熱量直接加熱到保溫區(qū)域的外緣，延長了食品保溫時間。
20 世紀(jì) 70 年代，食品保溫產(chǎn)品線發(fā)展到包括便攜式食品保溫站，然后將濕度添加到保溫站中，研發(fā)出 Flav-R-Savor?顯示柜。二十世紀(jì)最后二十年，隨著便利店、熟食店和售貨亭的迅速發(fā)展，H 公司在展會和銷售及自助服務(wù)領(lǐng)域推出了許多產(chǎn)品。自 2000 年以來，H 公司推出了 Thermo Finisher?食品切割臺、裝飾保溫?zé)簟⒈販?、加熱石架、彈出式烤面包機(jī)、冷藏湯池、雕刻裝飾食品站等等。最近，H 公司的設(shè)備系列擴(kuò)展了新的和創(chuàng)新的解決方案，包括：Flav-R-Savor?節(jié)能保溫柜；冷熱湯池；模塊化加熱玻璃架；智能烤面包機(jī) QWIK?傳送式烤面包機(jī)；多觸點(diǎn)烤架；電火蜥蜴；湯站；冷熱內(nèi)置貨架；米飯保溫柜；迷你立式保溫柜；餐廚 LED 燈泡等。
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2.2 H 公司核心流程界定
H 公司核心流程的界定依據(jù)是根據(jù) ISO9001 質(zhì)量管理體系識別的相關(guān)業(yè)務(wù)流程，在結(jié)合對 H 公司業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀來界定的。
核心流程是指被利益相關(guān)者認(rèn)可和重視的流程，其運(yùn)行必須保證利益相關(guān)者的滿意，但目前并不是選擇的競爭基礎(chǔ)。這些流程是企業(yè)規(guī)避市場劣勢所必需的，可能是企業(yè)進(jìn)入市場最基本的要求，也可能是符合政府規(guī)定的。例如，運(yùn)輸規(guī)劃過程對物流業(yè)務(wù)至關(guān)重要，但可能不是市場競爭的基礎(chǔ)，因此它是企業(yè)的核心過程。所有滿足利益相關(guān)者(包括客戶、供應(yīng)商、員工、股東和政府)所需的過程都可以被視為核心過程，除非它們被選為競爭的基礎(chǔ)。當(dāng)這些過程被選擇為競爭的基礎(chǔ)時，它們就變成了競爭過程。企業(yè)流程這么多，如何選擇核心流程？
流程可分為四級。第一級流程也就是體現(xiàn)主價值鏈的流程；第二級流程是一個多種業(yè)務(wù)的集合，它不同于軟件和業(yè)務(wù)模塊。每個公司都以不同的方式描述主過程和次過程，可以通過這些集合的大小，或其他方法進(jìn)行區(qū)分。例如，投資集團(tuán)公司將擁有的二級流程結(jié)構(gòu)與運(yùn)營公司是不同的。另外，即便是同一行業(yè)，它們的經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)重點(diǎn)也千差萬別。有的主業(yè)為產(chǎn)品的設(shè)計，由的企業(yè)主業(yè)為裝配制造，側(cè)重于不同的方面。
三級流程往往最有價值也最重要。我們把跨部門跨職能的流程定義為三級流程。三級流程可以細(xì)化到部門的最小單位，比如該部門的具體崗位，不同的是三級流程強(qiáng)調(diào)的是跨部門的協(xié)作和緊密聯(lián)系。在觀察過程開始關(guān)注再該部門內(nèi)分工的細(xì)化,或為了完成上級的目的的過程,并且需要更詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)(也稱為 SOP)的運(yùn)營商。五到六個層次的過程，分別定義為功能和具體的操作。企業(yè)在應(yīng)用時，上述分類定義是相對的。一般將 1-2 級、3-4 級、5-6 級分別劃分為一層，這樣一來就構(gòu)建了企業(yè)的三層結(jié)構(gòu)；即決策層、管理層、操作層。
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H 公司核心流程的界定依據(jù)是根據(jù) ISO9001 質(zhì)量管理體系識別的相關(guān)業(yè)務(wù)流程，在結(jié)合對 H 公司業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀來界定的。
核心流程是指被利益相關(guān)者認(rèn)可和重視的流程，其運(yùn)行必須保證利益相關(guān)者的滿意，但目前并不是選擇的競爭基礎(chǔ)。這些流程是企業(yè)規(guī)避市場劣勢所必需的，可能是企業(yè)進(jìn)入市場最基本的要求，也可能是符合政府規(guī)定的。例如，運(yùn)輸規(guī)劃過程對物流業(yè)務(wù)至關(guān)重要，但可能不是市場競爭的基礎(chǔ)，因此它是企業(yè)的核心過程。所有滿足利益相關(guān)者(包括客戶、供應(yīng)商、員工、股東和政府)所需的過程都可以被視為核心過程，除非它們被選為競爭的基礎(chǔ)。當(dāng)這些過程被選擇為競爭的基礎(chǔ)時，它們就變成了競爭過程。企業(yè)流程這么多，如何選擇核心流程？
流程可分為四級。第一級流程也就是體現(xiàn)主價值鏈的流程；第二級流程是一個多種業(yè)務(wù)的集合，它不同于軟件和業(yè)務(wù)模塊。每個公司都以不同的方式描述主過程和次過程，可以通過這些集合的大小，或其他方法進(jìn)行區(qū)分。例如，投資集團(tuán)公司將擁有的二級流程結(jié)構(gòu)與運(yùn)營公司是不同的。另外，即便是同一行業(yè)，它們的經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)重點(diǎn)也千差萬別。有的主業(yè)為產(chǎn)品的設(shè)計，由的企業(yè)主業(yè)為裝配制造，側(cè)重于不同的方面。
三級流程往往最有價值也最重要。我們把跨部門跨職能的流程定義為三級流程。三級流程可以細(xì)化到部門的最小單位，比如該部門的具體崗位，不同的是三級流程強(qiáng)調(diào)的是跨部門的協(xié)作和緊密聯(lián)系。在觀察過程開始關(guān)注再該部門內(nèi)分工的細(xì)化,或為了完成上級的目的的過程,并且需要更詳細(xì)的操作標(biāo)準(zhǔn)(也稱為 SOP)的運(yùn)營商。五到六個層次的過程，分別定義為功能和具體的操作。企業(yè)在應(yīng)用時，上述分類定義是相對的。一般將 1-2 級、3-4 級、5-6 級分別劃分為一層，這樣一來就構(gòu)建了企業(yè)的三層結(jié)構(gòu)；即決策層、管理層、操作層。
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3.1 采購流程存在的問題分析................................ 17
3.2 設(shè)計流程存在的問題分析........................ 18
3.3 生產(chǎn)流程存在的問題分析...................................... 18
第四章 六西格瑪在優(yōu)化 H 公司核心流程中的應(yīng)用............................20
4.1 六西格瑪在 H 公司采購流程中的應(yīng)用................................. 20
4.1.1 六西格瑪 DMAIC 工具選擇（矩陣圖、魚骨圖及失效模式分析）................20
4.1.2 采購流程中的關(guān)鍵變量分析.............................30
第五章 H 公司核心流程優(yōu)化結(jié)果的應(yīng)用條件與保障措施及效果預(yù)期......................... 52
5.1 應(yīng)用條件........................................... 52
5.2 保障措施.......................... 54
第五章 H 公司核心流程優(yōu)化結(jié)果的應(yīng)用條件與保障措施及效果預(yù)期
5.1 應(yīng)用條件
六西格瑪管理方法作為一種先進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法，已在眾多知名企業(yè)得到有效應(yīng)用，并取得良好效果。特別是 GE 公司成功實(shí)施六西格瑪管理方法，在全球取得了顯著的效果和經(jīng)濟(jì)效益，在企業(yè)界和理論界掀起了六西格瑪管理方法的熱潮。
六西格瑪管理方法產(chǎn)生于特定的歷史條件，是企業(yè)市場競爭環(huán)境的產(chǎn)物，是歷史的必然選擇。從這個角度來看，企業(yè)選擇和運(yùn)用六西格瑪管理方法的概念和手段是必然的。
盡快如此，管理方法的實(shí)施水平不能代表企業(yè)的管理水平，要看到這種管理方法給企業(yè)帶來了什么，并最終反映在業(yè)務(wù)績效和能力增長上。更重要的是，作為系統(tǒng)的管理方法，人們應(yīng)該理解他背后的邏輯和思想，而不僅僅是拿來主義。如果我們不能認(rèn)識到這一點(diǎn)，盲目的實(shí)施管理方法，有可能帶來不了比較好的效果，甚至還會產(chǎn)生負(fù)面的結(jié)果。
認(rèn)為實(shí)施六西格瑪管理方法需要具備以下基本條件：
（1）思想觀念的轉(zhuǎn)變
六西格瑪是一種管理思想和管理哲學(xué)。它的核心思想是為顧客穿鑿價值，通過改進(jìn)過程，達(dá)到零缺陷的為飆。企業(yè)在實(shí)施推廣六西格瑪時，應(yīng)該研究自身企業(yè)的文化與這一理念是否契合，以及企業(yè)的發(fā)展階段的種種情況是否可以有效支持這一核心理念。該理念應(yīng)印在每一個員工的內(nèi)心，無論時最高管理者，還是中下層員工，都應(yīng)該充分認(rèn)識到。只有這樣，六西格瑪?shù)墓芾矸椒ú拍苡行鋵?shí)。不然，不會給企業(yè)帶來收益，反而會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，影響企業(yè)的正常發(fā)展，得不償失。
多次幫助企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理方法，多次參加全國六西格瑪管理方法經(jīng)驗交流及論壇?？梢钥闯?，國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理方法失敗或效果不佳的主要原因是沒有與六西格瑪管理方法核心理念相一致的文化。
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第六章 結(jié)論及展望
6.1 研究結(jié)論
經(jīng)過研究，六西格瑪用于流程優(yōu)化是可行的、有效的。六西格瑪可以作為一個系統(tǒng)的流程改進(jìn)方法，有效地識別業(yè)務(wù)流程中需要改進(jìn)的問題，分析研究導(dǎo)致問題存在的根源，然后采取改進(jìn)措施并驗證效果，并使最終成果固化，從而是組織不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程達(dá)到持續(xù)滿足顧客滿意的目的。
本文可能的主要貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)地運(yùn)用六西格瑪研究中小企業(yè)特別是小批量多品種生產(chǎn)模式的中小企業(yè)核心流程的優(yōu)化的思路和方法。但是，由于企業(yè)發(fā)展程度千差萬別，不是所有的企業(yè)都適合全面推廣劉六西格瑪，特別是中小企業(yè)，由于企業(yè)處于的行業(yè)位置、規(guī)模、軟硬件實(shí)力相對較弱，在六西格瑪?shù)耐菩蟹矫嬗幸欢y度，這也就是為什么六西格瑪方法推廣近 30 年，鮮有在中小企業(yè)取得巨大成功的案例。H 公司作為有代表性的中小企業(yè)，對其運(yùn)用六西格瑪?shù)姆椒▋?yōu)化核心流程的研究將對廣大中小企業(yè)對六西格瑪理解與應(yīng)用有一定借鑒意義。
本文的不足之處有如下幾點(diǎn)：
- 缺乏科學(xué)合理的項目實(shí)施規(guī)劃。六西格瑪是一個較復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法，我們把沒有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化都可以看成一個一個的項目，那么就需要我們建立包括項目的選擇、項目的立項、項目的跟蹤和項目的總結(jié)等環(huán)節(jié)，以及建立項目所取得的成果發(fā)布、成果分享和獎勵制度，但由于 H 公司企業(yè)規(guī)模較小，人力、物力、財力等方面的資源配置不足，故未能嚴(yán)格按照項目來實(shí)施，研究重點(diǎn)僅僅是研究六西格瑪運(yùn)用于流程優(yōu)化的一種方法的嘗試。
- 忽視了團(tuán)隊的建設(shè)。我們在實(shí)施六西格瑪活動之前往往需要建立一支致力于流程改進(jìn)的專業(yè)團(tuán)隊，這些團(tuán)隊的成員往往包括高層領(lǐng)導(dǎo)，各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人以及眾多的黑帶、綠帶。并確定這個團(tuán)隊成員的角色及責(zé)任，形成一個六西格瑪管理的組織架構(gòu)，由于 H 公司的企業(yè)規(guī)模較小，實(shí)際在核心流程的改進(jìn)過程中主要是以質(zhì)量部門為主，其他部門進(jìn)行協(xié)助的較為松散的組織形式開展。
參考文獻(xiàn)（略）
- 缺乏科學(xué)合理的項目實(shí)施規(guī)劃。六西格瑪是一個較復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法，我們把沒有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化都可以看成一個一個的項目，那么就需要我們建立包括項目的選擇、項目的立項、項目的跟蹤和項目的總結(jié)等環(huán)節(jié)，以及建立項目所取得的成果發(fā)布、成果分享和獎勵制度，但由于 H 公司企業(yè)規(guī)模較小，人力、物力、財力等方面的資源配置不足，故未能嚴(yán)格按照項目來實(shí)施，研究重點(diǎn)僅僅是研究六西格瑪運(yùn)用于流程優(yōu)化的一種方法的嘗試。
- 忽視了團(tuán)隊的建設(shè)。我們在實(shí)施六西格瑪活動之前往往需要建立一支致力于流程改進(jìn)的專業(yè)團(tuán)隊，這些團(tuán)隊的成員往往包括高層領(lǐng)導(dǎo)，各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人以及眾多的黑帶、綠帶。并確定這個團(tuán)隊成員的角色及責(zé)任，形成一個六西格瑪管理的組織架構(gòu)，由于 H 公司的企業(yè)規(guī)模較小，實(shí)際在核心流程的改進(jìn)過程中主要是以質(zhì)量部門為主，其他部門進(jìn)行協(xié)助的較為松散的組織形式開展。
參考文獻(xiàn)（略）
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暫無數(shù)據(jù)
