本文對 A 企業(yè)競爭能力提升的研究有諸多不足之處：（1）對 A 企業(yè)的調研不夠深入，對 A 企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)掌握的還不夠全面，對企業(yè)管理知識認知還比較粗淺，進而導致對相關的業(yè)務分析的還不到位；（2）對 A 企業(yè)所處的軍工行業(yè)了解的還不充分，在競爭力識別時，只是與行業(yè)內的標桿企業(yè)進行了對標，沒有很好的從整體的行業(yè)層面出發(fā)進行研究，缺乏宏觀性；（3）沒有真正深入到 A 企業(yè)的實際生產環(huán)節(jié)中，由于所處軍工行業(yè)，很多信息處于保密狀態(tài)，對許多問題分析還不夠深入；（4）因本人才疏學淺，所提出的建議和觀點不成體系。

第一章  緒論

1.1 選題背景和意義
1.1.1  選題背景
2015 年，“軍民融合”上升為國家戰(zhàn)略。“軍民融合”的概念是指把國家經(jīng)濟建設與國防建設這兩大系統(tǒng)聯(lián)合、統(tǒng)籌發(fā)展的重大戰(zhàn)略[1]。早在上世紀 50 年代, "軍民結合、平戰(zhàn)結合"的概念就已經(jīng)被我國作為戰(zhàn)略方針,并且由此開始了對國防軍事科學技術和各級軍事工業(yè)部門整體進行行政管理和組織機構的變革改制,我國軍工企業(yè)發(fā)展進入了軍轉民的階段；上世紀 70 年代,鄧小平的十六字方針中，就提到了我國的國防發(fā)展應采取“軍民融合”的方式。從此，國防科技事業(yè)進入"軍民一體化"的新發(fā)展階段,國防工業(yè)也由單純的只面向國防建設逐漸地轉變?yōu)楦嗟孛嫦驀夜I(yè)、科技、經(jīng)濟建設服務[2];在新時代的發(fā)展背景下,軍民融合與實現(xiàn)偉大復興的目標聯(lián)系在了一起[3]。
在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中，軍工企業(yè)地位特殊，在軍隊改革的背景下，軍工企業(yè)改制也迎來了新的挑戰(zhàn)。選擇軍民融合發(fā)展是軍工企業(yè)的必然選擇，軍工企業(yè)打破自身的“舒適圈”，推到市場經(jīng)濟的大潮中也是軍工企業(yè)今后發(fā)展的必經(jīng)之路。雖然，從上世紀 70 年代起至今，軍民融合取得了不錯的成績。但計劃經(jīng)濟體制的模式對軍工企業(yè)影響時間過長，導致大多數(shù)軍工企業(yè)缺乏市場競爭意識和專業(yè)的市場管理團隊，在此過程中出現(xiàn)了思想陳舊、管理雜亂、供需矛盾、政策法規(guī)不完善，以及“軍民兩用”人才缺失等問題，這就使得軍工企業(yè)在與民營企業(yè)的市場較量上還有很大差距[4]。若在現(xiàn)階段完全打開軍需市場，落后的軍工企業(yè)恐怕很快會被市場所淘汰。
1.1.2  選題意義
本人研究的目標對象是 A 軍工企業(yè)。A 軍工企業(yè)是一家隸屬于人民解放軍海軍裝備部，從事海軍部分裝備維修、保障的國有大型二類企業(yè)。在冊職工 1500 余人，技術人員 300多人，主要承修海軍現(xiàn)有主力機型。A 企業(yè)四十多年的發(fā)展過程中曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的歷史，多次為閱兵和作戰(zhàn)任務提供過堅強保障，但隨著近年來部隊裝備更新速度不斷加快，部隊對于軍工企業(yè)的技術水平要求不斷提高，A 企業(yè)近幾年發(fā)展，已明顯出現(xiàn)技術更新迭代慢于部隊裝備更新速度的現(xiàn)象。而且新時代下強軍改革的其中一項是“軍隊不養(yǎng)企業(yè)”，今后 A 企業(yè)的發(fā)展也面臨著歸屬的問題，但究竟是歸屬何處？現(xiàn)在還是個未知數(shù)，但可以確認的是“大樹底下好乘涼”的情況是不會再存在了。所以，在今后發(fā)展的過程中，要是不被市場所淘汰，努力完成成為行業(yè)內第一梯隊企業(yè)的目標，對 A 軍工企業(yè)進行全面的企業(yè)競爭力提升研究顯得尤為重要。因此，本文通過 A 企業(yè)與行業(yè)標桿企業(yè) B 的對標，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，并提出解決對策，從而希望能幫助 A 企業(yè)實現(xiàn)競爭力提升。
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1.2 研究內容和研究方法
1.2.1  研究內容
本文主要針對 A 企業(yè)如何提升競爭力進行了研究，內容大綱如下：
第一章，緒論主要提出本次研究的內容，選題背景、研究意義等內容，是全文問題解決和創(chuàng)新所在。
第二章，相關理論依據(jù)。介紹了軍民融合理論和企業(yè)競爭力理論，明確本文使用的分析工具和理論方法，為本文開展的研究打下了堅定的理論基礎。
第三章，A 企業(yè)內外部環(huán)境分析。通過與企業(yè)相關負責人走訪、市場調查等方式，了解了 A 企業(yè)經(jīng)營情況，介紹了 A 企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境情況。
第四章，A 企業(yè)競爭力識別，通過建立企業(yè)競爭力識別體系，與行業(yè)內標桿企業(yè) B 企業(yè)進行對標，對 A 企業(yè)進行競爭力識別，發(fā)現(xiàn) A 企業(yè)在生產經(jīng)營中的不足。
第五章，競爭力提升對策。主要從供應能力、生產質量管控能力、質量文化建設、車間人才隊伍建設這四個方面對 A 企業(yè)的競爭力提升提出對策。
第六章，結論與展望。對本篇論文進行了總結，概括歸納出了三個結論，說明了不足和未來研究的展望。
本文研究框架如下圖所示： ......................

第二章   相關理論依據(jù)

2.1 企業(yè)競爭力理論
2.1.1  企業(yè)競爭力概述
企業(yè)競爭力這一概念自上世紀 70 年代被提出以來，在國內外眾多學者的研究下，競爭力的理論體系已較為完善。在眾多研究學者中，影響最深遠、著作最著名，當屬邁克爾·波特的競爭力理論。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1.成本領先戰(zhàn)略；2.差異化戰(zhàn)略；3.專一化戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略思想：
成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略是指,企業(yè)以低成本制造出低價格的產品。它要求企業(yè)有源源不斷的資本投入，生產技能在該行業(yè)也需要處于領頭羊的位置[8]。
差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指，企業(yè)生產一種在行業(yè)內滿足一些消費者特殊需求的產品，并賦予其獨特的地位以滿足大多數(shù)顧客的要求[9]。但并非所有實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都能取得成功。只有當消費者的需求和產品的差異化相符合時，才可能激發(fā)起消費者購買欲，該商品的差異化才具有存在的價值和意義，該企業(yè)才有可能取得成功[10]。
專一化戰(zhàn)略
專一化戰(zhàn)略是指，企業(yè)生產的產品只針對某一特定的市場[11]。與前兩種戰(zhàn)略不同的是，前兩者都是在全產業(yè)的范圍內實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，而專一化戰(zhàn)略是針對某一特殊群體建立的，其實行的每一項策略都以這一中心為出發(fā)點[12]。
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2.2 質量管理體系
2.2.1  質量管理概述
質量管理是指確定好質量方針、目標和職責后，并通過策劃、控制、保證和改進來實現(xiàn)的全部活動[21]。
費根堡姆對質量管理的定義是“在最經(jīng)濟的水平上，在充分滿足顧客要求的前提下進行調研、設計、制造和售后服務，對內部各環(huán)節(jié)的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系”；國際標準的定義：“在質量方面指揮和控制組織協(xié)調的活動”。
2.2.2  國內外研究現(xiàn)狀與發(fā)展歷程
2.2.2.1  國外研究現(xiàn)狀
因工業(yè)革命的成功，機器取代手工生產，對產品質量的要求也持續(xù)提高，從最初的手把手對產品進行逐一檢查的質量管理的方法，發(fā)展到如今各種質量管理理論與方法的提出，并最終演化成了系統(tǒng)的質量管理體系。國外研究學者提出了企業(yè)卓越績效管理模式、6 西格瑪質量管理的方法、全面質量管理的理論與方法、質量管理體系理論與方法等質量管理的理論和方法。
制造業(yè)質量管理最早是由發(fā)達國家開始研究，最終由一步步研究形成了制造業(yè)的質量管理理論體系[22]。在上世紀五十年代提出了全面質量管理思想，又提出質量管理要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策相融合，重點關注過程管理的結果[23]。對質量管理體系標準的研究中，提出了 ISO9002、ISO14001 和 EN45001 標準，并認為 ISO9004 是實現(xiàn) ISO9001 持續(xù)改進的有力武器[24]。質量管理專家認為 ISO9000 質量管理體系作為一種行為控制系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對高水準的質量規(guī)范要求能否得到實施的情況進行記錄[25]。 ......................

第三章 A 企業(yè)內外部環(huán)境現(xiàn)狀 ...................................... 8
3.1 A 企業(yè)內部環(huán)境現(xiàn)狀 ................................. 8
3.1.1 A 企業(yè)基本情況 ................................ 8
3.1.2 組織架構 ................................ 8
第四章 A 企業(yè)競爭力識別 ......................................... 16
4.1 競爭力評價體系 ..................................................... 16
4.2 競爭力識別 ......................................................... 17
第五章 競爭力提升對策 .......................................... 22
5.1 提升供應能力 ....................................................... 22
5.2 提高生產質量管控能力 ............................................... 23

第五章  競爭力提升對策

5.1 提升供應能力
針對航空企業(yè)備件供應的特點，加強航空發(fā)動機備件采購過程中的前瞻性管理，是針對航空發(fā)動機備件采購特點、克服采購難度的一個有效辦法。所謂的前瞻性管理，就是要建立航空發(fā)動機備件采購的需求預測體系，提前謀劃，防患于未然。特別是部分關鍵件的使用、消耗、庫存，以及采購流程管理。建立健全備件檔案，通過對備件使用情況的匯總分析，從中找出解決問題的辦法，以便提前訂貨，從而消除臨時計劃的難點。同時，還能夠避免因庫存積壓造成企業(yè)資金困難的問題。具體的管理方法應該包括以下幾個重點：
1)建立備件使用檔案。任何備件的使用都有其使用周期，更換頻次等特性，應充分利用信息管理網(wǎng)絡，對其進行全面的跟蹤管理，全面掌握各種備件的詳細資料，從中分析出備件使用規(guī)律，是實現(xiàn)采購前瞻性管理的基礎。例如:某備件的檔案建立與管理，需了解其單臺配套需要兩套該備件且每臺必換，采購周期最低 45 天等信息，并收集其生產廠家、產品價格生產周期等相關信息，以建立備件使用檔案。
2)建立關鍵部附件采購流程。對于部分關鍵部附件(以資金高低、稀缺程度、使用關鍵程度等區(qū)分)的管理，要建立詳盡的采購流程，使其采購管理工作具有更加顯著的清晰脈絡，避免緊急狀況的出現(xiàn)。例如:某備件，單臺價格達到 x 萬元，如若出現(xiàn)庫存企業(yè)必定壓力很大，而單臺裝配不低于一件，采購周期又大于 50 天。因此，建立此類關鍵部附件的采購流程，有利于加強管理，明確責任，及時有效地掌控其購置周期。
3)與生產車間和調度部門溝通。對于航空發(fā)動機備件使用情況的掌握，生產車間和生產調度部門最有發(fā)言權，最能清晰地反映備件更換、使用情況，也最能掌握使用規(guī)律。他們在長期的使用更換過程中，直接或間接地積累了難得的經(jīng)驗和規(guī)律，可以為采購部門、采購人員提供最有價值的信息。這些信息的積累，能夠建立一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)，通過分析，便能夠得出一個較為準確的需求規(guī)律。因此，必要的生產作業(yè)會、調度會、專題研討會，以及深入基層調研、了解，也是備件采購中關鍵的一步。要善于匯總各類信息，總結其規(guī)律性的問題。
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第六章  結論與展望

6.1 結論
隨著國防建設的加速升級，軍工企業(yè)的發(fā)展也需要跟上時代的步伐。在新時代軍民融合發(fā)展作為國家戰(zhàn)略和軍工企業(yè)今后市場化改革的背景下，利用軍民融合發(fā)展的優(yōu)勢，成為 A 軍工企業(yè)今后發(fā)展的必然選擇。本文通過文獻分析法、對標管理法，對 A 軍工企業(yè)進行研究，得出以下結論：
結論一
通過對 A 企業(yè)的發(fā)展概述、組織架構、人力資源建設、供應能力、質量管控能力等方面進行內部環(huán)境分析，得出 A 企業(yè)的核心競爭力在于企業(yè)維修產品類型較為全面，企業(yè)所處領域較為封閉，行業(yè)壁壘較強。但 A 企業(yè)雖然成立時間較早，有豐富的生產經(jīng)驗，積累了一定的企業(yè)文化，建立了基本的企業(yè)管理制度，但和符合現(xiàn)代化發(fā)展規(guī)范的優(yōu)秀企業(yè)相比，還有很大的差距。
結論二
對 A 企業(yè)外部環(huán)境運用 PEST 分析后發(fā)現(xiàn)，政策方面，軍工行業(yè)有巨大的政策利好，特別是在軍民融合的政策加持下，對 A 企業(yè)的發(fā)展帶來了新的發(fā)展機遇；在經(jīng)濟方面，我國國防軍費預算每年都呈現(xiàn) 6%-8%增加的態(tài)勢，但如何能獲得財政支持，這也是 A 企業(yè)需要考慮的問題；在社會方面國內已有軍民融合較好的示范區(qū)，也有很多地區(qū)頒布了政策對軍民融合的企業(yè)進行政策支持和財政補貼；在技術方面，越來越多的軍工企業(yè)和國內知名高校展開合作，如成飛的殲 20 與北航、西工大等航空院校合作，航空院校即培養(yǎng)了航空人才，企業(yè)也彌補了一定的技術短板。
結論三
本文通過與標桿企業(yè)的對標，識別 A 企業(yè)競爭力體系，從供應能力、質量管控能力、質量文化建設、人才隊伍建設和對民品市場探索這五個方面，提出了建議來幫助 A 企業(yè)提升自身競爭力。從供應能力方面，加強航空發(fā)動機備件采購過程中的前瞻性管理，做到備件采購的未雨綢繆；在質量管理方面，一方面加強質量文化的建設，繼續(xù) QC 小組的建設，另一方面，從人、機、料、法、環(huán)、測六個方面提高對生產過程的質量把控能力；作為企業(yè)發(fā)展的有生力量，人才梯隊的建設也至關重要，本文主要針對車間一線青年職工的技能學習提出了改進建議；在民品方面，利用軍民融合的政策利好，結合自身情況，發(fā)揮自身特點，做到與企業(yè)屬地優(yōu)勢產業(yè)的合作，努力開拓民品市場。
參考文獻（略）