(一)研究背景及意義

我國(guó)啤酒行業(yè)在歷經(jīng)了從上世紀(jì)90年代到如今二十年的并購(gòu)整合后,原有的近1000多家啤酒企業(yè)逐漸只剩下不超過(guò)20多家,行業(yè)集中度逐漸提高。啤酒行業(yè)屬于“低門(mén)濫”行業(yè),因此,一直以來(lái)啤酒企業(yè)俯拾即是,競(jìng)爭(zhēng)激烈,利潤(rùn)流向大規(guī)模企業(yè),中小企業(yè)虧損嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計(jì),目前我國(guó)40%以上的啤酒企業(yè)處于虧損,30%以上保本經(jīng)營(yíng),僅僅20%的企業(yè)發(fā)展良好,其中,中型企業(yè)200多家,虧損占31%左右;小型企業(yè)200多家,虧損占32%左右。而與之相對(duì)的,處于我國(guó)啤酒行業(yè)第一梯隊(duì)的,HRXH、QDPJ、YJPJ的年銷(xiāo)量,卻呈現(xiàn)上升趨勢(shì),銷(xiāo)量總額占據(jù)了啤酒行業(yè)的半壁江山。可以發(fā)現(xiàn),啤酒企業(yè)的利潤(rùn)率水平與其規(guī)模息息相關(guān),只有規(guī)模到達(dá)一定程度,利潤(rùn)率才會(huì)有所提升,而利潤(rùn)率是企業(yè)發(fā)展的直接動(dòng)力。數(shù)據(jù)顯示,我國(guó)啤酒行業(yè)利潤(rùn)率從20世紀(jì)末的3%提高到了 2011年的8%,證明了行業(yè)集中度的提高促進(jìn)了利潤(rùn)率的上升。啤酒業(yè)利潤(rùn)率的提高主要?dú)w功于啤酒三強(qiáng)(QDRJ、HRXH、YJRJ)企業(yè)的總產(chǎn)量和利潤(rùn),分別占全國(guó)的半數(shù)和88%左右?；谶@樣的利潤(rùn)趨勢(shì),在實(shí)力呈現(xiàn)兩極分化的啤酒行業(yè),并購(gòu)已是發(fā)展的經(jīng)典模式。2010年是啤酒行業(yè)并購(gòu)的一大高潮年份,各大巨頭進(jìn)行了 “跑馬圈地式”的競(jìng)爭(zhēng)。各大媒體、專(zhuān)業(yè)人士、券商分析師一致認(rèn)為,啤酒行業(yè)自2010年下半年進(jìn)入整合高峰期,這個(gè)過(guò)程將持續(xù)10年左右。目前,三大巨頭合計(jì)市場(chǎng)占有率約為42%左右,這一數(shù)字距離美國(guó)的80%,荷蘭的80%,英國(guó)的65%,法國(guó)的72%仍有一定的差距。鑒于我國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展模式類(lèi)似于美國(guó),這也進(jìn)一步證明了,我國(guó)啤酒行業(yè)的集中度將會(huì)進(jìn)一步提高,最終達(dá)到寡頭壟斷的局勢(shì)。

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(二)國(guó)內(nèi)外研究綜述

西方國(guó)家對(duì)并購(gòu)整合的研究起步較早,相關(guān)的研宄非常之多,研宄理論也較為成熟。20世紀(jì)60年代左右,國(guó)外開(kāi)始出現(xiàn)對(duì)并購(gòu)整合的研究,主要針對(duì)并購(gòu)的初始階段,如談判和規(guī)劃過(guò)程等。80年代后,西方學(xué)者對(duì)并購(gòu)整合的研宄逐漸多起來(lái),一直到90年代,并購(gòu)整合成為了國(guó)外學(xué)者研究的重點(diǎn)。Meeks (1977)搜集了 1964至1971年間英國(guó)的200多個(gè)兼并交易,將ROA作為參考指標(biāo),在對(duì)并購(gòu)交易前后數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比后,發(fā)現(xiàn)企業(yè)在兼并事件的三年至五年間,ROA會(huì)有所下降,五年后達(dá)到最低。Ravenscraft以及Scherer (1987)搜集了 1950年至1976年間美國(guó)的400多家公司的并購(gòu)行為,研究結(jié)果表明,大多數(shù)企業(yè)在臨近并購(gòu)前的企業(yè)績(jī)效均高于平均水品,但往往在并購(gòu)后的幾年會(huì)出現(xiàn)盈利水平的下滑或者經(jīng)營(yíng)績(jī)效較差,甚至于出現(xiàn)賣(mài)掉被并購(gòu)公司的情況。AlokChakrabarti (1990)對(duì)31家企業(yè)并購(gòu)交易前后的財(cái)務(wù)指標(biāo)研宄發(fā)現(xiàn),并購(gòu)整合對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并購(gòu)戰(zhàn)略的制定。Sudarsanam(1995)的研究表明,并購(gòu)的整合階段才是決定企業(yè)并購(gòu)行為是否能創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié).BruCe Wasserstein于1998年的研究同樣證實(shí)了這一點(diǎn)。

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二、研究的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

 

(一)相關(guān)概念

并購(gòu),是指將兩個(gè)或兩個(gè)以上單獨(dú)的企業(yè)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)。1并購(gòu)的結(jié)果往往是一個(gè)企業(yè)取得了對(duì)一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)的控制權(quán)。公司并購(gòu)的動(dòng)因較為復(fù)雜,往往難以區(qū)分,僅僅為單一原因而進(jìn)行的并購(gòu)不常見(jiàn),大多數(shù)的并購(gòu)有著多重動(dòng)因,但大致可以分為以下幾個(gè)。并購(gòu)整合,指的是在滿足并購(gòu)雙方的并購(gòu)戰(zhàn)略愿景下,使用一系列的手段、方法、措施,對(duì)并購(gòu)雙方的各要素進(jìn)行重建和融合,以達(dá)到增加企業(yè)總體價(jià)值的目的。企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)容非常豐富,包括企業(yè)品牌、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等方面,每一方面的整合都對(duì)并購(gòu)至關(guān)重要。一次成功的并購(gòu)可以?xún)?yōu)化企業(yè)生產(chǎn)要素以及資源配置,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。一次失敗的并購(gòu)不但不能給企業(yè)帶來(lái)盈利,反而會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)整體發(fā)展。企業(yè)并購(gòu)的成功因素在于是否對(duì)并購(gòu)雙方的產(chǎn)業(yè)、信息、文化、組織等進(jìn)行融合重建,是否高度重視并購(gòu)后的整合。有很多企業(yè)在并購(gòu)后期沒(méi)有意識(shí)到整合的重要性或者整合方法不得當(dāng),最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

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(二)研究的理論基礎(chǔ)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中的概念。企業(yè)存在長(zhǎng)期平均總成本,它傳遞了關(guān)于一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)一種物品的生產(chǎn)過(guò)程的重要信息,當(dāng)長(zhǎng)期平均總成本會(huì)跟隨企業(yè)規(guī)模的增大而減少時(shí),我們說(shuō)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3首先,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)多產(chǎn)生于橫向并購(gòu)。其次,規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生主要是因?yàn)檩^高的產(chǎn)量水平允許在工人中實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化,從而提高效率。再次,由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,可以使企業(yè)運(yùn)用更加巨大和更具效率的機(jī)器,使其規(guī)模成本指數(shù)下降。最后,橫向并購(gòu)可以給企業(yè)帶來(lái)購(gòu)買(mǎi)量的增加,進(jìn)而提高了企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力,帶來(lái)采購(gòu)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)的協(xié)同會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高,從而獲得更高的收益。其有以下幾方面表現(xiàn):規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。是指隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)長(zhǎng)期平均總成本會(huì)下降。壟斷權(quán)。主要針對(duì)橫向并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同,同行業(yè)企業(yè)的并購(gòu)可能會(huì)使市場(chǎng)更加集中,降低了市場(chǎng)的自由競(jìng)爭(zhēng)度,抬升單價(jià),以獲得壟斷利潤(rùn)。資源的互補(bǔ)。協(xié)同可以達(dá)到資源互補(bǔ)從而優(yōu)化資源配置的目的。

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三、QDPJ公司并購(gòu)整合的基本情況......10

(一)QDPJ公司概況與并購(gòu)旳歷程......10

1.QDPJ公司概況......10

2.QDPJ公司并購(gòu)的歷程......10

(二)QDPJ公司并購(gòu)的動(dòng)因......11

(三)QDPJ公司并購(gòu)整合的策略......15

1.品牌整合......15

2.財(cái)務(wù)績(jī)效分析......18

3.QDPJ組織結(jié)構(gòu)的整合......21

四、QDPJ并購(gòu)整合對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響分析......26

(一)分析方法與數(shù)據(jù)來(lái)源......26

(二)財(cái)務(wù)績(jī)效分析......28

五、啟示......36

(一)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略要符合整體戰(zhàn)略......36

(二)重視企業(yè)并購(gòu)的后續(xù)管理......36

 

四、QDPj并購(gòu)整合對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響分析

 

近年來(lái),QDRJ仍在持續(xù)的進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng),尤其以2010年“動(dòng)作最大”。9月,公司與嘉禾啤酒有限公司簽訂《資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,受讓嘉未啤酒現(xiàn)運(yùn)行的項(xiàng)目涉及的土地使用權(quán)、房產(chǎn)及機(jī)器設(shè)備等資產(chǎn),受讓的對(duì)價(jià)約為人民幣1.7億元。12月,QDPJ與SDYM啤酒(香港)有限公司、華棋有限公司以及QDPJ香港有限公司簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,QDRJ以人民幣1,329,000,000的價(jià)格收購(gòu)SDYM啤酒(香港)有限公司持有的SDYM啤酒有限公司71%股權(quán),以人民市75,000,000的價(jià)格收購(gòu)華祺有限公司持有的SDYM4%的股權(quán);QDPJ香港有限公司以等值于人民幣469,000,000的港幣的價(jià)格收購(gòu)華祺有限公司持有SDYM有限公司25%股權(quán)。7因此,本文為分析QDPj并購(gòu)整合對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效旳影響,將選擇2010年為“并購(gòu)年”,分析2010年前后的公司財(cái)務(wù)績(jī)效在并購(gòu)整合活動(dòng)下有何影響。

 

(一)分析方法與數(shù)據(jù)來(lái)源

在我國(guó),大多數(shù)學(xué)者傾向于用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)研宄企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效。雖然其可能存在利潤(rùn)操縱,但上市公司提供的年報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告是經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)的,即使公司存在利潤(rùn)操縱,其影響是有限的。基于以上考慮,本文將選取2008年至2013年QDRJ的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為依據(jù),采用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法來(lái)分析企業(yè)并購(gòu)整合的績(jī)效。上述指標(biāo)具有普遍適用性,但為了使其更具有實(shí)用性,更適用于QDFJ并購(gòu)案例的分析,對(duì)其作如下的修正:1.在分析盈利能力時(shí),銷(xiāo)售利潤(rùn)率指標(biāo)反映企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售獲取利潤(rùn)能力,更適合于用于評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)整合績(jī)效,用其代替總資產(chǎn)報(bào)酬率指標(biāo)。2.在分析償債能力時(shí),表4.1中所列財(cái)務(wù)指標(biāo)均為反映長(zhǎng)期償債能力的指標(biāo),選取其中的資產(chǎn)負(fù)債率,并增加反映短期償債能力的現(xiàn)金流量比率,以將反映長(zhǎng)、短期償債能力指標(biāo)結(jié)合應(yīng)用,以反映企業(yè)綜合的償債能力。3.為了更加清晰的分析發(fā)展能力,用營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率替代銷(xiāo)售增長(zhǎng)率,但所使用的公式保持不變。

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結(jié)論

 

文化的整合很大程度上決定了并購(gòu)的成敗。在并購(gòu)前期,就要通過(guò)詳細(xì)調(diào)查為日后企業(yè)的文化整合做出一定的計(jì)劃,選擇科學(xué)、合理的整合戰(zhàn)略和程序。需要組織專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu),并輔以專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)師、律師進(jìn)行法律和財(cái)務(wù)方面的盡職調(diào)查;組織專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、人力、信息等重要方面進(jìn)行詳細(xì)研宂。企業(yè)還需要聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人員研究被并購(gòu)企業(yè)的文化與本企業(yè)文化的異同點(diǎn),以便制定不同的文化整合模式?？傊?并購(gòu)后的整合是影響并購(gòu)績(jī)效的關(guān)鍵所在,是決定并購(gòu)最終成效的重要環(huán)節(jié),許多企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中重視前期的被并購(gòu)公司的選擇與估價(jià),而對(duì)并購(gòu)后的整合問(wèn)題卻沒(méi)有給予充分的重視,這是導(dǎo)致并購(gòu)效果不理想的重要原因之一。并購(gòu)后應(yīng)及時(shí)整合兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、品牌和企業(yè)文化等,保證并購(gòu)所獲得的優(yōu)勢(shì)資源能夠充分發(fā)揮作用。

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參考文獻(xiàn)(略)