本文是一篇人力資源管理論文，本文在對廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核制度改進的過程中，結(jié)合不同部門不同崗位的工作，將必要的客戶滿意度、部門學習與成長考核指標加以補充，提高部門的服務能力，促進部門的長久發(fā)展。
1導論
1.1研究課題的提出
地方分行是銀行最基本的經(jīng)營單位，是各家銀行在基層金融市場上角逐的主力軍，地方分行的運行狀況如何，將直接影響銀行的整體運行結(jié)果。近年來一些銀行地方分行開始重視內(nèi)部管理，進行部門績效考核考核和評價，一定程度上促進了銀行業(yè)務的良性發(fā)展，但是從各地方分行實踐效果來看，銀行部門績效考核還存在許多問題，尤其是廣發(fā)銀行SMX分行。
SMX分行是廣發(fā)銀行旗下的一家分行，成立于1991年，現(xiàn)有員工93人，下轄5個營業(yè)機構(gòu)，2021年存款規(guī)模16億元，發(fā)放貸款15億元。作為一家以贏利為目的的商業(yè)銀行，SMX分行認識到以績效考核來促進部門效率的提高的重要性，以財務指標為主要的績效考核指標，由此提高銀行競爭力，最終獲得利潤。廣發(fā)銀行SMX分行在績效考核的許多環(huán)節(jié)還相對薄弱，存在著認識誤區(qū)，以財務指標作為績效考核的指標太過于單一，不利于銀行部門的可持續(xù)發(fā)展，長期看來會對銀行的經(jīng)營產(chǎn)生了負面影響。特別是缺少專業(yè)的人才去設計績效考核指標，使得SMX分行在績效考核方面設計不科學，不全面。從績效目標實施過程來看，分行與總行溝通較少，分行根據(jù)總行的規(guī)定，對市級以下的全部營業(yè)機構(gòu)進行經(jīng)營目標的分解，但基層行的績效考核體系中沒有對營業(yè)網(wǎng)點進行考核，而是把上級行的要求作為指標來執(zhí)行，目標還將與現(xiàn)實不符，從而造成銀行各部門之間，部門間存在著目標不相容的問題，使目的難以實現(xiàn)。在績效考核實施結(jié)果方面，多數(shù)只是簡單“反映”“記錄”部門的工作表現(xiàn)，并沒有將業(yè)績評價和薪酬福利等結(jié)合起來，導致績效考核流于形式，由于績效考核的具體實施過程不細致，績效目標有時難以達到。同時在績效考核的過程中，缺少過程中交流與咨詢，造成了績效反饋的困難，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改善，這種種原因使廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核流于表面，沒有起到實際用處。
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1.2研究的背景和意義
1.2.1 研究背景
如今中國已經(jīng)建立起全球最大的銀行業(yè)體系，銀行業(yè)資產(chǎn)占全國金融業(yè)資產(chǎn)總額的90%，作為國家金融體系的支柱，銀行肩負著服務于國民經(jīng)濟的責任。但隨著支付寶、財付通等新型金融體的快速崛起，互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方移動支付占據(jù)了金融體系很大一部分市場份額，同時疫情背景下金融行業(yè)風云變幻，經(jīng)濟形勢更加復雜，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨不小的困境。當前國內(nèi)一些商業(yè)銀行不良貸款率較高，且部門組織機構(gòu)冗雜、績效考核水平低等。銀監(jiān)會很早之前就對商業(yè)銀行公司治理進行指引，提出“試點銀行應按照現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理的要求，對人力資源的使用進行合理配置。”①由此可見國家對商業(yè)銀行人力資源和績效考核是高度重視的。
廣發(fā)銀行自20世紀90年代以來，經(jīng)歷了由淺到深，從易到難的過程，進行股份制改革，在探索中曲折前行，為自身的發(fā)展奠定一個良好的基礎。雖然如此，但是各地方分行經(jīng)營發(fā)展情況不一，SMX分行是廣發(fā)銀行旗下的一家分行，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了組織體系響應銀行客戶慢、部門觀念陳舊、工作效率不高等許多問題，為了對經(jīng)營管理進行改革，2016年前后，廣發(fā)銀行SMX分行嘗試通過績效考核改革，提升部門績效。
在績效考核的實踐過程中，廣發(fā)銀行SMX分行通過引進國際先進銀行評價思路，形成以經(jīng)濟資本為基礎，以經(jīng)濟增加值等為核心要素的考核體系。然而現(xiàn)行的績效考核體系，仍然存在著銀行總體目標和部門個人目標不統(tǒng)一，短期財務指標和長期可持續(xù)發(fā)展指標不均衡的問題，績效評價的全面性和科學性還有待完善，部門的參與度還需加強等等種種不足，這些均需銀行管理層高度重視。
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2績效及績效考核概念及理論
2.1績效及績效考核相關概念
2.1.1績效及績效考核的定義
在績效方面，對于績效的概念，各學者有著不同認識，Tsionas Mike G（2020）認為績效的涵義為某個人或組織團隊通過一定時間的努力和勞動后取得的有關成就。在張東坡（2020）看來績效意味著企業(yè)對照內(nèi)部發(fā)展方向與總體戰(zhàn)略（企業(yè)業(yè)務目標），提出的對于員工和團隊的標準與期待，以便使部門的行為滿足公司的目標和要求。筆者認為績效是指對某個部門，員工所表現(xiàn)出來的與組織經(jīng)營目標相關的，能夠被組織所評價的工作成績。
就績效考核而言，不同的學者給出了不一樣的理論。Addai Bismark,Tang Wenjin（2022）認為，績效考核是管理者與各部門、員工之間達成對工作業(yè)績考核及管理的過程，以共同目標為前提，以工作行為為導向，包括參加績效計劃的制定、績效考核評價、績效結(jié)果的運用等。吳碧瑜、黃雪蓮等（2022）認為績效考核更多地表現(xiàn)為對部門行為與工作結(jié)果的管理，通過激發(fā)并協(xié)助部門獲得卓越的表現(xiàn)，以達到組織目標為目的的一種管理方法，為企業(yè)管理層進行科學決策提供了基礎。
筆者認為，所謂的績效考核是根據(jù)公司制定的目標，定期對部門工作任務（績效目標）達成情況進行考核和反饋，改善部門的工作績效，提高企業(yè)整體績效的制度化過程。
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2.2績效考核體系建設理
2.2.1績效考核系統(tǒng)的框架
績效考核是個系統(tǒng)過程，實施的周期較長，從設定績效目標直到績效考核結(jié)果的運用，通常情況下包括四個部分：一是設定績效考核目標，主要是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與重點，為每個部門、每個職位設定關鍵績效指標及工作目標，以公司戰(zhàn)略清晰為前提，把公司的經(jīng)營計劃與各部門、各員工工作計劃相結(jié)合，明確績效考核對象。二是績效考核組織機構(gòu)與體系，確定績效考核負責人，以及有效的執(zhí)行機制的形成，讓不同層次的管理人員明確責任，各司其職。三是績效考核執(zhí)行流程，注重目標計劃下放、輔導溝通和考核評價，面談反饋等等幾部分內(nèi)容，完成績效考核。四是績效結(jié)果應用，把績效考核結(jié)果和部門培訓進行開發(fā)、職位升降與薪酬調(diào)整相結(jié)合，通過績效考核體系的建立健全，激發(fā)部門潛能和增強能力，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，具體流程如下：

人力資源管理論文怎么寫

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3 廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核的現(xiàn)狀與問題分析 ................... 20
3.1 SMX分行基本概況 ............................. 20
3.1.1 SMX分行簡介 ........................... 20
3.1.2 SMX分行發(fā)展概況 ............................. 20
4 廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核方案設計優(yōu)化 ........................... 32
4.1 績效考核改進方案設計目標 ................................ 32
4.2 績效考核改進方案的特點 ................................. 32
5 廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核配套實施保障 .................. 48
5.1 建立相配套的薪酬分配機制 ............................ 49
5.2 績效考核成為企業(yè)文化建設的價值導向 ............... 49
5廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核配套實施保障
5.1建立相配套的薪酬分配機制
績效考核的重要組成部分之一是形成良性管理循環(huán)，這種績效考核體系應該對廣發(fā)銀行SMX分行部門的績效提升真正發(fā)揮牽引和激勵的作用，薪酬分配機制調(diào)整則是部門激勵的重要內(nèi)容。目前SMX分行經(jīng)濟性薪酬方面，主要有基本工資，崗位工資，在這些問題中，尤其需要關注的是兩個方面：第一，廣發(fā)銀行SMX分行目前變動工資，目前績效工資占整個工資體系比例過低，績效工資過低很難調(diào)動部門參與績效考核的積極性，因此提高績效工資應該被重視；二是一定增量資金勢在必行，只有以增量為導向，對存量進行合理調(diào)整，才有可能對部門產(chǎn)生激勵效果，否則單純調(diào)高變動工資比重，就會是一場零和博弈游戲，嚴重降低了部門安全感，工資主觀效用減弱，并且引發(fā)了部門之間的新沖突，這有悖于績效考核之本意。因此績效評價結(jié)果應該與薪酬調(diào)整密切結(jié)合，只有建立高績效高工資的工資體系，才能提高部門工作積極性。本文結(jié)合考核評價指標，采取浮動的工資，重視浮動工資，將績效工資提高到55%，實現(xiàn)對部門的有效激勵。

人力資源管理論文參考

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結(jié)論
新冠疫情對現(xiàn)階段乃至日后的金融環(huán)境產(chǎn)生了強烈影響，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的盈利模式正在發(fā)生著潛移默化的改變，利差縮小，不良貸款率上升，促使商業(yè)銀行經(jīng)營上面臨一場危機。在商業(yè)銀行競爭態(tài)勢加劇的背景下，績效考核已逐步成為增強商業(yè)銀行市場競爭力的一種重要方式，構(gòu)建科學高效的績效考核體系，是商業(yè)銀行健康發(fā)展的根本保障。但是對于部分商業(yè)銀行來說，現(xiàn)有的績效考核存在著績效考核指標單一、考核機制不完善等問題，阻礙了商業(yè)銀行的發(fā)展，商業(yè)銀行只有規(guī)范其治理結(jié)構(gòu)，實施科學績效考核，才能優(yōu)化銀行內(nèi)部管理，提升部門工作動力與核心競爭力，達到健康持續(xù)發(fā)展的目的。
本文以廣發(fā)銀行SMX分行為例，在立足國家銀行監(jiān)管基本政策的基礎上，對SMX分行部門績效考核進行調(diào)查分析，采用問卷調(diào)查法了解SMX分行部門績效考核采取的措施，并重點分析其部門績效考核存在的不足，通過考察發(fā)現(xiàn)，SMX分行部門績效考核存在考核目標不夠清晰、部門績效考核結(jié)構(gòu)不健全，部門績效考核流程不合理，績效考核結(jié)果與員工工資待遇、培訓發(fā)展聯(lián)系不緊密等問題，影響到SMX分行部門績效考核的成效。
為了解決部門績效考核中存在的問題，本文主要借助平衡計分卡，從財務、客戶、成長、工作流程四個方面，對銀行部門關鍵的工作內(nèi)容進行評價，考察工作人員對工作業(yè)務的態(tài)度，評估部門工作技能和完成業(yè)績，通過對于銀行戰(zhàn)略目標的分解，降低了銀行對戰(zhàn)略目標實施的壓力。通過科學設置績效考核指標，完善管理組織結(jié)構(gòu)、溝通反饋過程，讓每個部門對自身的崗位及要履行的職責有所認知，積極參與績效考核過程，并將績效考核結(jié)果與部門薪酬、員工培訓相結(jié)合，既保障部門員工的基本權(quán)益，又提高部門的工作效益，最終達到部門和銀行共贏的局面。
參考文獻（略）