本文是一篇人力資源管理論文，本文對當(dāng)前企業(yè)績效考核存在考核目標(biāo)不明確、考核指標(biāo)匹配度低、考核指標(biāo)權(quán)重不合理、考核步驟不受重視、考核過程缺乏溝通與交流、考核結(jié)果應(yīng)用不被認(rèn)可的六個問題，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用BSC、KPI等方法層層分解，科學(xué)設(shè)計，完善流程，制定措施，最終完成對中國聯(lián)通X市分公司績效考核體系的優(yōu)化。
第一章緒論
第一節(jié)研究背景及意義
一、研究背景

人力資源管理論文怎么寫

中國聯(lián)通，全稱中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司，成立于2009年，在國內(nèi)和境外多個國家地區(qū)都設(shè)有分支結(jié)構(gòu)，是國有重點企業(yè)。2015年2月，工業(yè)和信息化部向中國聯(lián)通發(fā)放了雙4G業(yè)務(wù)經(jīng)營許可。2017年8月，中國聯(lián)通作為央企混改的首批試點企業(yè)，引入更多的戰(zhàn)略投資者，在中國聯(lián)通主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)的同時，提高產(chǎn)業(yè)鏈影響力，集中優(yōu)勢資源，深化通信服務(wù)與智慧城市、虛擬現(xiàn)實及遠(yuǎn)程醫(yī)療等有機(jī)融合。公司在2021年《財富》世界500強(qiáng)中位列第260位。目前企業(yè)主營業(yè)務(wù)包括移動通信服務(wù)、固定通信服務(wù)、數(shù)據(jù)通信服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等。
作為國企混改的試點企業(yè)，中國聯(lián)通在人才選拔上存在弊端，例如政治色彩濃厚，并且有些管理者在人力資源配置過程中多依靠自身主觀意識來判斷，任人唯親等情況時有發(fā)生。因此，中國聯(lián)通混改的重點就是在制度約束下，嚴(yán)格按照部門需求、崗位需要合理進(jìn)行人力資源的分配與調(diào)整，最大程度削弱管理者個人的影響，切合當(dāng)下市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，打破資歷論、年齡論等固有行政思維，建立長期有效的激勵約束機(jī)制和靈活高效的市場運營機(jī)制。
國企改制的初衷是引入新鮮血液，打破固有的運營管理理念，破而后立，將原有的公司法人管理行政體系和目前靈活多變的社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境建立新平衡。其中，構(gòu)建合理的員工績效考核體系，能夠更好地幫助企業(yè)進(jìn)行改制。對現(xiàn)有績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化研究，需要以科學(xué)的指標(biāo)制定對考核過程的動態(tài)監(jiān)督，同時加強(qiáng)全過程員工參與感，建立長效的反饋機(jī)制與溝通機(jī)制，保證績效考核工作落地有效，最終提升國有企業(yè)的整體績效水平。
..........................
第二節(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
一、國外研究現(xiàn)狀
西方國家最早運用績效考核，因其效果顯著，隨后不斷被借鑒與模仿。經(jīng)過長久的發(fā)展，國外績效考核理論業(yè)已形成了較為完整的體系。
（一）績效的作用和重要性
Rusu和Avasilcai（2016）提出，績效考核一直是企業(yè)用來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的重要手段，隨著企業(yè)數(shù)量、質(zhì)量的不斷提高和互聯(lián)網(wǎng)程度的不斷深化，如何建立有效的績效考核體系，成為眾多人力管理研究者亟待解決的問題[1]。Neda（2020）認(rèn)為，企業(yè)競爭的核心是提高企業(yè)自身的能力，提高企業(yè)自身能力的核心在于企業(yè)員工的能力提高[2]。從管理學(xué)角度來看，貼合企業(yè)實際的績效考核更有利于企業(yè)的長足發(fā)展，反之績效考核工作開展不利，則有可能使員工消極怠工，影響企業(yè)工作氛圍。因此，在制定績效考核方案過程中提高準(zhǔn)確性、全面性、針對性顯得至關(guān)重要。Roylance（2016）指出，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，許多集團(tuán)面臨著重要的變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[3]。Paula和Travor（2013）指出，企業(yè)在發(fā)展的同時，也需要一個與之同步發(fā)展的強(qiáng)大的績效考核系統(tǒng)[4]。
（二）績效考核的方法
Jha和Gupta（2013）的研究表明，企業(yè)對員工以及門店應(yīng)采取相關(guān)行為規(guī)范，包括專業(yè)知識、技能掌握以及考評方法[5]。Nair（2015）研究表明，應(yīng)該采用各類關(guān)鍵指標(biāo)例如利潤完成率、存銷比、客戶滿意度等等來有效地促進(jìn)業(yè)績的提高[6]。Douglas（2020）研究指出，為了更好地實現(xiàn)績效中的目標(biāo)管理，引入了KPI，即通過組織內(nèi)部流程的輸入端和輸出端對關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置及系列分析，是一種量化分析績效考核的工具[7]。Hansen（2021）研究了全視角考評法，是由被考評者的上級、同級、下級、客戶以及本人共同擔(dān)任考評官，全視角全方位進(jìn)行評價，反饋更加全面公正[8]。
......................
第二章相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
第一節(jié)相關(guān)概念
一、績效和績效考核
將“績效”二字拆分開來就是“績”和“效”，“績”指的是業(yè)績及工作完成的情況，“效”指的是效果，即在完成期間員工行為產(chǎn)生的效果和影響。“績”和“效”是相輔相成的，從不同的角度理解，主要有以下幾個內(nèi)涵。
第一，從管理學(xué)的角度來看，績效是實現(xiàn)公司目標(biāo)的一種結(jié)果；第二，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，績效是完成目標(biāo)后，公司支付員工相應(yīng)報酬的相互承諾關(guān)系；第三，從社會角度來看，績效是員工承擔(dān)自身職責(zé)、行使權(quán)力、履行義務(wù)的渠道。
實際工作中，績效還可以從以下三個方面來理解：一是績效結(jié)果觀?？冃е傅木褪枪ぷ鳟a(chǎn)出的實際結(jié)果，代表目標(biāo)完成的進(jìn)度、客戶滿意度的高低，只關(guān)心最后的結(jié)果，對過程不做評估。二是績效行為觀?？冃袨橛^認(rèn)為績效是完成公司目的的一組行為，能夠觀察員工從事的認(rèn)知活動、生產(chǎn)工作和人際交往等行為受個人行為的影響，也受到環(huán)境、機(jī)遇等不可控因素的影響。三是績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一。從現(xiàn)實角度來看，員工依靠自己的工作能力和素質(zhì)進(jìn)行工作，產(chǎn)生結(jié)果這一系列相關(guān)行為的結(jié)合，都是績效的反應(yīng)，高增長的企業(yè)注重結(jié)果，而發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)更注重過程。
績效考核本質(zhì)上是一項系統(tǒng)的工程，而不僅僅是對結(jié)果的考核，它包括方案的設(shè)計、實施、結(jié)果、反饋、保障等各個方面?？冃Э己瞬粌H僅需要關(guān)注結(jié)果，更需要關(guān)注過程，績效考核是員工在崗位上表現(xiàn)進(jìn)行評價，能夠反映員工的工作能力以及未來的發(fā)展?jié)摿?，包括員工的行為態(tài)度。從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，運用科學(xué)的績效考核，對員工的工作的過程和結(jié)果進(jìn)行考核評估，能夠起到提高員工積極性、完成公司業(yè)績的重要作用。
........................
第二節(jié)理論基礎(chǔ)
一、關(guān)系績效理論
關(guān)系績效的提出是建立在組織公民行為等相關(guān)概念的基礎(chǔ)之上，同時是在與任務(wù)績效相比照而得來的。關(guān)鍵績效是員工整體績效的一部分，它與任務(wù)績效共同構(gòu)成員工對組織的貢獻(xiàn)價值，對組織效能起著重要意義。它不僅能夠為組織的生產(chǎn)經(jīng)營提供一個氣氛良好的環(huán)境，協(xié)調(diào)成員間關(guān)系，促進(jìn)成員間情感溝通，還有利于組織中問題和沖突的有效解決，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，從而提升部門以及組織的整體績效[44]。
二、行為改造激勵理論
“行為改造激勵”理論旨在探索如何提高個體的行為，從而促進(jìn)個體的健康、快樂、幸福感。它包括強(qiáng)化理論、歸因理論和挫折理論。強(qiáng)化理論認(rèn)為，個體可以通過調(diào)整刺激因素來提升、削弱或抑制某種行為，可以產(chǎn)生正向的影響，也可能產(chǎn)生負(fù)向的影響。歸因理論則認(rèn)為，個體可能會因為受到別人的影響而產(chǎn)生內(nèi)在的情緒，并且可能會因此而產(chǎn)生負(fù)面的情緒，根據(jù)個體的不同，應(yīng)當(dāng)采取不同的方式來解決問題。“挫折”理論認(rèn)為，當(dāng)目標(biāo)未能達(dá)成時，需求也會受到影響，從而導(dǎo)致“挫折”的情緒，因此，成功地克服挫折，對于改善和激發(fā)個體的行為至關(guān)重要。
.....................
第三章中國聯(lián)通X市分公司員工績效考核的現(xiàn)狀分析..........................17
第一節(jié)中國聯(lián)通X市分公司概述..............................17
一、公司基本情況..........................................17
二、公司績效考核工作現(xiàn)狀...........................18
第四章中國聯(lián)通X市分公司員工績效考核存在問題及原因.........................32
第一節(jié)績效考核存在的問題..................................32
一、績效考核目標(biāo)不明確...................................32
二、績效考核指標(biāo)匹配度較低..........................33
第五章中國聯(lián)通X市分公司員工績效考核的優(yōu)化研究...............................39
第一節(jié)績效考核的優(yōu)化原則.................................39
第二節(jié)績效考核的優(yōu)化思路.......................................40
第三節(jié)績效考核的優(yōu)化措施...........................41
第五章中國聯(lián)通X市分公司員工績效考核的優(yōu)化研究
第一節(jié)績效考核的優(yōu)化原則

人力資源管理論文參考

為了解決中國聯(lián)通X市分公司當(dāng)前績效考核過程中存在的問題和不足，為了更加體現(xiàn)員工真實的工作狀態(tài)，保持公司的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，必須對績效考核的評價體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。在優(yōu)化前首先要考慮的是進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計所遵循的原則。原則是體系設(shè)計的準(zhǔn)則和基本依據(jù)。在之后的一系列優(yōu)化研究工作中，都需要遵循以下幾個原則。
一是戰(zhàn)略目標(biāo)一致原則。為了在未來的競爭環(huán)境中保持競爭力，企業(yè)應(yīng)該從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，制定出一套完善的績效考核機(jī)制。這套機(jī)制應(yīng)該從明確的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將其細(xì)化為具體的部門，并將其分解為每個員工，以便他們能夠清晰地認(rèn)識自己的職責(zé)，并且能夠有針對性地完成自己的職責(zé)，從而實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。因此，中國聯(lián)通X市分公司在對績效考核的優(yōu)化研究過程中，需要緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此作為優(yōu)化設(shè)計工作的核心導(dǎo)向。
二是公正公平公開原則。績效考核者在考核過程中不能攜帶個人的主觀因素和意識，不能帶有感情色彩，要公正公平地對被考核者進(jìn)行考核，否則容易激起考核者與被考核者之間的矛盾，甚至出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不良競爭的情況，直接影響到企業(yè)整體工作氛圍，考核結(jié)果還不能真實反映員工業(yè)績完成情況?？冃Э己说姆绞胶头椒ū仨氁街贫?，客觀真實，不得隨意更改，同時建立考核的交流反饋機(jī)制，這樣才能保證考核的公正性，并且使績效考核工作朝著良性的方向進(jìn)行發(fā)展。中國聯(lián)通X市分公司績效考核員工認(rèn)可程度低，就是因為在考核過程中，某些方面沒有做到公開透明，沒有達(dá)到公平公正。
............................
第六章研究結(jié)論、局限與展望
第一節(jié)研究結(jié)論
本文結(jié)合通信企業(yè)現(xiàn)狀，運用績效、績效考核相關(guān)理論及分析工具，在對中國聯(lián)通X市分公司現(xiàn)有績效考核體系進(jìn)行分析，對當(dāng)前企業(yè)績效考核存在考核目標(biāo)不明確、考核指標(biāo)匹配度低、考核指標(biāo)權(quán)重不合理、考核步驟不受重視、考核過程缺乏溝通與交流、考核結(jié)果應(yīng)用不被認(rèn)可的六個問題，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用BSC、KPI等方法層層分解，科學(xué)設(shè)計，完善流程，制定措施，最終完成對中國聯(lián)通X市分公司績效考核體系的優(yōu)化，對本文的研究結(jié)論如下：
第一，依托企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計績效考核，與時俱進(jìn)，及時更新。企業(yè)管理者必須明確企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r和未來發(fā)展方向，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，步步下達(dá)到各部門各崗位?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計合理，員工工作就會有目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展就會有方向，反之，績效考核指標(biāo)設(shè)計脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)極有可能偏離預(yù)期的發(fā)展路線。故而，企業(yè)管理者在設(shè)計、優(yōu)化績效考核指標(biāo)時應(yīng)該依托戰(zhàn)略目標(biāo)，確保績效考核有效落地。
第二，依據(jù)層層分解得到的績效考核指標(biāo)，合理劃分指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)不同業(yè)務(wù)情況、不同崗位職責(zé)判斷工作重要程度，對個人的指標(biāo)權(quán)重依此進(jìn)行劃分。要從企業(yè)運營管理實際出發(fā)，從不同的角度合理劃分績效考核指標(biāo)權(quán)重。
第三，從上至下重視績效考核工作全流程，提高考核認(rèn)識。績效考核工作不是簡單的一項考核，而是由分解戰(zhàn)略目標(biāo)、細(xì)分考核指標(biāo)、制定考核方案、執(zhí)行考核過程、獲取考核反饋、應(yīng)用考核結(jié)果等多流程組成。企業(yè)管理者應(yīng)該以身作則，重視績效考核工作全流程，定期組織開展績效考核宣傳培訓(xùn)、布置執(zhí)行、結(jié)果整理、問題反饋等，以此提升員工對績效考核工作的重視，消除員工對傳統(tǒng)績效考核的不滿，使員工更好地接納優(yōu)化后績效考核方案。
第四，科學(xué)合理應(yīng)用考核結(jié)果，獎懲制度多元化。有效的獎懲是能夠激發(fā)員工工作熱情，營造良好工作氛圍，提升企業(yè)業(yè)績發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。可見科學(xué)合理應(yīng)用考核結(jié)果，對于整個績效考核體系而言意義非凡，因此獎懲制度多元化十分重要，應(yīng)當(dāng)打破唯薪酬獎懲的傳統(tǒng)辦法，從員工個人職業(yè)發(fā)展、技能提升、崗位調(diào)整、晉升渠道、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等多方面對應(yīng)績效考核的結(jié)果應(yīng)用。
參考文獻(xiàn)（略）