1.1 研究背景與意義

隨著科學(xué)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，經(jīng)濟全球化進程加速。近幾年，國內(nèi)的大型集團為了在激烈的國際競爭中獲得優(yōu)勢，不斷加強自身實力，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，拓展業(yè)務(wù)市場。由于集團規(guī)模快速擴張而不斷建設(shè)的分支機構(gòu)，在為集團創(chuàng)造利潤的同時，也為企業(yè)帶來的不少問題：首先，由于企業(yè)的快速擴張，需要在每個分支機構(gòu)建設(shè)相同的業(yè)務(wù)單位。為了監(jiān)督和控制這些工作內(nèi)容相似的業(yè)務(wù)單位，企業(yè)不得不建設(shè)相應(yīng)的機構(gòu)，這就導(dǎo)致企業(yè)的管理成本增加，影響企業(yè)的發(fā)展。其次，由于沒有統(tǒng)一的控制中心，每個分支機構(gòu)的控制標(biāo)準和規(guī)則不盡相同。這種分散的運營模式加大了企業(yè)的管控難度。企業(yè)中心難以對每個分支機構(gòu)實施簡明有效的管控，使得企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，無法再進行規(guī)模擴張。再次，分支機構(gòu)可以單獨的進行人事任免、財務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營等活動，權(quán)利越來越大，而企業(yè)中心的風(fēng)險也越來越大。有效監(jiān)督的缺乏可能導(dǎo)致分支機構(gòu)的串通舞弊，最終將制約企業(yè)的發(fā)展。最后，分支機構(gòu)的基礎(chǔ)信息傳達受到制約，造成信息失真。分支機構(gòu)可能會為了獲得獎勵而編制虛假財務(wù)報表，掩蓋失誤，夸大業(yè)績，將有誤的信息傳達給企業(yè)中心，導(dǎo)致中心錯誤的估計收益成果，損害股東的利益[1]。而股東因為不能及時得到有效信息，知情權(quán)受到侵害，因而不愿與企業(yè)合作，給企業(yè)帶來了損失。以上這些問題，都在一定程度上阻礙了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。為此，在歐美國家以福特為代表的大型企業(yè)開始探索一種新的管理模式，希望可以降低成本、提高效率、改善服務(wù)、提高客戶的滿意度[2]。經(jīng)過不懈的努力，共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。由于共享服務(wù)模式收效甚好，西方國家的大型集團企業(yè)紛紛效仿。有調(diào)查顯示，迄今為止超過一半的財富 500 強企業(yè)和絕大部分的百強企業(yè)都擁有自己的財務(wù)共享服務(wù)中心[3]。

..........

 

1.2 國內(nèi)外文獻綜述

國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會對“財務(wù)共享服務(wù)”的定義是，以信息技術(shù)為依托，通過以流程化的操作來處理財務(wù)和業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理模式。Moller（1997）提出共享服務(wù)中心（SSC）的建立必須要有一個在性質(zhì)上獨立的、業(yè)務(wù)明確的支持與組織部門。Bergeron（2003）在用大量案例進行分析后，給出對財務(wù)共享服務(wù)的定義：將不同單位、不同部門的資源整合到一個新的業(yè)務(wù)單元中去，從中形成的這個新的業(yè)務(wù)單元負責(zé)對母子公司進行統(tǒng)一管理，旨在為使用者們提供高效率和高價值的服務(wù)。普華永道財務(wù)及成本管理團隊(2004)進一步明確，無論作為企業(yè)的組成單位還是法律上獨立的實體，共享服務(wù)中心在確定服務(wù)協(xié)議后，才能為企業(yè)的區(qū)域或全球業(yè)務(wù)經(jīng)營提供咨詢、會計等服務(wù)。Donna 等(1996)指出采用共享服務(wù)可以將業(yè)務(wù)經(jīng)理從日常業(yè)務(wù)中抽離出來，集中力量為公司做長遠的戰(zhàn)略計劃。ACCA Report(2002)認為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得企業(yè)更全面和真實地取得跨區(qū)域甚至跨國家分部的信息和情況，以供分析和決策服務(wù)。Bryan Bergeron（2003）在對財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢進行分析后指出，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點就是在于整合后的新的業(yè)務(wù)單元就像一個公開競爭的市場，管理機構(gòu)被單獨設(shè)立，其優(yōu)勢在于創(chuàng)造附加值、節(jié)省成本、改善服務(wù)質(zhì)量。

...........

 

第 2 章 財務(wù)共享服務(wù)的概述及理論根源

 

2.1 財務(wù)共享服務(wù)的概念

共享服務(wù)模式（Shared Services）起源于美國，其實施的方法就是建設(shè)一種能夠提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值和提供服務(wù)質(zhì)量的半自主業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。這個業(yè)務(wù)單元被稱為共享服務(wù)中心（Shared Service Center,簡稱 SSC），企業(yè)將同類的業(yè)務(wù)整合到一起，形成一個獨立的共享服務(wù)中心為企業(yè)的所有業(yè)務(wù)單元提供共享服務(wù)，同時收取費用。共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍包括：財務(wù)、信息技術(shù)、法律、研發(fā)及采購等。財務(wù)共享服務(wù)是指通過流程再造改進財務(wù)管理的一種典型的共享服務(wù)。20世紀末，財務(wù)共享服務(wù)就已經(jīng)在國外的大型企業(yè)中實施。根據(jù)埃森哲對全球共享服務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域的調(diào)查研究可得知，財務(wù)業(yè)務(wù)是實施共享服務(wù)最廣泛的公司業(yè)務(wù)。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會給出的最權(quán)威的財務(wù)共享服務(wù)定義是“所謂財務(wù)共享服務(wù)，是以流程化處理財務(wù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，依托信息技術(shù)，目的是規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本，并以市場化的視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)式服務(wù)的管理模式”。

.......

 

2.2 財務(wù)共享服務(wù)的理論根源

1973 年 Ronald Harry Coase 提出了交易成本理論并從本質(zhì)上對企業(yè)進行了闡述。由于經(jīng)濟體系中企業(yè)的專業(yè)分工與市場機能的運作，產(chǎn)生了專業(yè)分工的現(xiàn)象；但是使用市場的價格機能的成本相對偏高，形成了企業(yè)機制，它也是人類追求經(jīng)濟效率所形成的組織體。財務(wù)共享服務(wù)中心就是人類在 21 世紀結(jié)合在實踐中不斷發(fā)展成熟的交易成本理論產(chǎn)生的新載體。企業(yè)為了最求最大的剩余價值，運營成本不斷增加，而為了獲得更多的利潤，企業(yè)又需要減少運營成本。企業(yè)的快速擴展產(chǎn)生了大量分支機構(gòu)，分支機構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)需要企業(yè)中心提供大量的資金和資源，一系列的弊端漸漸顯露出來，最終表現(xiàn)為工作效率下降，服務(wù)質(zhì)量下降，企業(yè)核心競爭力下降的尷尬局面。為了避免這一局面的產(chǎn)生，企業(yè)需要除舊革新，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行流程再造[13]。邁克爾·波特教授提出的競爭優(yōu)勢理論，意在通過運用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、五力分析模型等手段，達到降低成本，標(biāo)新立異，占領(lǐng)專業(yè)市場以長久的利于不敗之地。而在客戶面前，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，提高了顧客滿意度的同事獲得了高額的利潤。這也是許多企業(yè)追求的理想的雙贏局面。財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化整合了各部門之間的重復(fù)的財務(wù)往來，專門的財務(wù)會計人員標(biāo)準化流水作業(yè)的處理財務(wù)業(yè)務(wù)，有專業(yè)的財務(wù)管理人員整理核算所需的數(shù)據(jù)，做出有效的決策，減少了人工成本，提高了工作效率，增強了企業(yè)中心的有效控制能力。再通過財務(wù)分析，將既定成本分攤到主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品中去，最大限度提高利潤空間，從而在成本競爭上獲得較大的優(yōu)勢。

..........

 

第 3 章 國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)的實踐探索....22

3.1 國外的實踐探索.....22

3.2 國內(nèi)的實踐探索......23

3.2.1 中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)實踐.....23

3.2.2 美的集團的財務(wù)共享服務(wù)實踐.....27

第 4 章 平安集團實施財務(wù)共享服務(wù)的動因及可行性分析......31

4.1 平安集團的基本情況........ 31

4.2 平安集團財務(wù)管理的概況.......... 33

4.3 平安集團實施財務(wù)共享服務(wù)的概況.... 34

4.4 建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的驅(qū)動因素............. 35

4.5 適用財務(wù)共享服務(wù)模式的可行性分析..........37

第 5 章 平安集團財務(wù)共享服務(wù)中心的框架結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程............39

5.1 財務(wù)共享服務(wù)實施的戰(zhàn)略目標(biāo)........... 39

5.2 共享服務(wù)中心的框架結(jié)構(gòu).......... 39

5.3 財務(wù)共享服務(wù)中心的框架.......... 41

5.4 財務(wù)業(yè)務(wù)流程.......... 45

 

第 5 章 平安集團財務(wù)共享服務(wù)中心的框架結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程

 

5.1 財務(wù)共享服務(wù)實施的戰(zhàn)略目標(biāo)

平安實施財務(wù)共享的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個層次。一是降低成本。以前為了應(yīng)對分散的管理模式而采取的高度集權(quán)的模式已經(jīng)不能滿足平安的發(fā)展需求了，甚至可以說是制約了平安的發(fā)展。雖然部分機構(gòu)的權(quán)利被集中到高層，但是分支機構(gòu)仍然是人浮于事。通過實施財務(wù)共享，整合機構(gòu)，降低企業(yè)的人力成本。二是控制風(fēng)險。平安集團屬于綜合金融控股集團，致力于打造“全球領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團”。2012 年平安集團提出了實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的綜合金融服務(wù)模式的發(fā)展目標(biāo)，涉及集團保險、投資、銀行等各專業(yè)公司。要實現(xiàn)“一站式”服務(wù)就經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售，增加專業(yè)公司之間的接觸，所要面對的系統(tǒng)風(fēng)險、負外部效應(yīng)、公司間的關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險要遠遠高于其他經(jīng)營產(chǎn)品單一的金融公司。這就要求平安在財務(wù)管理中更加注重對風(fēng)險的控制能力和對子公司的控制能力。三是促進財務(wù)轉(zhuǎn)型。平安集團的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國并開始由國內(nèi)向海外拓展，如果仍然用傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式對集團的進行管理，那么一定會為企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃作出戰(zhàn)略決策帶來不必要的麻煩，導(dǎo)致企業(yè)決策不及時錯過發(fā)展時機或者作出錯誤決策。轉(zhuǎn)型后的財務(wù)系統(tǒng)，依托信息技術(shù)，能夠及時的為企業(yè)提供真實、可靠、標(biāo)準、全面的財務(wù)信息，為管理層能夠及時正確的做出決策提供保障。

........

 

結(jié)論

 

大型的金融集團具有規(guī)模巨大、業(yè)務(wù)相互交叉的特點，其雜亂繁多的分支機構(gòu)對集團會計工作的開展產(chǎn)生了極大地阻力。巨大的成本負擔(dān)、拖沓的辦事效率、低效的內(nèi)部控制極大地增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。而財務(wù)共享服務(wù)模式的使用，從根本上解決了這些問題，并且增強了不同業(yè)務(wù)單位之間的交流，推動集團一體化的進程，提高了集團的核心競爭力。由此可以看出采用這種新的管理手段確實可以為企業(yè)帶了巨大的效益。通過對平安集團財務(wù)共享服務(wù)實施的分析研究，主要的研究結(jié)論可以歸納為以下幾點。

(1)通過實施財務(wù)共享服務(wù)降低了企業(yè)的管理費用，同時財務(wù)信息的集中，推動了企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元向業(yè)務(wù)“一體化”模式發(fā)展。通過匯集和整理不同的業(yè)務(wù)單元上傳的信息，可以對同一個客戶形成一個完整全面的專屬信息庫。當(dāng)客戶在平安旗下的保險、銀行、證券等機構(gòu)享受服務(wù)時，業(yè)務(wù)人員就可以通過專屬信息庫，獲得客戶的其他信息，挖掘潛在需求，實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享服務(wù)中心聚集了不同的業(yè)務(wù)單元的專業(yè)人才，他們根據(jù)客戶對不同金融產(chǎn)品的需求，通過共享的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息共同分析不同金融產(chǎn)品的功能，并最大程度的加以利用，設(shè)計出優(yōu)勢互補、互為支撐的新的金融產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計的一體化。

(2)標(biāo)準化的業(yè)務(wù)流程和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的打破重組，使得財務(wù)人員更加專業(yè)化，提高了人力資源的利用率。通過整合原來的財務(wù)部門，將原來的分支機構(gòu)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)打破，集中重復(fù)性的工作，除了減少了財務(wù)人員的數(shù)量，還解放了高素質(zhì)的財務(wù)人才。財務(wù)共享服實施之后，簡單業(yè)務(wù)的操作對財務(wù)人員的知識水平和職業(yè)素養(yǎng)要求并不高，所以，各分支機構(gòu)將符合崗位需求的財務(wù)人員留下，將能力較高的財務(wù)人員調(diào)到財務(wù)共享服務(wù)中心，從事數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品開發(fā)等工作。這樣使員工各得其所，保證了員工的工作積極性和主動性，做到人力資源的合理配置。同時，分支機構(gòu)的財務(wù)部門權(quán)限變小，加強了集團中心的控制能力。

.........

參考文獻(略)