1.1  研究背景及意義

預(yù)算是每個企業(yè)管理部分的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)如今，預(yù)算控制已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理控制中必不可少的一項重要內(nèi)容。從微觀上來說，預(yù)算控制能使企業(yè)的管理效率及效益相對提高。從宏觀上來說，預(yù)算控制更能幫助企業(yè)使社會資源配置達(dá)到最優(yōu)。因此，如何實現(xiàn)預(yù)算控制，如何使其產(chǎn)生理想中的效益就成為了企業(yè)集團(tuán)在實際應(yīng)用中應(yīng)該重點(diǎn)考慮和研究的問題。 在我國很多企業(yè)意識到了預(yù)算控制的重要性，并且紛紛在企業(yè)中進(jìn)行實施。一些企業(yè)在實施的過程中取得了一定成效。但是從總體上來說，仍然存在著不同方面的問題，例如：預(yù)算編制的方法不科學(xué)、對預(yù)算缺乏正確的認(rèn)識、預(yù)算的目標(biāo)與企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)分離、企業(yè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全等。正是因為上述問題的存在導(dǎo)致了企業(yè)的預(yù)算控制流于形式，不能發(fā)揮出預(yù)算本身的作用。 同時，一些施工企業(yè)還沒有完全將預(yù)算運(yùn)用到當(dāng)中去，沒有將它作為一種管理手段應(yīng)用在項目管理中。對于施工企業(yè)，預(yù)算控制是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最基本、最有效地管理手段，也是工程項目管理最關(guān)鍵的地方。它綜合了經(jīng)濟(jì)管理和技術(shù)管理，經(jīng)濟(jì)管理指的是對工程項目從開始到結(jié)束的資金控制水平，它影響著施工企業(yè)的利潤與員工的利益，并且它關(guān)系到項目完工后的評價情況。技術(shù)管理是工程項目施工的技術(shù)水平，施工方案設(shè)計是否合理、在施工過程中是否更改施工圖都會關(guān)系到項目的預(yù)算資金。因而，施工企業(yè)應(yīng)該注重預(yù)算的控制工作。不僅要重視施工前的預(yù)算，還要逐漸的將預(yù)算控制融入到整個施工流程當(dāng)中。 本文所寫的 ZHGY 集團(tuán)是一家國有企業(yè)，針對集團(tuán)中的管道安裝工程項目，集團(tuán)不進(jìn)行對外招標(biāo)，有自己的施工團(tuán)隊，在施工的過程中集團(tuán)與施工單位的目標(biāo)不一致，沒有專門的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致員工意識不到自己身上的責(zé)任，沒有正確的工作態(tài)度，做預(yù)算時只考慮自身利益。而審核人員也沒有盡到自身責(zé)任，對工程項目預(yù)算的審核與監(jiān)督?jīng)]有做到位，造成項目預(yù)算、決算與實際資金差異有較大出入。 

.........

 

1.2  國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述

美國是最早將預(yù)算作為一種管理手段應(yīng)用于企業(yè)管理的國家。世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，美國的工業(yè)發(fā)展水平是相對較快的，企業(yè)的規(guī)模隨著發(fā)展不斷的壯大，企業(yè)的員工也不斷擴(kuò)增。這不僅促使分權(quán)化管理，還造成不少企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題。隨著這些問題的出現(xiàn)，企業(yè)的管理者開始逐漸尋求預(yù)測市場、計劃產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，協(xié)調(diào)各個部門之間的經(jīng)濟(jì)活動的方法。因此，企業(yè)的管理者將預(yù)算管理引入企業(yè)，通過預(yù)算管理來協(xié)調(diào)、計劃控制企業(yè)各個部門的經(jīng)濟(jì)活動。 Sasaki（1969）提出了對項目成本通過預(yù)算的手段進(jìn)行計劃和控制，他將預(yù)算的整個過程劃分為：設(shè)定預(yù)算目標(biāo)值、初步項目預(yù)算、預(yù)算評價、管理層預(yù)算評價這四個步驟[1]。 Robert 和 David（1992）將原有的預(yù)算控制理論作為基礎(chǔ)，通過平衡計分卡將預(yù)算和公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起，形成 Kaplan 預(yù)算控制模式，這樣便可以使預(yù)算控制更貼合企業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，使預(yù)算更能適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境[2]。在提出將平衡記分卡應(yīng)用到預(yù)算控制模式中后，Robert 和 David（2002）提出這樣一種觀點(diǎn)，通過利用平衡計分卡建立企業(yè)內(nèi)部組織管理模式，監(jiān)控管理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，平衡計分卡開始作為組織管理的重要工具在企業(yè)中發(fā)揮其作用[3]。Robert 和 David（2004）提出預(yù)算控制模式的形成完善了預(yù)算控制體系，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)在市場中處于領(lǐng)先的地位，為集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制提供了新的途徑[4]。 Cranfield 管理學(xué)院和 Accenture 組織（2001）在《通過戰(zhàn)略計劃和預(yù)算促進(jìn)企業(yè)評價值增長》的報告中提出了新的思想，將預(yù)算控制與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合[5]。Christoph（2002）認(rèn)為關(guān)于戰(zhàn)略預(yù)算控制基礎(chǔ)模式的相關(guān)研究[6]，CIMA and ICAEW（2004 年）在《預(yù)算管理》論壇的報告中介紹了完善預(yù)算控制的方法以及國外企業(yè)是怎樣把預(yù)算控制與戰(zhàn)略結(jié)合的[7]。Tamara，Audrey（2006）研究了戰(zhàn)略預(yù)算這一新型的預(yù)算方法，并將其與傳統(tǒng)預(yù)算方法進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)使用戰(zhàn)略預(yù)算方法的實際開支遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于使用傳統(tǒng)預(yù)算方法的實際開支[8]。

.........

 

第 2 章  工程項目預(yù)算及控制概述 

 

2.1  工程項目預(yù)算理論 

所謂預(yù)算是企業(yè)根據(jù)科學(xué)的經(jīng)營預(yù)測以及決策的基礎(chǔ)上通過一系列的結(jié)合得出的整體，它是通過多種形態(tài)來反映一個企業(yè)未來的經(jīng)營情況，因此對上述結(jié)果形成一個計劃與規(guī)劃。預(yù)算不完全屬于財務(wù)計劃。從內(nèi)容上看，預(yù)算是包括財務(wù)計劃的，財務(wù)計劃只是預(yù)算中的一個部分。從計量的角度來看，預(yù)算分為貨幣形式和非貨幣形式，然而，財務(wù)計劃就是貨幣形式中的一種體現(xiàn)。從范圍的角度來看，財務(wù)計劃只是針對財務(wù)部門的預(yù)算，而預(yù)算是針對整個企業(yè)或是以一個整體為單位的活動范圍。 預(yù)算控制是以企業(yè)為主體，通過對各個不同部門的財務(wù)預(yù)算以及非財務(wù)資源相關(guān)的一系列管理活動。簡而言之，預(yù)算控制是從企業(yè)角度出發(fā)的對整體進(jìn)行管理的活動，它包括預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、激勵和評價。 預(yù)算和企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略是有關(guān)聯(lián)性的。企業(yè)的短期目標(biāo)、長期目標(biāo)的制定是編制預(yù)算的根本條件。預(yù)算管理是控制好預(yù)算的手段或工具，它可以科學(xué)的規(guī)劃、調(diào)節(jié)以及激勵。在編制預(yù)算時，要結(jié)合以往的數(shù)據(jù)以及對成本甚至經(jīng)濟(jì)的預(yù)測來有效的規(guī)劃并明確目標(biāo)。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，要做到將實際數(shù)據(jù)與預(yù)算的數(shù)據(jù)相對比，如果存在有偏差的數(shù)據(jù)，要積極找出原因，調(diào)整或修改，不能任由數(shù)據(jù)的偏離從而忽略問題，使預(yù)算成為擺設(shè)。在項目結(jié)束時，要對預(yù)算的完成情況進(jìn)行評價，對員工進(jìn)行獎懲，這樣有利于提高預(yù)算執(zhí)行的效果，并且激勵員工提高他們的積極性，使員工將自身利益與企業(yè)利益緊緊捆綁在一起，更有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。從而可以看出，預(yù)算控制的內(nèi)涵絕非預(yù)算的本身，它是一個動態(tài)的過程。從編制、執(zhí)行、控制、以及評價考核每一個步驟都是緊密相連的。預(yù)算流程如圖 2.1 所示。  

..........

 

2.2  工程項目預(yù)算內(nèi)容及難點(diǎn) 

在一般的企業(yè)中，首先是簽訂合同，委托方以認(rèn)為合理的價格選定施工方，施工方在保證工程順利完工的基礎(chǔ)上讓自己獲得合理的利益。施工方在做項目預(yù)算時，必須要知道具體施工過程，算出合理的資金需求量，同時也要制定出如何分配所得資金，如何有效的利用這筆資金，使資金實現(xiàn)最大效益。在施工過程中要保證既不會造成資金鏈的中斷，也不能預(yù)留過多的資金。 工程項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，為了使施工企業(yè)預(yù)算方便，可將項目工程預(yù)算的內(nèi)容大致分為兩中形式，如圖 2.2 所示。預(yù)算書中分別以工程形式和價格形式表現(xiàn)出具體的工程量與價值。以工程形式來劃分，其中，機(jī)械費(fèi)用主要包括在施工的過程中，設(shè)備租賃費(fèi)、消耗費(fèi)、修理費(fèi)、施工機(jī)械的進(jìn)出場費(fèi)、轉(zhuǎn)移費(fèi)以及裝卸費(fèi)。人工費(fèi)主要包括不同工種的工人價格以及參與項目人員的獎金、津貼等。材料費(fèi)用包括實際工作中所需要的原材料、零件、配件、半成品以及運(yùn)輸與存儲、消耗的費(fèi)用。 如果以價格形式表現(xiàn)，那么工程項目的成本可以分為固定費(fèi)用和可變費(fèi)用。企業(yè)的管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)以及職工的培訓(xùn)費(fèi)等，這樣不會隨著工程量的增加而增加的資金叫做固定成本。相反的，隨著工程量的增加而增加的成本叫做可變成本，它主要有材料、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、冬、雨季施工增加費(fèi)、夜間施工增加費(fèi)、所得稅、特殊地區(qū)施工津貼費(fèi)等。 

..........

 

第 3 章 ZHGY 集團(tuán)工程項目預(yù)算現(xiàn)狀 .... 14 

3.1 ZHGY 集團(tuán)公司概述 ..... 14 

3.2 ZHGY 集團(tuán)關(guān)于工程項目預(yù)算及審核過程 ........ 14 

第 4 章 ZHGY 集團(tuán)工程項目預(yù)算控制存在的問題 ........ 23 

4.1 企業(yè)特性導(dǎo)致集團(tuán)與施工單位目標(biāo)不一致 ........ 23 

4.2 未建立項目預(yù)算組織機(jī)構(gòu) .... 24 

4.3 審核圖紙及施工審查不到位 ........ 25 

4.4 上級部門對項目資金控制存在疏漏 .... 28 

4.4.1  資金控制制度不完善 .... 28 

4.4.2 審計部門獨(dú)立性不強(qiáng) .... 28 

第 5 章 改進(jìn) ZHGY 集團(tuán)對預(yù)算控制的措施 .... 30 

5.1 建立合理的預(yù)算控制體系 .... 30

5.2  改進(jìn)預(yù)算調(diào)控體系 ........ 33

5.3  對工程項目進(jìn)行招標(biāo) .... 38

5.4 優(yōu)化預(yù)算中博弈雙方均衡措施 .... 39  

 

第 5 章  改進(jìn) ZHGY 集團(tuán)對預(yù)算控制的措施 

 

5.1  建立合理的預(yù)算控制體系

在 ZHGY 集團(tuán)工程項目預(yù)算的控制系統(tǒng)中，由于部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計和權(quán)限的劃分不合理，部門職能薄弱等原因造成了預(yù)算控制的失靈。預(yù)算控制一般強(qiáng)調(diào)的是各個部門之間的協(xié)同合作性，將各部門的責(zé)任、利益、權(quán)利相互結(jié)合落實到實處。ZHGY 集團(tuán)的預(yù)算控制體系應(yīng)當(dāng)分別針對總經(jīng)理、審計處、三產(chǎn)處、計劃處的責(zé)任、利益、權(quán)利的角度出發(fā)，明確規(guī)定各部門應(yīng)賦予的權(quán)限空間，使工程項目預(yù)算在每個流程都能科學(xué)、有效地進(jìn)行管理，讓預(yù)算的控制行為與預(yù)算結(jié)果高度統(tǒng)一。因此，改進(jìn)集團(tuán)預(yù)算組織體系應(yīng)該從兩方面著手，新的職能部門的建立與部門之間權(quán)責(zé)界定的改進(jìn)。對此，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行：建立責(zé)任預(yù)算控制管理委員會，是一項全員參加，全方位、全過程進(jìn)行的工作。要建立管理領(lǐng)導(dǎo)組織，健全管理的專門機(jī)構(gòu)，完善管理體制，明確責(zé)任分工，認(rèn)真開展工作，確實抓好落實。整個預(yù)算從開始到結(jié)束，參與的部門分別有施工單位、三產(chǎn)處、計劃處。預(yù)算終稿通過，三產(chǎn)處和計劃處的工作就算是告一段落。只要最后施工決算時，誤差范圍在正常情況內(nèi)，他們的工作就算是圓滿完成。如此一來，三個部門互相通氣，彼此留有空間，外加內(nèi)審部門對具體審計過程也是走過場的態(tài)度，對預(yù)算造假，公款私用的風(fēng)險大大提高。在此，應(yīng)建立預(yù)算控制責(zé)任管理委員會。監(jiān)督管理整個流程涉及到的部門單位，還應(yīng)增設(shè)考核評價機(jī)構(gòu)。將整個流程涉及到的部門設(shè)成基本責(zé)任主體，以及每個能夠控制成本開支的部門為具體責(zé)任單位，每一個責(zé)任單位都可以根據(jù)所承擔(dān)的責(zé)任劃分責(zé)任中心。這些責(zé)任中心的管理范圍為其所負(fù)擔(dān)工程或工序的成本中的可控成本，以及其部門的工作效率。項目部及以上單位的職能部門，既是本責(zé)任層次的責(zé)任中心，也是下一責(zé)任層次責(zé)任成本的匯總部門和管理部門。這些責(zé)任中心的管理范圍為其所控制的各項成本、費(fèi)用及其差異。 

..........

 

結(jié)論 

 

目前，我國對于工程項目預(yù)算控制問題以及改進(jìn)措施的研究僅限于行業(yè)的整體情況，然而具體細(xì)分到不同情況下的企業(yè)，不同的管理機(jī)制大方向上的預(yù)算控制問題以及改進(jìn)的措施并不逐一適用。因而，本文通過調(diào)查對 ZHGY 集團(tuán)的工商銀行家屬樓項目進(jìn)行了研究，梳理了 ZHGY 集團(tuán)工程項目從預(yù)算到考評的整個流程，從流程和制度方面分析了預(yù)算存在的問題，為集團(tuán)提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。本文研究的主要成果歸納如下： 第一，首先對 ZHGY 集團(tuán)的情況進(jìn)行了介紹，通過對流程的梳理，總結(jié)出 ZHGY集團(tuán)就第三產(chǎn)業(yè)的預(yù)算、執(zhí)行以及事后評價處于薄弱的管理狀態(tài)，未建立起預(yù)算控制系統(tǒng)，無法實現(xiàn)管理部門的信息共享和管理協(xié)同。無論從預(yù)算的事前、事中、事后都沒有積極的進(jìn)行審核和監(jiān)管，使預(yù)算失去了它本身的作用。同時，企業(yè)的特性導(dǎo)致了集團(tuán)與施工單位的目標(biāo)不一致，造成員工在做預(yù)算時，首先想到自身利益，不考慮企業(yè)的整體利益。 第二，通過查閱文獻(xiàn)，并且結(jié)合企業(yè)的實際情況，對 ZHGY 集團(tuán)提出了改進(jìn)建議。首先要建立有效的預(yù)算控制體系—預(yù)算管理委員會，整體把握從預(yù)算到竣工結(jié)算的一系列流程。同時優(yōu)化內(nèi)部審計部門，嚴(yán)格控制審計部門的獨(dú)立性，對審計部門也要實施獎懲制度，激勵員工。在工程實施的過程中，還引用了掙值法進(jìn)行實時監(jiān)控，及時的分析預(yù)算與實際成本的差異問題。工程項目竣工后，要重視完成后的預(yù)算考核。預(yù)算考核制度是工程預(yù)算的收尾工作，如果只是前期做好工程項目預(yù)算，重頭輕尾，那么前期所做的預(yù)算便丟失了本來的意義。通過分析和評價，總結(jié)經(jīng)驗，及時反饋信息，為以后的項目預(yù)算做好基礎(chǔ)，也為上級的管理層部門工作效率得到改善。 本文只是針對該項目從預(yù)算、實施、決算做了一個初步探討。在實踐與應(yīng)用方面還有待相關(guān)部門的在具體工作中進(jìn)一步完善。希望本篇論文對工程項目的預(yù)算及如何監(jiān)督、如何控制、如何考察方面有所幫助，為今后的項目提供一些借鑒。  

.........

參考文獻(xiàn)(略)