第 1 章 緒 論

1.1 選題背景與研究意義
本題將要討論的是法國圣戈班集團(tuán)在牡丹江的一家全資子公司-圣戈班陶瓷材料（牡丹江）有限公司，以下簡稱 CMU 公司，存貨管理中存在的大量管理問題，圍繞存貨的內(nèi)控流程的控制環(huán)境、控制目標(biāo)及風(fēng)險識別和風(fēng)險評估展開，在詳細(xì)剖析問題后提出風(fēng)險應(yīng)對的措施及如何優(yōu)化流程、加強(qiáng)監(jiān)督管理。CMU 公司前身是一家私營企業(yè)，被圣戈班集團(tuán)全資收購，在收購后整合的過程中，遇到很多管理和流程上的問題，突出問題是存貨管理。CMU 公司的主要產(chǎn)品是碳化硅，應(yīng)用于太陽能光伏產(chǎn)業(yè)，其生產(chǎn)制造主要原材料是石油焦。石油焦是類似煤一樣的物質(zhì)，通過火車運(yùn)輸。每次原材料的采購，卸貨和計(jì)量，期末盤點(diǎn)就成了令人頭疼的大問題。無法將石油焦裝到汽車上，然后再過磅，如果這樣將耗用很多的人力和物力，只為確認(rèn)原材料來貨是否短缺。在經(jīng)營過程中目標(biāo)很明確是為了降低存貨。但事實(shí)上存貨居高不下，而且越來越高導(dǎo)致積壓嚴(yán)重，影響了企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。存貨管理失控，出現(xiàn)了嚴(yán)重后果即資金流即將中斷。存貨出入庫流程存在隨意性。生產(chǎn)車間算計(jì)考核任務(wù)能否有效完成，隨意出入庫而不是按照真正生產(chǎn)需要安排領(lǐng)料。而存貨管理沒有真正明確怎樣嚴(yán)控流程，并進(jìn)行風(fēng)險評估。存貨管理的各個環(huán)節(jié)存在的問題并非個別現(xiàn)象，幾乎生產(chǎn)制造型企業(yè)或多或少都會遇到類似問題，將問題一一列示，并逐一分析問題癥結(jié)，結(jié)合存貨內(nèi)部控制理論，完善和提高存貨的管理水平。
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1.2 擬討論的主要問題
本文旨在以現(xiàn)有事例列舉存貨管理中的重要問題，詳盡并深入分析造成問題的客觀和主觀原因。從存貨內(nèi)部控制的角度分析 CMU 公司的存貨管理，并提出改進(jìn)措施。企業(yè)有內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)雙重監(jiān)管環(huán)境，但真正起作用并貫穿始終的是內(nèi)部控制。所以重視存貨的日常管理，存貨流程優(yōu)化，存貨信息的傳遞對存貨管理起著至關(guān)重要的作用?，F(xiàn)在將從存貨的計(jì)量、存貨盤點(diǎn)、存貨訂購、及內(nèi)部控制的執(zhí)行力度幾個方面著重闡述：（1）存貨的計(jì)量不準(zhǔn)確。由于石油焦是生成碳化硅的最重要原材料，其形態(tài)是散落的顆粒狀，類似煤。堆積存放，裝車運(yùn)轉(zhuǎn)，很難做到準(zhǔn)確計(jì)量。而石油焦的計(jì)量誤差對生產(chǎn)成本會造成直接影響。存貨的盤點(diǎn)難度高。由于生產(chǎn)過程通過水流速度分流粒子，儲存罐中粒子的密度頂層低、底層高，很難準(zhǔn)確測量。（2）存貨價值居高不下，周轉(zhuǎn)率很低。CMU 公司 2010 年的存貨超過當(dāng)年的銷售額 50%以上。原材料因供應(yīng)商情況特殊而儲備非常多，成品因市場形勢急轉(zhuǎn)直下而出現(xiàn)嚴(yán)重滯銷，出現(xiàn)存貨居高不下的狀況。成為制約企業(yè)發(fā)展的死穴。（3）存貨的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，執(zhí)行力度很差。曾出現(xiàn)多次來貨短缺，甚至中途丟失的現(xiàn)象，日常領(lǐng)用出現(xiàn)單據(jù)重復(fù)、丟失、無單領(lǐng)料、手工任意涂改單據(jù)等狀況，造成賬面數(shù)據(jù)失實(shí)。ERP 的應(yīng)用不到位，系統(tǒng)管理形同虛設(shè)，系統(tǒng)操作員頻繁更換，新操作員未經(jīng)培訓(xùn)直接上崗造成大量錯誤。企業(yè)內(nèi)審人員經(jīng)驗(yàn)不足，大量的存貨問題未能發(fā)現(xiàn)，監(jiān)控系統(tǒng)未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
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第 2 章 CMU 公司存貨管理存在的問題

2.1 CMU 公司簡介
CMU 是一家生產(chǎn)碳化硅，隸屬于法國著名集團(tuán)公司圣戈班，圣戈班集團(tuán)在全球的玻璃行業(yè)世界第一位，歐洲第二位。是以成功制作凡爾賽宮玻璃起家，其后將其業(yè)務(wù)拓展到全球。在中國有 46 家企業(yè)和 3 個研發(fā)中心。2004 年圣戈班集團(tuán)收購一家私營企業(yè)，并整合改制為外商獨(dú)資企業(yè) CMU 公司。占地 13 萬平方米，廠房建筑面積 5 萬平方米。主要產(chǎn)品碳化硅微粉，碳化硅大塊，產(chǎn)品以出口為主，遠(yuǎn)銷到新加坡、日本、韓國等地。工廠地點(diǎn)在黑龍江省牡丹江市，截止 2010 年共有員工 385 人。碳化硅（SiC）是用石英砂、石油焦（或煤焦）、木屑為原料通過電阻爐高溫冶煉而成。碳化硅又稱碳硅石?？梢苑Q為金鋼砂或耐火砂。碳化硅的應(yīng)用領(lǐng)域主要有四部分，即：高級耐火材料、功能陶瓷、磨料及冶金原料。本公司產(chǎn)品主要用于太陽能光伏行業(yè)，碳化硅微粉用于太陽能鋰電池碳棒的切割。碳化硅的工業(yè)制法是用石英砂、石油焦（或煤焦）、木屑（生產(chǎn)綠色碳化硅時需要加工業(yè)鹽）等原料在電阻爐內(nèi)經(jīng)高溫冶煉而成。
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2.2 CMU 公司存貨管理混亂的現(xiàn)狀
存貨的定義是指在企業(yè)日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a(chǎn)成品或商品，或者為了出售仍然處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品以及將來在生產(chǎn)過程中或提供勞務(wù)的過程中耗用的材料、物料、主要包括原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、半成品、商品及周轉(zhuǎn)材料等。存貨的特點(diǎn)是能夠是企業(yè)通過對存貨的加工和周轉(zhuǎn)獲得利潤，是所有經(jīng)濟(jì)行為的最正常的現(xiàn)象，所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)波動，尤其是經(jīng)濟(jì)不景氣時，龐大的存貨又會占用企業(yè)大量資金，同時消耗倉儲費(fèi)用，導(dǎo)致資金緊張，更有甚者資金鏈斷裂。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營周期就是存貨的周轉(zhuǎn)周期，從存貨的訂購到入廠，到領(lǐng)用，生產(chǎn)成品，銷售，整個存貨的循環(huán)，完成一個生產(chǎn)周期，給企業(yè)帶來相關(guān)利潤。但是這個過程分企業(yè)分產(chǎn)品類型，可能長短不同。但是市場是瞬息萬變的，如何在快速變化的市場形勢中，正確判斷存貨的訂購、生產(chǎn)、銷售一直是一項(xiàng)難題。 經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生時，許多企業(yè)還是難逃厄運(yùn)，庫存商品積壓嚴(yán)重。
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第 3 章 CMU 公司存貨管理問題的原因分析.......... 17
3.1 外部環(huán)境風(fēng)險未能有效識別 ...... 17
3.2 存貨管理內(nèi)部控制制度有待完善 ...... 20
3.3 存貨內(nèi)部控制制度執(zhí)行力不夠 .......... 27
第 4 章 CMU 公司存貨管理的內(nèi)部控制改進(jìn)措施.......... 30
4.1 完善內(nèi)部監(jiān)督制度 ...... 30
4.2 建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制 ...... 32
4.3 強(qiáng)化存貨流程控制 ...... 34
4.4 打開制度執(zhí)行通道 ...... 37

第 4 章 CMU 公司存貨管理的內(nèi)部控制改進(jìn)措施

4.1 完善內(nèi)部監(jiān)督制度
根據(jù) COSO 報(bào)告對內(nèi)控環(huán)境的描述，內(nèi)控環(huán)境主要指企業(yè)核心人員以及這些人的個別屬性和所處的工作環(huán)境，包括個人誠信正直、道德價值觀與所具備的的組織承諾能力，管理層的經(jīng)營理念與營運(yùn)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、和人力資源政策與程序。改善控制環(huán)境關(guān)鍵有以下幾點(diǎn)：好的政策要由人來執(zhí)行，對于倉儲部分和生產(chǎn)部門對存貨的管理，更需要有其他方式的有效監(jiān)督。例如，月末盤點(diǎn)，動員全員參與，降低認(rèn)為估計(jì)或賬面盤點(diǎn)的狀況。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)人員進(jìn)行不定期的不定樣本量的抽查，以獲得賬實(shí)是否相符的有力證據(jù)。由“查錯防弊”轉(zhuǎn)到對公司管理的評價、分析和改進(jìn)建議上。外部審計(jì)人員參與存貨盤點(diǎn)，真實(shí)記錄盤點(diǎn)結(jié)果。財(cái)務(wù)人員每月循環(huán)參與盤點(diǎn)，根據(jù)有限的人力物力進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)盤，確保盤點(diǎn)偏差在可控的范圍內(nèi)。加強(qiáng)對存貨的各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，把握好內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)。一是，存貨的訂購、計(jì)量、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移，二是，倉儲、盤點(diǎn)、月末估值。這些都是存貨內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)。完善監(jiān)督機(jī)制，并要定期進(jìn)行檢查。一是定期檢查存貨業(yè)務(wù)的相關(guān)崗位和人員的設(shè)置情況。二是定期檢查存貨業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況。三是定期檢查存貨收發(fā)、保管制度的執(zhí)行情況。四是定期檢查存貨處置制度的執(zhí)行情況。五是定期檢查存貨會計(jì)制度的執(zhí)行情況。

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結(jié) 論

CMU 公司存貨管理中出現(xiàn)的問題，并非簡單的自然現(xiàn)象，本文透過現(xiàn)象分析其本質(zhì)，旨在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改善管理。
1. 本文采用案例分析法深入剖析 CMU 公司的內(nèi)部控制流程，找出了存貨管理的薄弱環(huán)節(jié)。對存貨管理現(xiàn)有流程的梳理，逐個環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)其癥結(jié)。從存貨的取得、計(jì)量、存儲保管到存貨盤點(diǎn)、生產(chǎn)、銷售等所有環(huán)節(jié)均存在不同程度的內(nèi)部控制制度不夠完善，執(zhí)行力度不夠等問題。存貨的大量積壓的最主要問題是外部環(huán)境的變化引起的，但是企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和相應(yīng)的策略應(yīng)對各種不確定性，以確保在經(jīng)濟(jì)形勢不樂觀的情況下仍能游刃有余。
2. 研究結(jié)果表明完善內(nèi)部監(jiān)督必不可少，增強(qiáng)員工的主觀能動性，定期的檢查評估能夠確保制度落實(shí)到位。從管理層做起，至上而下逐級完善內(nèi)部控制環(huán)境，讓制度管理公司，而不是人為管控。還需建立評估機(jī)制和風(fēng)險預(yù)警機(jī)制等，這都是 CMU 公司存貨內(nèi)控制度的執(zhí)行力的保障。管理工作離不開溝通，搭建信息共享平臺，全員共享企業(yè)的政策、管理文件、重大新聞及在線培訓(xùn)等，更能讓員工以主人翁的態(tài)度主動執(zhí)行公司的內(nèi)部控制制度，柔性管理的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于命令式家長管理。管理層重視，中層管理和底層工作人員上下一心，嚴(yán)格遵守集團(tuán)內(nèi)控制度，并根據(jù)自己的實(shí)際情況制定出科學(xué)有效實(shí)用的細(xì)則，并得到徹底地的貫徹和執(zhí)行，降低存貨水平，提高周轉(zhuǎn)率，賬實(shí)相符，指日可待，關(guān)鍵在于信心和決心。作者依據(jù)存貨內(nèi)部控制理論提出改善建議，希望能優(yōu)化企業(yè)的存貨管理，為企業(yè)的良性發(fā)展，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。
3. 對于一個從私營企業(yè)過渡到外資企業(yè)的公司來說，存貨管理水平要想從根本上提高不是一蹴而就的，體制的轉(zhuǎn)變往往是最難的部分。員工習(xí)慣性的利己思想，使他們更加關(guān)注公司福利、休假，從而養(yǎng)成惰性思維，即使發(fā)現(xiàn)管理中的問題也不愿意多惹麻煩而避而遠(yuǎn)之。人性的弱點(diǎn)靠制度的強(qiáng)化是否會有所改變？這是本文的局限的地方，如果可能以后探討。
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參考文獻(xiàn)（略）