本文是一篇項目管理論文，筆者認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)要想提高盈利點，必須在項目的全過程進行成本控制，找到房地產(chǎn)項目成本控制各環(huán)節(jié)中存在的問題，找到問題的根源并提出解決辦法。其他房地產(chǎn)公司從A公司的經(jīng)驗和教訓(xùn)中借鑒，搞好企業(yè)項目成本控制工作，結(jié)合每個項目的具體情況制定合理的成本控制方案，提高企業(yè)的銷量。
第一章  緒論
1.1研究背景
二十世紀(jì)以來，隨著我國改革開放力度不斷加大，經(jīng)濟發(fā)展水平也得到了較大幅度的增長。同時，城市化發(fā)展迅速也在一定程度上促進了人民生活水平的提高，生活質(zhì)量得到保障，廣大人民群眾對居住料件的改善與提升有著較大的期望，因此，房地產(chǎn)企業(yè)有著很大的機遇。在我國經(jīng)濟發(fā)展的同時，房地產(chǎn)逐漸成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，有著較廣的覆蓋面積，且房地產(chǎn)的良性發(fā)展有著重要作用。 隨著房地產(chǎn)經(jīng)濟不斷發(fā)展，房價也逐漸上漲，政府為了控制各地的房價上漲趨勢采取了增加稅收、限制購買、增加信貸等許多措施，在控制房地產(chǎn)上漲的過程中，政府頒布了一系列控制房地產(chǎn)上揚的政策，因此使得一些小型房地產(chǎn)無法繼續(xù)上漲，上市公司無法在市場上肆意妄為，購房者對房地產(chǎn)的信心產(chǎn)生了動搖，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向三四線城市轉(zhuǎn)移。如今，各地房價漸漸理性設(shè)定，購房者抱著再看看的心態(tài)，將注意力從房地產(chǎn)身上轉(zhuǎn)移到其他，這導(dǎo)致房地產(chǎn)的市場占有額持續(xù)降低，由于購房者數(shù)量減少，房地產(chǎn)內(nèi)卷化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，房地產(chǎn)的收益下降，流動資金減少，占用資金增加，并且隨著對房地產(chǎn)行業(yè)貸款政策的嚴(yán)格管控，政府在資金監(jiān)管上更加嚴(yán)苛，這直接導(dǎo)致房地產(chǎn)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。與此同時，除了房地產(chǎn)運營成本不斷增加外，開發(fā)成本中各種費用類別隨著物價的上漲不斷增加，許多實力有限的企業(yè)，都會將資金和社會信譽度給有限的企業(yè)，伴隨著自身盈利的發(fā)幅度下降，也面臨著同類行業(yè)公司中的競爭，生存空間變得極為狹窄。
A房地產(chǎn)開發(fā)公司成立于20世紀(jì)后期，在行業(yè)領(lǐng)域中扮演著新成員的角色，資金較短缺，但只有在本省才有著一定的名聲和威望，相較于其他各地房地產(chǎn)巨頭們，A房地產(chǎn)資金水平、管控能力、運營水平與巨頭們有著很大的差距。但由于客觀原因，這些大差距難以在短時間內(nèi)趕超上。然而在經(jīng)營項目的過程中，可以充分利用自身的優(yōu)勢，去控制項目開發(fā)的成本，就可以在領(lǐng)域中不處于劣勢地位，這也對公司未來進一步發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。根據(jù)國內(nèi)外成功的案例中，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)在控制成本上不僅需要降低原材料的價格，還需要從公司內(nèi)部管理中實現(xiàn)同步創(chuàng)新，以此來實現(xiàn)成本上的控制，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)各個環(huán)節(jié)的高效低成本的運營，同時提高效率與盈利。
1.2研究目的和意義
1.2.1 研究目的
房地產(chǎn)開發(fā)過程中，成本的控制是重要的一個環(huán)節(jié)，也是房地產(chǎn)工程管理當(dāng)中關(guān)鍵點。房地產(chǎn)開發(fā)工程從管理項目中的決策環(huán)節(jié)、計劃制定環(huán)節(jié)、實施招標(biāo)環(huán)節(jié)和建設(shè)投入環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對資本的管控。房地產(chǎn)開發(fā)項目需要將控制投資嚴(yán)格地制定在計劃之內(nèi)，對待每個環(huán)節(jié)中存在的差異，要仔細(xì)且認(rèn)真地進行對比分析，從而及時調(diào)整，以實現(xiàn)保障工程的盈利目標(biāo)。在工程開發(fā)過程中需要使資源配置最優(yōu)化，保障經(jīng)濟效益。以往的房地產(chǎn)開發(fā)商認(rèn)為施工環(huán)節(jié)是房地產(chǎn)成本控制最重要的環(huán)節(jié)，但這樣的認(rèn)知忽視了成本管控的整體性，前期決定、中期制定計劃、招標(biāo)，后期完工驗收等階段都是成本控制中的重要環(huán)節(jié)。所以不少公司在成本控制方面的方略和技巧略微缺乏。伴隨著我國房地產(chǎn)市場不斷縮小的政策，房地產(chǎn)行業(yè)之間競爭日趨激烈，大公司不斷兼并小公司，開發(fā)商利益不斷減少，因此為了實現(xiàn)公司長遠生存利益和高效盈利，一定要嚴(yán)格控制和限制項目開發(fā)運行的整個過程中的成本，以此來實現(xiàn)高管理和高利益雙豐收的遠大目標(biāo)。
1.2.2 研究意義
隨著我國房地產(chǎn)政策的不斷更改，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸丟失了原先所具有的優(yōu)勢地位，獲利能力迅速下降，不可能再次實現(xiàn)回報高的過去。土地的獲取是過去房地產(chǎn)開發(fā)項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了獲得土地優(yōu)勢，通常會在前期花較少的資金購買土地，然而經(jīng)過內(nèi)部認(rèn)購或者開盤銷售來快速恢復(fù)資金的狀況早已過去，不可能在當(dāng)下階段實現(xiàn)。如果房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)資金短缺，無法從成本上實現(xiàn)較好管控，企業(yè)能否在市場上繼續(xù)存活便成了一個禍患。
第二章  相關(guān)概念及項目成本控制方法概述
2.1 相關(guān)概念
2.1.1 項目與項目管理
項目是在一定時間范圍內(nèi)，以某個目標(biāo)為導(dǎo)向的所有的工作的總稱，常常應(yīng)用了理科以及工科相關(guān)的領(lǐng)域。例如一個房地產(chǎn)項目，是以一個樓盤建設(shè)銷售為目的，進行的規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工、銷售等一系列工作。從概念上，項目又可以包含三層含義：首先，項目的時間性和空間性是客觀存在的，項目必須圍繞目標(biāo)來進行開展的；其次，項目的完成是需要科學(xué)合理的管理來作為保障，必須對項目涉及到的財力、人力和物力進行合理的分配以及管理，最終以較小的代價獲得更多的利潤；最后項目是在一定的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的前提下才能達到最后的目的。
不同的項目之間是存在差異的，但是也有很多共同的地方，一般來說如下：
目的性。無論是在項目的任何一個階段都是有一定目的的。項目必須具備達到一定效果，實現(xiàn)功能性需求；另一方面是項目的實現(xiàn)必須要付出一定的成本代價，即項目的成本要求。
獨立性。每個項目都獨一無二，不可能存在項目的目標(biāo)、實施原則、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工等環(huán)節(jié)完全一樣的，項目之間的經(jīng)驗和目標(biāo)可以模仿和借鑒，但無法完全照抄是。
整體性。項目的人力資源、目標(biāo)管理、成本管理、工程管理、質(zhì)量管理等都是相輔相成的有機整體，必須都在項目整體策略的框架下進行，不能單獨進行，是多種因素影響的結(jié)果。
項目成果的不可改變性。項目是無法重復(fù)進行不斷向前推進不可改變的，即使在項目實施過程中，項目偏離了設(shè)計或者項目目標(biāo)等意外情況，項目都不能推翻從來或者從頭開始，只能在后面項目繼續(xù)的時候進行調(diào)整；項目每個環(huán)節(jié)有且僅有一次機會，其成果存在不可改變性。科學(xué)合理的管理是項目成功實施的重要保障。項目管理指的是企業(yè)管理人員根據(jù)項目優(yōu)缺點，用先進的理論、方法和技術(shù)，在高效管理的前提下，對項目的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)組織和合理安排，以達到按期保質(zhì)保量完成項目的目的，項目的順利實施離不開科學(xué)合理的管理。
2.2常見成本控制方法及選擇掙值法的原因
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制方面不斷進步，方法不斷更新，目前比較成熟的成本控制理論主要包括價值工程理論、掙得值分析法理論、全過程控制理論、目標(biāo)成本控制理論、ABC分類分析理論。
2.2.1掙值分析法
房地產(chǎn)開發(fā)項目進度和成本尤為重要，并且二者之間相互聯(lián)系，相互影響，如果進度太快可能因趕工而產(chǎn)生過多的成本支出，進度太慢則可能因拖延工期而增加成本開支，所以二者必須緊密結(jié)合采用掙值法理論進行分析。掙值法特點是能將已執(zhí)行工期和成本情況進行分析，針對存在的問題及時采取補救措施。以至于在未來的施工當(dāng)中不再犯錯誤（如圖2.1）。 第三章 A房地產(chǎn)公司D項目成本控制概況 .................................. 18
3.1  A房地產(chǎn)公司D項目概況 .......................... 18
3.1.1 A房地產(chǎn)公司概況 ...................................... 18
3.1.2 A房地產(chǎn)公司D項目概況 ................... 18
第四章  A房地產(chǎn)公司D項目成本控制體系方案設(shè)計 ........................... 25
4.1成本控制體系方案設(shè)計的基本原則 ................................... 25
4.2成本控制問題的針對性措施 .................................. 25
第五章  基于掙值法的 A 公司D項目成本管理優(yōu)化 ........................... 46
5.1掙值法在 A 公司建筑項目成本管理中的應(yīng)用 ............................ 46
5.1.1 D項目成本預(yù)算 ...................................... 46
5.1.2 掙值法核算項目成本 .................................... 46
第五章  基于掙值法的 A 公司D項目成本管理優(yōu)化
5.1掙值法在 A 公司建筑項目成本管理中的應(yīng)用
5.1.1  D項目成本預(yù)算
從A 房地產(chǎn)公司D項目最初做出的項目成本預(yù)算數(shù)據(jù)可以看出，預(yù)算成本約為47175.1萬元，這個費用不僅包括了前期的拆遷、工程等成本以及后期的安裝、配套成本和項目完成過程中產(chǎn)生的管理、財務(wù)及后期的完稅成本等。其中的土地成本為11898.3萬元；前期涉及的工程成本約為3516.5萬元；安裝和相關(guān)配套的成本分別約為12479.3萬元、5737.2萬元，財務(wù)成本約為3300.6萬元；項目的管理成本約為5750.8萬元（包括工資、差旅費、銷售費和辦公費等）；項目的稅務(wù)成本約為4392.4萬元（包括房產(chǎn)稅、營業(yè)稅、企業(yè)所得稅及教育附加稅等）。
5.1.2 掙值法核算項目成本
5.1.2.1掙值法在工程項目成本管控中優(yōu)勢
在國際市場上，都普遍采用掙值法來進行項目工程管理。這樣一來可以有效降低成本和風(fēng)險，從而提高項目的質(zhì)量。掙值法在國外也十分地受歡迎，它是美國項目管理協(xié)會非常推崇的管理項目成本的一種方法，主要應(yīng)用于復(fù)雜的大型工程。在研究項目工程中的各個階段時，掙值法可以在曲線圖和表格中體現(xiàn)，依照項目要求，將實際和計劃相比對，可以有更直觀清晰的數(shù)據(jù)來提供給項目工程的負(fù)責(zé)人員，為接下來更好的項目決策奠定基礎(chǔ)。掙值法也可用在對項目進度的分析，通過對項目成本的預(yù)算，對施工過程中資金投入進行適當(dāng)調(diào)整，使項目工程在當(dāng)今房地產(chǎn)種類多變和資金流動速度較快時有更強的適應(yīng)力，能夠滿足當(dāng)下需求。對項目的實施狀況進行客觀標(biāo)準(zhǔn)的評價，可以迅速發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題并采取相應(yīng)措施進行整改，研究這些問題對項目工程不同影響程度，相應(yīng)做出糾正，以保證項目能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。
第六章 結(jié)語
國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控及市場環(huán)境的變化使得房地產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，原來可能開盤就賣光，現(xiàn)在還需要爭搶客源，由此逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場。房地產(chǎn)公司的管理重點是內(nèi)部的成本管理，尤其是要通過內(nèi)部的成本管理來提高效率，提升企業(yè)的競爭實力。通過整理相關(guān)文獻，結(jié)合A房地產(chǎn)公司的實際項目對房地產(chǎn)項目成本管理進行數(shù)據(jù)分析，針對D項目的具體成本控制情況進行分析。
論文創(chuàng)新點在于通過分析A公司D項目的成本控制過程，了解房地產(chǎn)行業(yè)成本控制情況，為房地產(chǎn)行業(yè)成本控制提供建議。房地產(chǎn)企業(yè)要想提高盈利點，必須在項目的全過程進行成本控制，找到房地產(chǎn)項目成本控制各環(huán)節(jié)中存在的問題，找到問題的根源并提出解決辦法。其他房地產(chǎn)公司從A公司的經(jīng)驗和教訓(xùn)中借鑒，搞好企業(yè)項目成本控制工作，結(jié)合每個項目的具體情況制定合理的成本控制方案，提高企業(yè)的銷量。
在寫作本論文的過程中，因為只對A公司的D項目進行研究，可能沒有考慮到其他項目的具體情況，可能在某些方面并不適合其他企業(yè)，因此可能存在局限性。對當(dāng)前及未來房地產(chǎn)項目成本控制還應(yīng)進一步調(diào)查研究，要結(jié)合企業(yè)之間的不同情況及具體項目的成本控制影響因素深入研究。
參考文獻（略）