本文以 P 銀行 S 分行的 285 名新生代員工為研究對象，研究 P 銀行 S 分行的新生代員工激勵問題。本文通過對國內(nèi)外新生代員工激勵機制的文獻梳理，結(jié)合激勵的相關(guān)理論，描述了新生代員工的定義和特征。通過分析 P 銀行 S 分行的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及人力資源結(jié)構(gòu)，從性別、學(xué)歷以及崗位職務(wù)方面來分析該分行的新生代員工現(xiàn)狀，從該分行現(xiàn)有的各項激勵制度來描述 S 分行新生代員工的激勵現(xiàn)狀。通過調(diào)查問卷法分析得出目前在激勵和保健因素方面存在的問題，經(jīng)過整理，提出有針對性的整改措施：建立全面公平的薪酬體系、打造符合新生代員工特質(zhì)的福利體系、做好工作設(shè)計激發(fā)工作動力、完善多通道晉升機制和構(gòu)建基于新生代員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)體系。

1 緒論

1.1 研究背景
1.1.1 理論背景
近年來，我國經(jīng)濟社會取得了高速發(fā)展，外資銀行、地方商業(yè)銀行及民營銀行如雨后春筍紛紛涌現(xiàn)，不斷豐盈著我國的銀行業(yè)的市場規(guī)模，也給國有銀行帶來了巨大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。國有企業(yè)對經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展起著主要作用，企業(yè)競爭中人才隊伍競爭又占據(jù)重要分量，能夠建立起一支具有創(chuàng)新性和學(xué)習(xí)性的新生代人才隊伍在這個時代顯得愈發(fā)重要。
伴隨著“90 后”、“95 后”紛紛走入了職場，在企業(yè)發(fā)展中起著越來越重要的作用。他們有著鮮明的特點：充滿活力，會將生活和工作分開成為兩種狀態(tài)，喜歡不被繁忙的工作打擾業(yè)余生活；自信勇敢，敢于和上級說“不”，不會因為畏懼權(quán)威而失去創(chuàng)新的機會；自尊心強，希望得到同事和上級的認可，不斷施展著才華、彰顯著自身的價值。基于上述特殊之處，“90 后”、“95 后”給大多數(shù)管理者留下了褒貶不一的印象。長期以來，國有企業(yè)激勵政策過于傳統(tǒng)單一，而隨著國有企業(yè)新生代員工的比例日益加大，企業(yè)管理者不得不面對新生代員工的激勵問題，而新生代員工需求呈現(xiàn)多樣化，如何找準新生代員工激勵的正確方式，如何提高新生代員工的工作積極性和主動性，如何增強其對組織的認可度和忠誠度等問題都要引起重視，但目前許多管理者做得還遠遠不夠，僅通過個人體驗制定激勵政策，不僅激勵效果不明顯，甚至引起新生代員工的無視和反感。因此，深入理解并建立健全新生代員工隊伍激勵機制，根據(jù)新生代員工的特點和需求，不斷引進新鮮的員工激勵策略，有針對性地采取有效的激勵措施，使新時代員工得到各方面的滿足感，調(diào)動其工作積極性，激發(fā)其創(chuàng)新能力和創(chuàng)新本領(lǐng)，進而為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻，是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。 ................................

1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
本論文主要研究新生代員工的激勵問題，剖析管理過程中影響和制約員工積極性的主要因素，對新生代員工的激勵現(xiàn)狀進行分析研究并提出解決對策。具體研究對象是 P銀行 S 分行，該行新生代員工占比日益增大，而激勵機制較為傳統(tǒng)落后，本論文研究的主要目的是結(jié)合理論和實際調(diào)研情況，深刻分析新生代員工現(xiàn)有激勵機制的不足，提出行之有效的激勵策略，揚長避短，以新生代員工的高質(zhì)量發(fā)展帶動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
1.2.2 研究意義
P 銀行成立時間較短，和其他成熟的商業(yè)銀行比有一定的差距，但近年來的發(fā)展令人矚目，已于 2019 年 2 月躋身國有大型商業(yè)銀行之列。由于銀行本身的“年輕”，注定其年輕員工比重較其他傳統(tǒng)國有大型商業(yè)銀行大，新生代員工較多。
理論意義：本論文意義在完善和擴充新生代員工激勵的文獻和理論。一些學(xué)者對商業(yè)銀行的員工管理和激勵已經(jīng)做過了大量的研究，在我國學(xué)者對該問題的研究中，缺乏對新生代員工需求“差異性”的考慮，導(dǎo)致對新生代員工激勵問題的研究不夠深入，提出的措施針對性不強。所以對 P 銀行 S 分行新生代員工的激勵進行研究和實踐具有積極的學(xué)術(shù)意義。
實踐意義：從管理者的視角看，只有最符合組織利益的行為才需要被激勵，有效激勵能促進企業(yè)和員工取得雙贏，是管理的重要手段。它在帶給人類適當(dāng)?shù)臐M足感的同時，也會限制人類日益增長的欲望和與日俱增的需求，但也有著提高員工的素質(zhì)、激發(fā)員工士氣和增強員工凝聚力的積極作用。傳統(tǒng)的激勵機制對于 90 后、甚至 95 后這一代人來說沒有什么明顯的效果，不足以起到促進其積極向上的作用，如果希望開展更深入的研究，那么就很有必要為這一群體尋找一種針對性比較強的有效激勵機制。目前，P 銀行S 分行的新生代員工人數(shù)不斷增加，日漸占據(jù)工作的主力，成為企業(yè)的骨干力量，但是P 銀行 S 分行沒有充分考慮到新生代員工的特點，在新生代員工的培養(yǎng)和調(diào)動方面還存在很多不足，傳統(tǒng)守舊的國企激勵機制已經(jīng)帶來了人才短缺、工作積極性不高、綜合能力提升過慢等問題，這勢必會影響著 P 銀行 S 分行未來的發(fā)展。現(xiàn)階段，P 銀行 S 分行需要在一定程度上制定相應(yīng)的激勵政策，激發(fā)新生代員工的工作動機，因此建立科學(xué)、合理、有效的員工激勵機制，這對 P 銀行 S 分行的發(fā)展具有重要意義。
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2 概念界定及相關(guān)理論

2.1 新生代員工
2.1.1 新生代員工的定義
新生代員工是一種新興的工作群體，國內(nèi)外學(xué)者和管理人員對于新生代員工的概念沒有規(guī)范統(tǒng)一的界定，研究時通常對 35 歲以下青年員工統(tǒng)稱為“新生代”員工。隨著新生代逐步走向工作崗位并成為各行各業(yè)的中流砥柱，90 后和 95 后也逐漸成熟，在工作上嶄露頭角[17]。本文在總結(jié)以往研究的基礎(chǔ)上，將新生代員工定義為在 1990 年后出生的、具有獨特的個性特點及較高文化層次，并且目前已經(jīng)步入工作崗位的群體。新生代員工是計劃生育政策下的時代子女，他們不僅跟上了中國改革開放的步伐，而且與中國高等教育的快速發(fā)展相吻合。在信息化、網(wǎng)絡(luò)化等各種新思想的影響下，他們的教育水平普遍較高[18]。對于 P 銀行 S 分行來說，90 后的新生代員工大多通過校園招聘方式進入銀行，這部分員工經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時代的蓬勃發(fā)展，信息接收和反應(yīng)快，興趣愛好新穎且廣泛，對待工作不再持有傳統(tǒng)的態(tài)度。相對于前些代員工，在工作特點、價值觀和事業(yè)觀等方面有很大的不同，如：新生代員工認為不應(yīng)該將工作和生活混為一談，996工作模式應(yīng)當(dāng)遭到抵制[19]；再如工作時不習(xí)慣被約束，不一定會按照前人的經(jīng)驗去完成工作；對于領(lǐng)導(dǎo)命令或教訓(xùn)的語氣很是厭惡，認為人人平等、上級對待員工更多的應(yīng)該是引導(dǎo)；擇業(yè)觀不再單純局限于傳統(tǒng)的“鐵飯碗”行業(yè)，只要可以證明他們的價值，什么類型的工作都沒有關(guān)系[20]。
我國新生代員工不僅僅有著其他年代年輕人的優(yōu)良品質(zhì)，還有他們成長時代獨一無二的特點[21]。他們與前些代之間太多的區(qū)別日益被企業(yè)管理者關(guān)注，對于企業(yè)而言，這些新生代員工已經(jīng)逐步成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要力量，如何吸引、培養(yǎng)以及留住這些新生代員工是當(dāng)前企業(yè)管理者需要思考的關(guān)鍵[22]。
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2.2 激勵
2.2.1 激勵的定義
激勵翻譯為英文 motivation，源于拉丁文 movere，中文翻譯還有動機、動力等，它是指人類的心理狀態(tài)，由于外界因素和內(nèi)在因素的共同作用，達成心中的既定愿景。很多學(xué)者針對激勵的含義作出了多種解釋，斯蒂芬衛(wèi)羅賓斯（2005）認為激勵是個體本身愿意經(jīng)過努力進一步實現(xiàn)自身目標的行為[30]。西蒙和馬奇（2008）認為，激勵是指組織者面向成員設(shè)計動力因素，促進成員完成某項工作任務(wù)，成員根據(jù)自身的需求對組織提供的動力因素進行反饋，組織者不斷修正，使二者的目標實現(xiàn)統(tǒng)一，這個過程不能一蹴而就，是長期實踐的過程[31]。合理有效的激勵機制可以提升員工的能力，同樣這也關(guān)系著企業(yè)的未來生存及發(fā)展[32]。根據(jù)哈佛大學(xué)的一項關(guān)于員工激勵的研究表明，如果在一個環(huán)境中沒有激勵機制，企業(yè)員工僅僅能發(fā)揮他們 20%到 30%的潛力，而如果在一個環(huán)境中有著良好的激勵機制，這些同樣的企業(yè)員工竟然可以發(fā)揮出他們 80%以上的潛力[33]。所以如何不斷的改進激勵機制，為員工提供源源不斷的工作動力，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的地方。 ................................

3 P 銀行 S 分行新生代員工激勵現(xiàn)狀................... 15
3.1 P 銀行 S 分行概況.............................................. 15
3.1.1 P 銀行 S 分行現(xiàn)狀....................................... 15
3.1.2 P 銀行 S 分行組織架構(gòu)..................................... 15
4 P 銀行 S 分行新生代員工激勵因素的分析................................... 25
4.1 新生代員工激勵因素提煉......................................25
4.1.1 新生代員工激勵因素的劃分..........................................25
4.1.2 基于雙因素理論新生代員工激勵因素確定..................................................26
5 P 銀行 S 分行新生代員工激勵機制改進建議..................... 42
5.1 建立全面公平的薪酬體系..................................................42
5.2 打造符合新生代員工特質(zhì)的福利體系.....................................43

5 P 銀行 S 分行新生代員工激勵機制改進建議

5.1 建立全面公平的薪酬體系
新生代員工普遍剛剛?cè)肼殻覄偛饺肷鐣?，在日益上升的房價、物價的經(jīng)濟壓力下，對薪酬期望較高。新生代員工具有追求個性化、追求自主性、非常重視公平的時代特征，大部分新生代員工步入工作崗位后，企業(yè)往往存在“年輕人應(yīng)該多干活兒”的文化，從工作貢獻度上較老員工付出的時間、精力較多，但現(xiàn)有的薪酬制度往往存在同酬不同工的情況，而且新生代原有的崗位定薪的制度更多體現(xiàn)的為等級薪酬制度，這與新生代員工的特性不符合，因此建立突破崗位等級的薪酬體系十分必要。
一是根據(jù)員工業(yè)務(wù)貢獻設(shè)置薪酬體系。有吸引力、與績效掛鉤且合理的薪酬體系，對新生代員工有很強的推動作用，公平合理的薪酬制度能有效地提高新生代員工的工作效能[44]。在原有的以崗定薪的基礎(chǔ)上，在績效考核中增加“以能定薪”的考核指標，如在一個部門或一個支行內(nèi)部指定績效考核專員，每月按照工作貢獻度在同一單位同一崗位之間進行差異化打分，根據(jù)工作表現(xiàn)在績效工資基礎(chǔ)上給予 80%、100%、120%的發(fā)放標準，這樣既能激發(fā)新生代員工工作的積極性，同時也能對老員工在學(xué)習(xí)新知識、新業(yè)務(wù)方面產(chǎn)生一定程度的激勵。
二是提供更具市場競爭力的薪酬制度。經(jīng)調(diào)研，P 銀行 S 分行的薪酬水平在同地區(qū)同行業(yè)內(nèi)屬于中等，競爭力較差。人力資源部門應(yīng)在一定程度上創(chuàng)新分配形式，設(shè)置專項獎金，降低激勵門檻，加大對優(yōu)秀人才的獎勵力度。
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6 結(jié)論與展望

6.1 結(jié)論
企業(yè)的競爭歸根結(jié)底為人才的競爭，銀行也是企業(yè)的一種，銀行要發(fā)展要立于不敗之地，要持續(xù)發(fā)展也需要各類金融人才，而未來的發(fā)展更應(yīng)該看重青年人才的發(fā)展，新生代員工是未來企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。P 銀行 S 分行的作為年輕的國有商業(yè)銀行也面對著激烈的競爭和新生代員工激勵不足的現(xiàn)狀。
本文以 P 銀行 S 分行的 285 名新生代員工為研究對象，研究 P 銀行 S 分行的新生代員工激勵問題。本文通過對國內(nèi)外新生代員工激勵機制的文獻梳理，結(jié)合激勵的相關(guān)理論，描述了新生代員工的定義和特征。通過分析 P 銀行 S 分行的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及人力資源結(jié)構(gòu)，從性別、學(xué)歷以及崗位職務(wù)方面來分析該分行的新生代員工現(xiàn)狀，從該分行現(xiàn)有的各項激勵制度來描述 S 分行新生代員工的激勵現(xiàn)狀。通過調(diào)查問卷法分析得出目前在激勵和保健因素方面存在的問題，經(jīng)過整理，提出有針對性的整改措施：建立全面公平的薪酬體系、打造符合新生代員工特質(zhì)的福利體系、做好工作設(shè)計激發(fā)工作動力、完善多通道晉升機制和構(gòu)建基于新生代員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)體系。
激勵是一個人力資源管理的永恒話題，尤其是對新生代員工的激勵尚處于探索階段，企業(yè)管理者要學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進激勵理論，結(jié)合企業(yè)實際，取長補短，制定出符合本企業(yè)及員工發(fā)展的激勵方案。世間萬物都在不停地發(fā)展，任何完美的激勵方案都不是一成不變的，新生代員工有著屬于自身的年代特點，制定激勵方案要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，了解員工的真實想法和需要，及時制定方案并加以實施，查找激勵措施存在的問題，評估激勵效果加以改進提升，研究一套切實可行的激勵方案。一個好的激勵方案一定是在逐漸摸索并及時修正的過程中實現(xiàn)的。
參考文獻（略）