本文發(fā)現(xiàn)在施工過程中使用掙值法，確實可以幫助項目在施工各階段產(chǎn)生的成本和建設進度偏差及時進行糾偏，甚至精細到每個子項目或任務的糾偏。但對于GA建筑公司而言，運用掙值法于各種項目類型，能否達到有效的成本控制效果依然需要進一步探索。本文就上述案例的分析，得到了掙值法在對EPC模式項目施工成本的控制是合理有效的結論。

第一章 緒 論

1.1 研究背景目的及意義
1.1.1 研究背景
在過去 20 年中，中國建筑業(yè)經(jīng)歷了空前未有的大發(fā)展，到 2020 年全國建筑業(yè)總產(chǎn)值超過 26.4 萬億，較前一年提高 6.2%；全國的建筑業(yè)房屋建筑建設面積 149.5 億平方米，較往年提高了 3.7%。因新冠肺炎疫情的發(fā)生，上半年建筑業(yè)總產(chǎn)值為負，下半年開始進入快速增長階段。2020 年是各行各業(yè)的寒冬，但建筑業(yè)在穩(wěn)定國民經(jīng)濟方面發(fā)揮了重要的托底作用。以眼下的經(jīng)濟成長情況來看，建筑市場在未來的發(fā)展過程中會出現(xiàn)一定程度的遲緩，建筑行業(yè)的新常態(tài)在 2021 年將有進一步的體現(xiàn)。建設模式的重大改變是必然的，過時落后的管理思維模式會使企業(yè)被市場拋棄，市場轉型加快、政策思路創(chuàng)新等方面可以看出，工程總承包模式有可能導致建筑企業(yè)進一步分化。采用工程總承包建設方式，有利于改善和提高工程項目建設效率，與以往計算工程總承包固定總價的慣用方式，可以使因孤立設計或施工而造成的“三超”問題（結算超預算、預算超概算、概算超估算）得到有力控制。
其次是政策推動總承包的力度越來越大。2014 年住建部開始推進工程總承包的試點工作，依次獲批的省份有：浙江、吉林、福建、廣西、四川、上海、重慶、湖南等。在2016 年建設部出臺的《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》的文件表明，要進一步促進工程項目的組織實施方式轉變，工程總承包制的推行是改革工作的重點之一，其中鼓勵施工單位首先考慮工程總承包模式，尤其是政府投資項目及裝配式建筑要起到指導示范作用，優(yōu)先選擇該模式。2017 年國務院《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》中表明建筑業(yè)改革發(fā)展的重點之一是“加快推行工程總承包”，各省市也陸續(xù)出臺相關文件，主動推進工程總承包模式。同年發(fā)布國家標準《建設項目工程總承包管理規(guī)范》，其中指明了與承發(fā)包相關的合同、管理和結算等環(huán)節(jié)的具體做法，總承包商及各分包單位的職責范圍等內(nèi)容，之后又發(fā)布了與總承包項目預算、管理資質等相關的規(guī)范條例。同年 12 月 26 日，住建部建筑市場監(jiān)管司發(fā)布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（征求意見稿），這是我國的工程總承包事業(yè)邁上更新臺階的重要標志。2019年 12 月，住建部和國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，2020 年 3 月 1 日起正式施行。2020 年 7 月，住建部在《推動智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展的指導意見》中提出：要努力培養(yǎng)工程總承包企業(yè)提高在智能建造系統(tǒng)方案方面的應對水平，統(tǒng)籌協(xié)調項目施工的各個環(huán)節(jié)，促進企業(yè)之間合作的多樣性，創(chuàng)新合作方式，開放型產(chǎn)業(yè)體系的形成與發(fā)展離不開工程總承包企業(yè)所發(fā)揮的核心示范作用，逐步帶領相關企業(yè)參與進來。2020 年可謂是我國工程總承包事業(yè)的“變革之年”。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）EPC 模式
在 20 世紀 60 年代，歐美市場出現(xiàn)大批超規(guī)模項目，一時間建筑市場的競爭出現(xiàn)白熱化，承包商們力求用最短的時間完成工程項目并投產(chǎn)使用。與傳統(tǒng)的 DBB 模式（設計—招標—施工）相比，傳統(tǒng)模式已經(jīng)不能滿足建筑市場發(fā)展的需要，因此，工程總承包模式應運而生。國外工程總承包模式的開始時間較早，現(xiàn)如今己經(jīng)擁有了相對比較成熟的市場環(huán)境，和很多豐富的實踐經(jīng)驗以及實力的總承包企業(yè)。Westney R E（1992）對EPC 項目總承包的成本管理的相關問題進行研究中，研究結果顯示 EPC 項目總承包大致可以分為施工方案設計，材料機械購置，工程具體建設以及試運行和竣工投產(chǎn)[1]。在T.C.Berends（2006）看來 EPC 項目總承包的建設全過程都是遵照合同約定進行的，從項目招投標工作開始，由業(yè)主來選擇自己信賴的工程項目的總承包商，并且總承包必須完成的工作有：可行性研究、施工圖紙設計、購置所需材料設備、項目具體建設、試運行直至最終竣工投產(chǎn)[2]。Michael E. Beehler（2009）整合了傳統(tǒng)承包模式、總承包模式以及項目管理自身所具備的優(yōu)勢和缺陷，并在此基礎上進行了 EPC 模式的案例研究，經(jīng)過實證研究明確了總承包模式在壓縮建設期和控制總成本等方面有突出表現(xiàn)[3]。MehdiRavanshadnia（2010）的研究內(nèi)容為聯(lián)合體中的合作方對項目實施效果造成的影響研究，通過層次分析模型對合作方進行定量分析，分析的角度有：合作方能否對項目施工、成本控制以及在規(guī)定建設期內(nèi)完成等，分析結果顯示企業(yè)要選擇各方優(yōu)秀的合作者，以幫助 EPC 項目順利完工 [4]。Nobuaki Ishii（2014）的研究內(nèi)容為項目預算與實際施工之間的相關性關系，研究對象為屬于固定總價合同的 EPC 模式項目，所選用的理論基礎為訂單接受策略理論，以成本、收入和利潤為指標構建模型，分析結果表明合理精確的項目預算對項目總利潤目標的達成具有積極作用[5]。 Kabirifar 和 Mojtahedi（2019）研究的內(nèi)容為影響 EPC 項目的幾個重要因素即地區(qū)、工期和耗費，所選用的分析方法為 TOPSIS多準則決策方法，結合大規(guī)模房地產(chǎn)開發(fā)工程在管理績效方面的實例，最終設計出針對EPC 模式的項目管理具體實施程序[6]。
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第二章 相關理論基礎

2.1 EPC 模式
2.1.1 EPC 模式概念
EPC（工程設計、采購、建設）工程總承包是指業(yè)主委托總承包商按照合同約定的內(nèi)容實現(xiàn)項目設計階段、采購階段、施工階段的全過程總承包。工程承包商與業(yè)主簽訂總承包合同，工程承包商需要負責所承包的工程項目的建設期、安全施工、工程質量、預算成本、環(huán)境保護方面的管控工作，業(yè)主僅對項目的總體目標、總體方向，總體要求負責，并且很少對項目施工建設環(huán)節(jié)進行干預。施工階段是整個 EPC 工程項目的費用主要的支出階段。工程總承包商可以根據(jù)每個工程項目的具體規(guī)模將項目分解為若干子項目或任務，按施工性質可將子項目分包給具備不同專業(yè)性的分包單位，并且進行控制、管理和驗收分包商交付的項目產(chǎn)品的質量。
EPC 的承包模式的幾種具體方式的劃分是考慮到業(yè)主需要和總承包商的工作范疇和項目的具體內(nèi)容，具體模式如下：
（1）EPC 模式。EPC 總承包商全權負責項目的設計、采購以及施工?？偝邪桃罁?jù)業(yè)主提出的要求按時完成工程，直接驗收交付。EPC 總承包模式下的結構如圖 2-1： ...................................

2.2 項目施工成本控制相關理論基礎
2.2.1 項目施工成本分類及特點
項目施工成本是指以建筑工程作為成本核算對象，在施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一建筑工程項目在施工中所發(fā)生的全部費用的總和。
項目施工費用分為七類：人工、材料、機械、管理、利潤、規(guī)費和稅金，即在工程項目的施工期間發(fā)生的所有生產(chǎn)費用的總計，包括人工費用、機械使用費用、材料消耗費用、管理費用等，能夠有效降低項目施工成本的目標，往往建筑公司是可以通過企業(yè)內(nèi)部相關制度及執(zhí)行規(guī)范和各部門之間的統(tǒng)籌管理來實現(xiàn)，除了施工成本之外，項目施工費用還包括規(guī)費、稅費和利潤等，所以施工費用與施工成本是包含與被包含的關系，如圖 2-6 所示。 ...........................

第三章 GA 建筑公司現(xiàn)行項目施工階段成本控制概況及問題分析.........................................26
3.1 公司概況及公司承擔項目情況介紹...................................... 26
3.1.1 GA 建筑公司簡介..............................................26
3.1.2 公司的財務狀況................................ 27
第四章 基于掙值法的科技館項目施工階段成本控制方案設計............................... 40
4.1 科技館項目簡介................................................ 40
4.2 GA 建筑公司 EPC 項目施工階段引入掙值法的必要性分析......................................41
4.3 基于掙值法的科技館項目施工階段成本控制方案設計的總體思路......................... 42
第五章 科技館項目施工階段成本控制方案配套措施及預期效果................................... 54
5.1 科技館項目施工階段成本控制方案配套措施.......................................54
5.1.1 加強人才隊伍建設................................ 54
5.1.2 建立項目風險管控制度........................ 54

第五章 科技館項目施工階段成本控制方案配套措施及預期效果

5.1 科技館項目施工階段成本控制方案配套措施
5.1.1 加強人才隊伍建設
要想通過上述設計方案來降低EPC項目的總成本，根據(jù)EPC項目專業(yè)性要求較高的特點，必須加強人才隊伍建設。
對于GA公司來說，不僅要積極引進外部人才還要以外帶內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)自己的管理人才、專業(yè)技術人才等。目前，GA公司最缺乏的是“能文能武”的復合型人才，例如優(yōu)秀的職業(yè)項目經(jīng)理，他們既擁有施工各方面的專業(yè)知識，又有豐富的項目管理經(jīng)驗，還具有發(fā)展的眼光與時俱進，運用更加高效的管理辦法，為企業(yè)收獲最大的經(jīng)濟效益。GA公司正面臨激烈的市場競爭，近幾年因大型國企進入本地市場，GA公司想要與之抗衡就必須在專業(yè)性上下功夫，專業(yè)的執(zhí)行團隊、專業(yè)的施工技術和專業(yè)的管理方法等都需要大量的專業(yè)人才做支撐。與此同時，GA公司還需要將重點放在培養(yǎng)上，加大對員工學習培訓的投資力度，積極組織學習活動，以滿足公司的人才需要。
5.1.2 建立項目風險管控制度
面對EPC模式項目，項目的風險主要由總承包商承擔，與以往傳統(tǒng)項目由承包商與業(yè)主共同承擔的方式相比較，再加上此次是GA公司首次承接該類項目，沒有經(jīng)驗，所以面臨的不可預見因素更多，風險無疑是增加的。全面風險控制，通過分析數(shù)據(jù)識別風險因素，運用風險評價方法確定風險因素的影響程度。要及時采取應對措施，來提升企業(yè)應對風險的能力。
（1）建立風險管理預警機制
GA公司在招投標環(huán)節(jié)要仔細研究招標文件了解業(yè)主需求，對項目各方進行調查分析，必須掌握業(yè)主單位資金周轉能力以及以往項目在支付能力、驗收條件、經(jīng)營信譽等方面的表現(xiàn)。尤其是在EPC模式下，設計、采購及施工同步推進則要求總承包商盡可能全面的考慮到會影響項目進展的各類風險因素，進行風險識別、風險評價和風險控制。與此同時，還應該保存好風險管理過程中的相關數(shù)據(jù)資料，憑證文件等。
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第六章 總結與展望

6.1 研究結論
本文使用掙值法，對GA建筑公司的科技館項目2020年4月開始至12月，為期9個月的數(shù)據(jù)進行整理匯總，并將每個季度的掙值參數(shù)進行了測算，對成本偏差和進度偏差加以對比分析，反映出了科技館項目在施工階段出現(xiàn)的各種成本控制問題。掙值法的使用是依托大量的時間單位精確至天的真實成本、產(chǎn)量和進度數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)真實有效的獲得和歸集是項目實施掙值法的一大重點內(nèi)容。通過測算，本文發(fā)現(xiàn)在施工過程中使用掙值法，確實可以幫助項目在施工各階段產(chǎn)生的成本和建設進度偏差及時進行糾偏，甚至精細到每個子項目或任務的糾偏。但對于GA建筑公司而言，運用掙值法于各種項目類型，能否達到有效的成本控制效果依然需要進一步探索。本文就上述案例的分析，得到了掙值法在對EPC模式項目施工成本的控制是合理有效的結論，為GA公司可以在今后同類型的項目施工成本控制的良好健康發(fā)展提供借鑒：
（1）在EPC模式下工程項目的施工階段要比傳統(tǒng)項目的施工任務更加復雜，管理難度也更大。本文對GA建筑公司現(xiàn)行項目施工階段存在的人材機費用消耗過大、靜態(tài)的成本控制為主、權力責任劃分不清等現(xiàn)狀問題所導致的成本控制困難，并結合數(shù)據(jù)深入剖析問題產(chǎn)生的原因即成本與進度沒有結合起來、缺乏科學的成本控制方法的引入、全員的控制意識薄弱等。本文詳細闡述了通過掙值法的引入不僅在很大程度上解決了以上問題，并在EPC模式下的科技館項目中該方法的控制效果得到驗證，不僅指出該項目在人工、材料、機械以及現(xiàn)場管理這幾方面的具體糾偏措施，還對項目預期效果及配套保障措施進行闡述，為科技館項目在之后施工成本控制提供經(jīng)驗，順利在建設期內(nèi)完工 。
（2）掙值法的運用是動態(tài)管理的重要表現(xiàn)形式。動態(tài)管理首先要基于成本數(shù)據(jù)的及時整理傳送，掙值法通過將大的工程體量分解成若干個子項目或施工任務，預算工作必須細化，建設期預算要選擇合適的時間尺度即按季度、月份、星期或工日，確保項目部管理人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，進行精準糾偏；在記錄實際成本數(shù)據(jù)時要堅持真實性原則，這樣得出的掙值參數(shù)才是可靠的，對應的糾偏措施才能真正起到效果。
參考文獻（略）