本文以 PMBOK 項目管理知識體系為理論基礎，查閱相關文獻，資料，結合行業(yè)內(nèi)外的切實的案例，在導師的指導下，融入 C 公司的新產(chǎn)品導入項目管理具體情景，實際分析對 C 公司新產(chǎn)品導入項目管理過程中發(fā)生的進度計劃，相關方管理，風險管理，階段關口等環(huán)節(jié)的典型問題；因應問題，研究提出四點項目管理策略的方案。

第一章 緒論

第一節(jié) 研究背景和意義
一、研究背景
20 世紀 90 年代以后，伴隨著工業(yè)信息化和科技的進步，全球工業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)中，高新技術產(chǎn)業(yè)開始高速發(fā)展；企業(yè)項目的特征也出現(xiàn)顯著的變化，在制造業(yè)經(jīng)濟下，企業(yè)管理人員采用的傳統(tǒng)管理方式和理念，到信息化經(jīng)濟時代被發(fā)現(xiàn)越來越不適用；而隨之演變而來的項目管理的理念和方式方法，被發(fā)現(xiàn)能最大限度的整合和利用企業(yè)內(nèi)外部資源，且能有效的提升企業(yè)中層管理人員的工作效率，于是項目管理模式被企業(yè)普遍推廣使用，演變?yōu)槠髽I(yè)重要的管理手段   。
現(xiàn)代項目管理的推行主要原因，人力成本增加，各公司利潤空間降低，同行業(yè)之間競爭激烈，用戶要求趨于個性化，無論功能，外觀要求越來越高，為了適應和滿足以上市場、客戶的需求變化，企業(yè)管理模式也在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，由垂直管理模式逐步演變?yōu)橐皂椖繛閱卧恼闲皂椖抗芾砟Ｊ健?br /> 進入 21 世紀以來,全球化世界經(jīng)濟區(qū)域一體化的發(fā)展進程大大程度加速了對當前全球自然資源的有效合理整合和資源綜合利用,高新企業(yè)層出不窮，伴隨著科技創(chuàng)新，材料科學的發(fā)展和工藝水平提升及新生代消費群體的成長以智能手機、平板電腦、智能   穿戴為代表的各式的智能電子產(chǎn)品層出不窮，加劇筆記本電腦行業(yè)市場的競爭和市場份額的剝奪，筆記本鍵盤作為筆記本為數(shù)不多的運動件，不再是簡單的輸入設備，也不斷的從視覺，美學外觀和人機工學等方面創(chuàng)新追求外觀，功能等個性特異，增加的新功能，新外觀來吸引消費者加快產(chǎn)品的購買和更換頻率，增加競爭力的同時也帶來了產(chǎn)品的生命周期縮短。以行業(yè)歷史數(shù)據(jù)來看過去 15 年，筆記本的產(chǎn)品生命周期以平均減少到原來的 1/3;鍵盤的產(chǎn)品生命周期已平均減少到原來的 3/5;產(chǎn)品生命周期的縮短，也不斷壓縮了新產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品導入周期，與此同時，電子行業(yè)新材料，新工藝，自動化，大數(shù)據(jù)，智能制造的推廣應用，為新產(chǎn)品開發(fā)和導入提供了有利的條件和機會，也對企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)和導入的管理水平有了新的挑戰(zhàn)，經(jīng)過市場競爭的不斷淘汰，筆記本鍵盤行業(yè)已基本形成了四大 ODM 企業(yè)的壟斷全球市場的格局，各企業(yè)面臨著產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品設計復雜度加劇，品質(zhì)水準提升，制程工藝創(chuàng)新，產(chǎn)品上市日期要爭分奪秒的內(nèi)外部壓力，各企業(yè)為了提升自身的競爭力，最終贏得市場份額，已把把新產(chǎn)品導入作為公司核心工作的一部分。美國學者戴維.克蘭德（David Cleland）稱：在應對全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起著關鍵性的作用   。
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第二節(jié) 文獻綜述
一、國外文獻綜述
盡管人類的項目管理實踐可以追溯到幾十年前，但是將項目管理作為一門科學進行分析和研究的歷史并不長。人們一般把現(xiàn)代項目管理與亨利.甘特（Henry Gantt）發(fā)明的統(tǒng)計圖表（20 世紀初）緊密聯(lián)系在一起。雖然亨利.甘特被認為是計劃和統(tǒng)計技術之父，他發(fā)明了甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷指定任務圖表，用于日常工作安排。20 世紀 50 年代是被認為的現(xiàn)代項目管理學科起源的時間。20 世紀五六十年代，美、英兩國開發(fā)的軍事和航天技術推動了現(xiàn)代項目管理學科的產(chǎn)生和發(fā)展。1942~1945 年的曼哈頓計劃，美國投入 20 億美元，10萬多人，項目負責人采用系統(tǒng)化的工程方法，大大縮短了工程實踐，標志性的項目的工程，運用了項目管理最核心的思路和方法。1956 年，美國杜邦公司發(fā)明了關鍵路徑法(Critical Path Method,簡稱 CPM)，其優(yōu)先被應用于項目管理   ，做計劃時對關鍵路徑進行控制和優(yōu)化，使項目工期大幅度縮短，從 150 個小時約減成 7 個小時。1958 年美國海軍北極星計劃開發(fā)出了計劃評審技術（PERT）把項目交付提前 2 年。19 世紀中期，通過這一系列項目的運作，是項目管理的工具和方法逐步趨于成熟。
世紀各地項目管理學術組織的紛紛成立，也是項目管理學科從經(jīng)驗走向科學的標志，國際具有代表性的項目管理學術組織的發(fā)展從某種角度上也反應了項目管理的發(fā)展歷程?，F(xiàn)在國際上項目管理理論體系繁多，其中兩大項目管理體系占主導地位，一個是國際項目管理協(xié)會（International Project ManagementAssociation，IPMA）的國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標準（IPMA Competency Baseline，ICB，另一個是美國項目管理學會（Project Management Institute，PMI）的項目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）標準，這兩套體系各有特點，一個是偏重于能力的考察，另一個是偏重于知識的考察；從1987 年，美國項目管理協(xié)會（PMI）發(fā)布了第一個現(xiàn)代項目管理的知識體系（PMBOK）   ，它把項目管理實踐總結成了一套系統(tǒng)的理論體系，PMI 把項目管理知識體系，納入到 ISO 國際標準中，并且按照國際標準的要求，PMBOK 又分別在 1996、2000、2004 、2008、2012、2017 年進行了修訂，使該體系更加成熟和完整，使成為當前國際公認的權威管理認證。雖然項目管理行業(yè)在持續(xù)發(fā)展，但引領行業(yè)并非《PMBOK 指南》的目的；相反，它旨在描述在大多數(shù)時間適用于大多數(shù)項目的良好實踐。從現(xiàn)實來看，許多項目實際存在的問題都可以通過 PMBOK 管理理念實際解決。
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第二章 相關理論概述

第一節(jié) 新產(chǎn)品導入的概念界定
一、 新產(chǎn)品導入的定義
在經(jīng)濟全球化和行業(yè)之間競爭激烈背景下，面對瞬息萬變，地域廣泛，品種繁多，不斷刷新的全球客戶需求，新產(chǎn)品的導入項目管理已變成企業(yè)經(jīng)營能力的核心部分。
新產(chǎn)品從廣義上講，新產(chǎn)品的概念，基本上概括為新產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的改進和新品牌。新產(chǎn)品除了植入在相關領域的重大科技發(fā)現(xiàn)外，新產(chǎn)品還表現(xiàn)在以下維度：從生產(chǎn)和銷售來看，只要相對于原產(chǎn)品，在功能或形式上進行了創(chuàng)新變更的產(chǎn)品，甚至產(chǎn)品因跨入一個新的銷售市場領域，就可以視為新產(chǎn)品：就消費者而言，新產(chǎn)品往往是在市場中，可為消費者認可且能帶來新的利益或帶來新的效用的產(chǎn)品。從產(chǎn)品研發(fā)過程來分，新產(chǎn)品可分為全新的產(chǎn)品、改進的新產(chǎn)品、仿制的新產(chǎn)品、降低成本的新產(chǎn)品、延伸的新產(chǎn)品和重新定位的新產(chǎn)品   。本論文討論的重點會是制造行業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)開發(fā)過程定義的新產(chǎn)品類別。
新產(chǎn)品導入（ N e w P r o d u c t Introduction）屬項目管理一類范疇，指的是一種產(chǎn)品從開發(fā)、設計、打樣、試產(chǎn)到大批量投產(chǎn)的逐層演變過來，其目的制造出滿足要求的新產(chǎn)品。一些學者將 NPI 稱為設計創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新或技術創(chuàng)新的過程。一些學者認為，NPI 屬于管理范疇，他們稱之為新產(chǎn)品管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品政策。在制造型企業(yè)中多數(shù)將新產(chǎn)品的生產(chǎn)導入部分作為一個項目來管理。一般制造企業(yè)，新產(chǎn)品導入在企業(yè)完成，對于制造外包品牌，NPI 由OEM 代工企業(yè)完成   。新產(chǎn)品導入項目生命周期一般從產(chǎn)品的設計開發(fā)開始，到大批量生產(chǎn)交貨上市一個月結束的；新產(chǎn)品導入的過程往往是風險和困難并存，目前，新產(chǎn)品導入通常由公司新產(chǎn)品導入團隊和供應商甚至客戶等共同協(xié)作來完成，即使是有組織的有計劃的展開任務，所有人員甚至各方都共同努力完成指定任務，NPI 的成功率仍然很低。根據(jù)產(chǎn)品研究與管制協(xié)會（PDMA）的數(shù)據(jù)，新產(chǎn)品導入的成功率僅為 59%左右，只比 10 年前增長了 1%。相當一部分新產(chǎn)品未能投入市場，失敗率為 25%至 45%。新產(chǎn)品導入依然在項目管理的方法和策略上存在很大的改進空間。 ........................

第二節(jié) 項目管理理論
一、項目和項目管理
項目管理(Project Management，PM)是美利堅合眾國最早的曼哈頓計劃開始的名稱。后由華羅庚教授 50 年代引進中國(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法)   。臺灣企業(yè)一般叫項目專案。
關于項目的定義不同國家，不同的組織機構定義略有不同，《項目管理質(zhì)量指南(ISO10006)》定義項目為：“具有獨特的過程，有開始和結束日期，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源等約束條件”。
關于項目有以下的普遍認可的特點，包括項目的獨特性，臨時性和階段計劃漸進明細等；其中需要注意的是某些項目可交付成果和活動中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質(zhì)上的獨特性。項目管理是管理學的中一門學科，對項目管理的定義是：將知識、技能、工具與技術應用于項目活動,以滿足項目的要求 1 。項目管理通過合理運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實現(xiàn)。在當今的商業(yè)環(huán)境下，公司領導者需要應對預算緊縮，交期縮短，資源稀缺以及技術快速變化的情況。商業(yè)環(huán)境動蕩不定，變化越來越快，為了在全球經(jīng)濟中保持競爭力，公司日益廣泛利用項目管理，來維持創(chuàng)造商業(yè)價值。項目管理是對部分與成功地有關一系列目標相關的行動(譬如任務)的整體監(jiān)視和把控。這包括啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。時間、質(zhì)量、成本是管理項目的三個重要組成部分。
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第三章 C 公司概況及其新產(chǎn)品導入項目管理現(xiàn)況...... 19
第一節(jié) C 公司概況 .......................... 19
第二節(jié) C 公司新產(chǎn)品導入項目管理現(xiàn)狀...................... 20
第四章 新產(chǎn)品導入項目管理存在的問題和成因分析 ... 25
第一節(jié) 項目計劃變更頻繁，項目成員使命感不足 ............. 25
一、弱項目矩陣結構，導致項目經(jīng)理的弱影響力.....................25
二、團隊成員積極度不夠，變更權責約束不足.......................26
第五章 新產(chǎn)品導入項目管理策略的建議 ............. 37
第一節(jié) 新產(chǎn)品導入項目管理策略的總體思路 ................. 37
第二節(jié) 新產(chǎn)品導入項目管理策略的具體舉措 ................. 38

第五章 新產(chǎn)品導入項目管理策略的建議

第一節(jié) 新產(chǎn)品導入項目管理策略的總體思路
本人憑借在 C 公司新產(chǎn)品導入領域，10 余年的新產(chǎn)品導入工作經(jīng)歷，梳理提煉出 C 公司新產(chǎn)品導入項目管理的領域需亟待改善的焦點問題，給與重點研究分析其發(fā)生的成因，通過查閱研究新產(chǎn)品導入的相關文獻和案例資料和基于本人所學習的 PMBOK（項目管理知識體系）項目管理的理論和良好實踐，梳理提煉，提出有針對性的項目管理策略方案：
一、 跨部門協(xié)同策略，對 C 公司項目經(jīng)理而言，對新產(chǎn)品導入的管理，體現(xiàn)最多的就是整合管理，整合過程可能更多的是在跨部門協(xié)同的實現(xiàn)，展開該策略，規(guī)劃建立 C 公司 PMO（項目管理辦公室），為更適應 C 公司的文化需求，創(chuàng)新性的將 PMO 設立為項目支持辦公室，以此為項目經(jīng)理賦能，弱化跨部門協(xié)同的難度；同時對于 C 公司新產(chǎn)品導入團隊成員的管理，引入并內(nèi)化燃盡圖工具和提供 PMBOK 在項目管理整體變更控制的良好實踐，來改善提升團隊成員積極性和全局意識，規(guī)范變更權責，最終達到改善項目計劃變更頻繁，項目成員使命感不足的問題目的。
二、相關方滿意策略，對 C 公司項目經(jīng)理而言，相關方滿意度從意識和方法或許都沒有得以重視，以事實數(shù)據(jù)統(tǒng)計梳理出項目相關方管理的缺失點，為了能改變這一局面，制定相關方滿意策略，展開該策略，建立相關方管理方法和工具，重點強化對已識別外部和高層相關方滿意度管理，同時整理規(guī)范溝通的渠道和方式和構建統(tǒng)一項目文件共享平臺，來管理相關方溝通成效；以達到解決項目相關方滿意度低，對項目支持不足問題的目的。 .................

第六章 結論與展望

第一節(jié) 研究結論
如今項目管理，特別是新產(chǎn)品導入項目管理，無論從方法論和良好實踐都在日新月異的完善，本文以 PMBOK 項目管理知識體系為理論基礎，查閱相關文獻，資料，結合行業(yè)內(nèi)外的切實的案例，在導師的指導下，融入 C 公司的新產(chǎn)品導入項目管理具體情景，實際分析對 C 公司新產(chǎn)品導入項目管理過程中發(fā)生的進度計劃，相關方管理，風險管理，階段關口等環(huán)節(jié)的典型問題；因應問題，研究提出四點項目管理策略的方案，研究結論如下：
一、通過跨部門協(xié)同策略，推行設立 C 公司項目支持辦公室，以此為平臺，為項目經(jīng)理提供其要求的支持服務，有效提升了處在弱矩陣組織下的項目經(jīng)理的影響力和降低其跨部門協(xié)同的難度；引入燃盡圖可視化工具促進項目成員的全局意識和使命感，搭配規(guī)范項目整體變更控制流程，有效減緩項目計劃頻繁變更，團隊使命感不足的問題；
二、通過相關方滿意策略，為 C 公司改善了過往對相關方管理的識別不足，缺乏主動管理的問題，改善了對外部和高層，權利大，利益小的相關方識別和主動管理，保證其滿意度。同時優(yōu)化溝通機制和搭建信息化平臺，提升了相關方的溝通效果；
三、通過風險識別減緩策略，引入客戶的新要求打破固化的風險評估方式，導入 NUDD 風險管控模式，并內(nèi)化制定風險系數(shù)評判標準，搭配新產(chǎn)品導入階段關口，持續(xù)論證評判追蹤，降低風險發(fā)生的概率；
四、通過并行精簡管理策略，采用 ECRS 手法，將現(xiàn)有的文件表單進行重新整理優(yōu)化；減少項目團隊服務性工作的強度，同時建立信息共享系統(tǒng)，滿足信息化的需求；打破僵化的階段關口管理機制，增加系統(tǒng)靈活性，滿足項目交付需求。
參考文獻（略）