陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險控制案例研究
時間：2020-04-08 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇財務(wù)管理論文，本文以陜建機并購天成機械為例，進行了深入而系統(tǒng)的并購財務(wù)風(fēng)險識別、評價與控制研究，從而得出以下研究成果：（1）回顧總結(jié)并購財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)有理論和研究結(jié)果，有效結(jié)合工程機械行業(yè)的特點，指出陜建機在整個并購過程中所面臨的財務(wù)風(fēng)險包括：戰(zhàn)略制定與目標企業(yè)選擇風(fēng)險、估值風(fēng)險、融資支付風(fēng)險以及整合風(fēng)險。（2）運用定量和定性相結(jié)合的方法，識別并評價陜建機在收購天成機械過程中的財務(wù)風(fēng)險，評價結(jié)果為：陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險整體處于中等風(fēng)險，其中戰(zhàn)略制定與目標企業(yè)選擇風(fēng)險和估值風(fēng)險處于較高水平。（3）本文對陜建機在并購過程中所需采用的對財務(wù)風(fēng)險的防控措施進行了簡要總結(jié)，基本為如下幾點：一是風(fēng)險降低策略，通過股份鎖定降低并購股權(quán)稀釋風(fēng)險，收購?fù)瓿珊蟊３帜繕斯惊毩⑦\營。二是風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，通過簽訂《業(yè)績承諾及補償協(xié)議》的來降低潛在的并購財務(wù)風(fēng)險。三是風(fēng)險保留策略，陜建機認為收購天成機械不僅符合公司戰(zhàn)略布局，預(yù)期并購后收益還會比其預(yù)期成本高，因此選擇容忍財務(wù)風(fēng)險。
第三章 工程機械行業(yè)分析及案例介紹 .................................... 12
3.1 工程機械行業(yè)分析 .......................................... 12
3.1.1 工程機械行業(yè)定義及分類 ............................... 12
3.1.2 工程機械行業(yè)的競爭環(huán)境分析 .................................. 12
第四章 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險識別與評價 ..................................13
4.1 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險識別 ............................ 23
4.1.1 戰(zhàn)略制定與目標選擇風(fēng)險識別 ............................. 23
4.1.2 估值風(fēng)險識別 ................................................. 23
第五章 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險控制 ..................................... 39
5.1 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險的控制 ................................ 39
5.1.1 陜建機的風(fēng)險降低策略 ...................................... 40
5.1.2 陜建機的風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略 ................................. 40
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第一章 緒論
1.1 研究的背景目的和意義
1.1.1 研究背景
國內(nèi)企業(yè)相互兼并已成為常態(tài)，并購在優(yōu)化資源配置、提高資源利用效率等方面具有明顯的優(yōu)勢。因此，企業(yè)為了更好更快地發(fā)展和實現(xiàn)股東利益最大化的一大途徑就是并購。并購也能使企業(yè)迅速擴張，具有速度快且規(guī)模大的特點，還可以充分借助標的公司的各種優(yōu)勢使并購企業(yè)順利發(fā)展新業(yè)務(wù)、進入新市場，這是一種很好的企業(yè)發(fā)展方式。
陜建機是一家總資產(chǎn)近 60 億元的工程機械企業(yè)，2013 年和 2014 年連續(xù)兩年凈利潤為負，2014 年公司被警告存在退市風(fēng)險的同時提出了重組計劃。2015 年 8 月 10 日，天成機械完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓成為陜建機的全資子公司，2015 年度結(jié)束后，天成機械 2015 年度凈利潤嚴重低于承諾指標。2015-2017 年度合計累計凈利潤承諾為 101,000,000.00 元，實現(xiàn)數(shù)低于承諾數(shù) 89,970,745.51 元，實現(xiàn)業(yè)績承諾金額的比例僅為 10.92%。由此可見陜建機收購事件存在較大的財務(wù)風(fēng)險，因此本文以陜建機并購天成機械這一案例的財務(wù)風(fēng)險為研究對象，綜合運用定性分析、定量分析和案例分析法研究案例，識別并購中存在的財務(wù)風(fēng)險，然后用模糊綜合評價法對財務(wù)風(fēng)險進行評價，然后給出陜建機控制風(fēng)險的方案，并分析其控制效果與不足，最后從該案例中得到啟示，旨在對其他企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制提供借鑒。
1.1 研究的背景目的和意義
1.1.1 研究背景
國內(nèi)企業(yè)相互兼并已成為常態(tài)，并購在優(yōu)化資源配置、提高資源利用效率等方面具有明顯的優(yōu)勢。因此，企業(yè)為了更好更快地發(fā)展和實現(xiàn)股東利益最大化的一大途徑就是并購。并購也能使企業(yè)迅速擴張，具有速度快且規(guī)模大的特點，還可以充分借助標的公司的各種優(yōu)勢使并購企業(yè)順利發(fā)展新業(yè)務(wù)、進入新市場，這是一種很好的企業(yè)發(fā)展方式。
陜建機是一家總資產(chǎn)近 60 億元的工程機械企業(yè)，2013 年和 2014 年連續(xù)兩年凈利潤為負，2014 年公司被警告存在退市風(fēng)險的同時提出了重組計劃。2015 年 8 月 10 日，天成機械完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓成為陜建機的全資子公司，2015 年度結(jié)束后，天成機械 2015 年度凈利潤嚴重低于承諾指標。2015-2017 年度合計累計凈利潤承諾為 101,000,000.00 元，實現(xiàn)數(shù)低于承諾數(shù) 89,970,745.51 元，實現(xiàn)業(yè)績承諾金額的比例僅為 10.92%。由此可見陜建機收購事件存在較大的財務(wù)風(fēng)險，因此本文以陜建機并購天成機械這一案例的財務(wù)風(fēng)險為研究對象，綜合運用定性分析、定量分析和案例分析法研究案例，識別并購中存在的財務(wù)風(fēng)險，然后用模糊綜合評價法對財務(wù)風(fēng)險進行評價，然后給出陜建機控制風(fēng)險的方案，并分析其控制效果與不足，最后從該案例中得到啟示，旨在對其他企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制提供借鑒。
1.1.2 研究目的
財務(wù)風(fēng)險是并購中非常重要需慎重識別的一環(huán)，企業(yè)應(yīng)對其進行實時監(jiān)控并制定有效控制方案。本文的研究目的是以風(fēng)險管理理論為基礎(chǔ)，回顧梳理陜建機并購天成機械的全過程，分析陜建機并購天成機械過程中對財務(wù)風(fēng)險的識別、評價及控制，并針對陜建機在并購風(fēng)險控制中的不足對其提出有針對性的控制措施。希望通過本文所提出的財務(wù)風(fēng)險防范措施，能夠使企業(yè)在并購后可以穩(wěn)定發(fā)展，從而對其他企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制提供借鑒。
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財務(wù)風(fēng)險是并購中非常重要需慎重識別的一環(huán)，企業(yè)應(yīng)對其進行實時監(jiān)控并制定有效控制方案。本文的研究目的是以風(fēng)險管理理論為基礎(chǔ)，回顧梳理陜建機并購天成機械的全過程，分析陜建機并購天成機械過程中對財務(wù)風(fēng)險的識別、評價及控制，并針對陜建機在并購風(fēng)險控制中的不足對其提出有針對性的控制措施。希望通過本文所提出的財務(wù)風(fēng)險防范措施，能夠使企業(yè)在并購后可以穩(wěn)定發(fā)展，從而對其他企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制提供借鑒。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）并購財務(wù)風(fēng)險的定義
并購財務(wù)風(fēng)險的概念，國內(nèi)外學(xué)者們均有各自獨到的見解，Healy (1992)首先對并購風(fēng)險提出自己的看法。他指出并購可以增加并購方的并購費用和成本，存在企業(yè)價值貶值的風(fēng)險[1]。
Jeffrey. C. Hooke(2000)整理了大量的案例并對理論進行了整合，認為企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是因為企業(yè)在舉債進行并購活動時，并購方要承擔因兼并重組而帶來的融資支付風(fēng)險[2]。Borghese R J, Borgese P F(2001)把并購財務(wù)風(fēng)險分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險，可控風(fēng)險是企業(yè)通過自身努力將外部風(fēng)險可以降低的風(fēng)險，不可控風(fēng)險是由市場的大環(huán)境決定的，人為不可控，比如 2008 年爆發(fā)的全球次貸危機就屬于不可控風(fēng)險[3]。
（2）并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因
Robert(2009)認為并購財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，可能是因為并購方發(fā)展戰(zhàn)略的決策失誤、并購計劃制定不科學(xué)或是企業(yè)整合雙方的能力不足。企業(yè)在并購前需要組建一個專門的并購團隊，統(tǒng)一制定發(fā)展戰(zhàn)略、合理選擇估值和融資支付方式及整合雙方企業(yè)的文化、財務(wù)機制、人員安排、資源合理配置等[4]。
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）并購財務(wù)風(fēng)險的定義
并購財務(wù)風(fēng)險的概念，國內(nèi)外學(xué)者們均有各自獨到的見解，Healy (1992)首先對并購風(fēng)險提出自己的看法。他指出并購可以增加并購方的并購費用和成本，存在企業(yè)價值貶值的風(fēng)險[1]。
Jeffrey. C. Hooke(2000)整理了大量的案例并對理論進行了整合，認為企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是因為企業(yè)在舉債進行并購活動時，并購方要承擔因兼并重組而帶來的融資支付風(fēng)險[2]。Borghese R J, Borgese P F(2001)把并購財務(wù)風(fēng)險分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險，可控風(fēng)險是企業(yè)通過自身努力將外部風(fēng)險可以降低的風(fēng)險，不可控風(fēng)險是由市場的大環(huán)境決定的，人為不可控，比如 2008 年爆發(fā)的全球次貸危機就屬于不可控風(fēng)險[3]。
（2）并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因
Robert(2009)認為并購財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，可能是因為并購方發(fā)展戰(zhàn)略的決策失誤、并購計劃制定不科學(xué)或是企業(yè)整合雙方的能力不足。企業(yè)在并購前需要組建一個專門的并購團隊，統(tǒng)一制定發(fā)展戰(zhàn)略、合理選擇估值和融資支付方式及整合雙方企業(yè)的文化、財務(wù)機制、人員安排、資源合理配置等[4]。
Philip H Minds(1992)認為資本結(jié)構(gòu)不合理、估值方式不科學(xué)且融資支付方案風(fēng)險太大是企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要原因，企業(yè)在并購前如果對標的公司的資產(chǎn)信息了解充分的話，可以有效降低這些風(fēng)險[5]。
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第二章 相關(guān)概念及理論
2.1 企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險
2.1.1 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的含義
企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是一個由定價、融資、支付等財務(wù)決策行為引起的價值風(fēng)險的集合，是由風(fēng)險誘惑效應(yīng)和風(fēng)險約束效應(yīng)交互作用而形成的價值預(yù)期與價值實現(xiàn)的嚴重偏離；企業(yè)并購既是一個投資行為，又是一個財務(wù)行為，影響企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素既有不確定性因素，又有信息不對稱性因素。
2.1.2 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的類型
（1）企業(yè)的戰(zhàn)略制定與目標選擇風(fēng)險
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價值評估、資金籌集和支付、財務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標對并購財務(wù)風(fēng)險的影響。事實上，并購的財務(wù)風(fēng)險正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標的公司選擇錯誤是并購最大的財務(wù)風(fēng)險。
在選擇目標企業(yè)時，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，充分進行戰(zhàn)略考量后選擇標的公司。在過去，學(xué)者們對目標企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險研究相對較少。實踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。
（2）企業(yè)并購目標的估值風(fēng)險
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價值評估、資金籌集和支付、財務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標對并購財務(wù)風(fēng)險的影響。事實上，并購的財務(wù)風(fēng)險正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標的公司選擇錯誤是并購最大的財務(wù)風(fēng)險。
在選擇目標企業(yè)時，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，充分進行戰(zhàn)略考量后選擇標的公司。在過去，學(xué)者們對目標企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險研究相對較少。實踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。
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2.2 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理理論
2.2.1 風(fēng)險識別
風(fēng)險識別是指在可能產(chǎn)生風(fēng)險的事件發(fā)生前，討論、分析和識別企業(yè)的潛在風(fēng)險。這是風(fēng)險管理的先決條件。歷史經(jīng)驗可以對風(fēng)險進行識別，也可以依靠整理數(shù)據(jù)來分析。風(fēng)險識別有以下幾種方法：
集體討論方法。集體討論法可能是對風(fēng)險進行識別最簡單有效的方法。首先，應(yīng)由負責(zé)風(fēng)險管理的公司高管進行主持并跟蹤。參加小組討論的人員應(yīng)包括公司各主要部門負責(zé)人、公司各級代表，以便于識別公司的不同方面的風(fēng)險。其次，對于負責(zé)人提出的主題，與會者應(yīng)盡量突出他們所認為的風(fēng)險內(nèi)容及其可能隱藏的經(jīng)濟后果。最后，主持人負責(zé)匯總、分類、評審和識別集體討論產(chǎn)生的所有風(fēng)險的核心風(fēng)險，并將討論結(jié)果遞交給相關(guān)決策部門以供參考。集體討論可以在不同的層級和部門進行，討論的結(jié)果應(yīng)以某種形式傳達給企業(yè)員工，以減少風(fēng)險和損失。
資產(chǎn)財務(wù)狀況分析方法。這種方法主要是通過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析企業(yè)的財務(wù)狀況，然后判斷企業(yè)可能存在的潛在風(fēng)險。有效使用該方法的前提是數(shù)據(jù)的完整性和可靠性。財務(wù)分析可以運用杜邦分析系統(tǒng)對企業(yè)償債、經(jīng)營等方面進行調(diào)查，也可以用各種財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型為企業(yè)識別財務(wù)風(fēng)險給予參考。 流程分析法。通過繪制業(yè)務(wù)流程圖，對公司每個環(huán)節(jié)逐步進行分析、核對，確定企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險節(jié)點，并關(guān)注和控制它。另外，還有專家調(diào)查和分析方法。
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第二章 相關(guān)概念及理論
2.1 企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險
2.1.1 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的含義
企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是一個由定價、融資、支付等財務(wù)決策行為引起的價值風(fēng)險的集合，是由風(fēng)險誘惑效應(yīng)和風(fēng)險約束效應(yīng)交互作用而形成的價值預(yù)期與價值實現(xiàn)的嚴重偏離；企業(yè)并購既是一個投資行為，又是一個財務(wù)行為，影響企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素既有不確定性因素，又有信息不對稱性因素。
2.1.2 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的類型
（1）企業(yè)的戰(zhàn)略制定與目標選擇風(fēng)險
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價值評估、資金籌集和支付、財務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標對并購財務(wù)風(fēng)險的影響。事實上，并購的財務(wù)風(fēng)險正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標的公司選擇錯誤是并購最大的財務(wù)風(fēng)險。
在選擇目標企業(yè)時，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，充分進行戰(zhàn)略考量后選擇標的公司。在過去，學(xué)者們對目標企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險研究相對較少。實踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。
（2）企業(yè)并購目標的估值風(fēng)險
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價值評估、資金籌集和支付、財務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標對并購財務(wù)風(fēng)險的影響。事實上，并購的財務(wù)風(fēng)險正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標的公司選擇錯誤是并購最大的財務(wù)風(fēng)險。
在選擇目標企業(yè)時，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，充分進行戰(zhàn)略考量后選擇標的公司。在過去，學(xué)者們對目標企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險研究相對較少。實踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。
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2.2 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險管理理論
2.2.1 風(fēng)險識別
風(fēng)險識別是指在可能產(chǎn)生風(fēng)險的事件發(fā)生前，討論、分析和識別企業(yè)的潛在風(fēng)險。這是風(fēng)險管理的先決條件。歷史經(jīng)驗可以對風(fēng)險進行識別，也可以依靠整理數(shù)據(jù)來分析。風(fēng)險識別有以下幾種方法：
集體討論方法。集體討論法可能是對風(fēng)險進行識別最簡單有效的方法。首先，應(yīng)由負責(zé)風(fēng)險管理的公司高管進行主持并跟蹤。參加小組討論的人員應(yīng)包括公司各主要部門負責(zé)人、公司各級代表，以便于識別公司的不同方面的風(fēng)險。其次，對于負責(zé)人提出的主題，與會者應(yīng)盡量突出他們所認為的風(fēng)險內(nèi)容及其可能隱藏的經(jīng)濟后果。最后，主持人負責(zé)匯總、分類、評審和識別集體討論產(chǎn)生的所有風(fēng)險的核心風(fēng)險，并將討論結(jié)果遞交給相關(guān)決策部門以供參考。集體討論可以在不同的層級和部門進行，討論的結(jié)果應(yīng)以某種形式傳達給企業(yè)員工，以減少風(fēng)險和損失。
資產(chǎn)財務(wù)狀況分析方法。這種方法主要是通過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析企業(yè)的財務(wù)狀況，然后判斷企業(yè)可能存在的潛在風(fēng)險。有效使用該方法的前提是數(shù)據(jù)的完整性和可靠性。財務(wù)分析可以運用杜邦分析系統(tǒng)對企業(yè)償債、經(jīng)營等方面進行調(diào)查，也可以用各種財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型為企業(yè)識別財務(wù)風(fēng)險給予參考。 流程分析法。通過繪制業(yè)務(wù)流程圖，對公司每個環(huán)節(jié)逐步進行分析、核對，確定企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險節(jié)點，并關(guān)注和控制它。另外，還有專家調(diào)查和分析方法。
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第三章 工程機械行業(yè)分析及案例介紹 .................................... 12
3.1 工程機械行業(yè)分析 .......................................... 12
3.1.1 工程機械行業(yè)定義及分類 ............................... 12
3.1.2 工程機械行業(yè)的競爭環(huán)境分析 .................................. 12
第四章 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險識別與評價 ..................................13
4.1 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險識別 ............................ 23
4.1.1 戰(zhàn)略制定與目標選擇風(fēng)險識別 ............................. 23
4.1.2 估值風(fēng)險識別 ................................................. 23
第五章 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險控制 ..................................... 39
5.1 陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險的控制 ................................ 39
5.1.1 陜建機的風(fēng)險降低策略 ...................................... 40
5.1.2 陜建機的風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略 ................................. 40
第六章 案例啟示
6.1 戰(zhàn)略制定與目標選擇風(fēng)險啟示
6.1.1 確定并購戰(zhàn)略動因
在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，是否需要兼并或者收購，是為了降低營運成本，還是為了擴大規(guī)模經(jīng)濟，還是為了實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等發(fā)展戰(zhàn)略，這決定了企業(yè)是否能并購成功。根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟理論，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營的特征，陜建機采用收購兼并來增加營業(yè)利潤。由于企業(yè)規(guī)模變大、產(chǎn)品種類增加、并購后的陜建機一直在增值，規(guī)模效應(yīng)因此得以實現(xiàn)。而企業(yè)的核心能力才是并購成功的重要因素，核心競爭力的擴張不是創(chuàng)造，而是競爭優(yōu)勢的蔓延。
（1）根據(jù)核心競爭力，確定并購動因。從陜建機并購前后的表現(xiàn)來看，其并購動因似乎只是為了避免退市，一個有格局有宏圖的企業(yè)應(yīng)該綜合考慮自身現(xiàn)狀，以決定是否并購，或為什么并購。為了協(xié)調(diào)組織各項收購活動，陜建機必須制定指導(dǎo)性的并購動因，這樣才可以確保并購效果。同時，它可以指示管理者進行決策的方向，也可以作為測定績效的標準。
6.1 戰(zhàn)略制定與目標選擇風(fēng)險啟示
6.1.1 確定并購戰(zhàn)略動因
在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，是否需要兼并或者收購，是為了降低營運成本，還是為了擴大規(guī)模經(jīng)濟，還是為了實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等發(fā)展戰(zhàn)略，這決定了企業(yè)是否能并購成功。根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟理論，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營的特征，陜建機采用收購兼并來增加營業(yè)利潤。由于企業(yè)規(guī)模變大、產(chǎn)品種類增加、并購后的陜建機一直在增值，規(guī)模效應(yīng)因此得以實現(xiàn)。而企業(yè)的核心能力才是并購成功的重要因素，核心競爭力的擴張不是創(chuàng)造，而是競爭優(yōu)勢的蔓延。
（1）根據(jù)核心競爭力，確定并購動因。從陜建機并購前后的表現(xiàn)來看，其并購動因似乎只是為了避免退市，一個有格局有宏圖的企業(yè)應(yīng)該綜合考慮自身現(xiàn)狀，以決定是否并購，或為什么并購。為了協(xié)調(diào)組織各項收購活動，陜建機必須制定指導(dǎo)性的并購動因，這樣才可以確保并購效果。同時，它可以指示管理者進行決策的方向，也可以作為測定績效的標準。
（2）根據(jù)并購動因，分析企業(yè)的競爭環(huán)境。競爭環(huán)境即企業(yè)外部市場環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。分析企業(yè)在市場的地位就是對外部市場環(huán)境最好的分析，以此搜尋恰當?shù)氖召彆r機和目標公司。而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是對核心競爭力進行分析，根據(jù)確定的核心競爭力和收購時機進一步確定并購的標的公司。
（3）根據(jù)目標公司，制定并購計劃。陜建機決策者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和對未來的期望，制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略計劃，進而確定此次并購活動相關(guān)的各項要點。
（4）根據(jù)并購計劃，陜建機采取有效的對策對天成機械實施并購。 （5）根據(jù)目標價值，切實推進后期整合。整合是增強核心競爭力非常重要的環(huán)節(jié)，陜建機對天成機械的優(yōu)勢資源進行合理的整合，就能得到意想不到的效果并創(chuàng)造出更大的價值。
（3）根據(jù)目標公司，制定并購計劃。陜建機決策者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和對未來的期望，制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略計劃，進而確定此次并購活動相關(guān)的各項要點。
（4）根據(jù)并購計劃，陜建機采取有效的對策對天成機械實施并購。 （5）根據(jù)目標價值，切實推進后期整合。整合是增強核心競爭力非常重要的環(huán)節(jié)，陜建機對天成機械的優(yōu)勢資源進行合理的整合，就能得到意想不到的效果并創(chuàng)造出更大的價值。
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第七章 結(jié)論
本文以陜建機并購天成機械為例，進行了深入而系統(tǒng)的并購財務(wù)風(fēng)險識別、評價與控制研究，從而得出以下研究成果：
（1）回顧總結(jié)并購財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)有理論和研究結(jié)果，有效結(jié)合工程機械行業(yè)的特點，指出陜建機在整個并購過程中所面臨的財務(wù)風(fēng)險包括：戰(zhàn)略制定與目標企業(yè)選擇風(fēng)險、估值風(fēng)險、融資支付風(fēng)險以及整合風(fēng)險。
（2）運用定量和定性相結(jié)合的方法，識別并評價陜建機在收購天成機械過程中的財務(wù)風(fēng)險，評價結(jié)果為：陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險整體處于中等風(fēng)險，其中戰(zhàn)略制定與目標企業(yè)選擇風(fēng)險和估值風(fēng)險處于較高水平。
（3）本文對陜建機在并購過程中所需采用的對財務(wù)風(fēng)險的防控措施進行了簡要總結(jié)，基本為如下幾點：一是風(fēng)險降低策略，通過股份鎖定降低并購股權(quán)稀釋風(fēng)險，收購?fù)瓿珊蟊３帜繕斯惊毩⑦\營。二是風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，通過簽訂《業(yè)績承諾及補償協(xié)議》的來降低潛在的并購財務(wù)風(fēng)險。三是風(fēng)險保留策略，陜建機認為收購天成機械不僅符合公司戰(zhàn)略布局，預(yù)期并購后收益還會比其預(yù)期成本高，因此選擇容忍財務(wù)風(fēng)險。
（4）最后對陜建機并購天成機械財務(wù)風(fēng)險控制的效果及不足之處進行了整合與總結(jié)，得出對類似企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的啟示，以期對其提供借鑒。
本文僅對陜建機并購天成機械存在的財務(wù)風(fēng)險進行了研究，并針對性提出建議。但是由于時間、個人能力的限制和數(shù)據(jù)收集方面等客觀條件的限制，以及模糊綜合評價模型具有較強的主觀性，使得本文還存在著一些不足之處，本人會在今后繼續(xù)關(guān)注企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析與防范中的問題，進行更深入的了解與進一步的探究。
參考文獻（略）
相關(guān)閱讀
暫無數(shù)據(jù)
