1 緒論

 

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

LX廠成立于1965年，國家大型二級企業(yè)，是我國最早致力于消煙除塵事業(yè)的企業(yè)，長年服務(wù)于火力發(fā)電廠。隨著人民生活提高，對環(huán)境質(zhì)量提出了新的要求。國家對原有的大氣污染排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修改，提高了排放指標(biāo)。為了適應(yīng)新的排放要求，一大批老式電除塵器需要進(jìn)行改造。由于我國現(xiàn)役的電除塵器數(shù)量巨大，所以電除塵器改造的市場前景是非?？捎^的，同時，根據(jù)國家電力發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，一大批大型電廠新建項(xiàng)目陸續(xù)上馬。在此良好的市場環(huán)境下，預(yù)期未來的生產(chǎn)訂單會節(jié)節(jié)攀升。從主要生產(chǎn)車間J車間的生產(chǎn)制造變動成本中每噸所耗的機(jī)物料、動力費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)及員工平均產(chǎn)出值都反映出員工生產(chǎn)效率有一定的下降。近三年制造費(fèi)用增幅較大，尤其是修理費(fèi)及機(jī)物料消耗的非正常增加。機(jī)物料的非正常增加反映兩方面的原因：1.生產(chǎn)員工在生產(chǎn)過程中造成機(jī)物料的浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。2.產(chǎn)品返工量增加。修理費(fèi)非正常增幅直接表明生產(chǎn)設(shè)備狀況惡化，間接說明車間日常管理不足，對設(shè)備的維護(hù)不夠。以上說明，車間現(xiàn)有的生產(chǎn)狀況完全不能滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求。調(diào)查得知，無論是生產(chǎn)工藝、場地和設(shè)備都能夠滿足產(chǎn)量高于現(xiàn)有水平的要求，之所以未能達(dá)到理想產(chǎn)量目標(biāo)，是因?yàn)閱T工生產(chǎn)積極性低、安全事故多、設(shè)備管理不良、返工工作量大致使生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品生產(chǎn)無論是數(shù)量還是質(zhì)量都達(dá)不到預(yù)期，生產(chǎn)成本也居高不下。LX廠人力資源資料顯示，生產(chǎn)員工收入水平較前幾年有了大幅提升。但是生產(chǎn)積極性不升反降，找各種借口請長假的現(xiàn)象頻出，離職人數(shù)較前幾年增加。其次，根據(jù)職工獎金數(shù)據(jù)，員工的獎金在全勤的情況下基本上都是一樣的，由此可以看出車間還存有“大鍋飯”的弊端。所以通過上述分析，生產(chǎn)車間出現(xiàn)的種種問題都跟欠缺車間員工績效考核有直接關(guān)系。

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1.2 研究方法

本文將結(jié)合績效考核和績效激勵理論的相關(guān)知識，運(yùn)用理論歸納分析法、文獻(xiàn)資料檢索法、統(tǒng)計(jì)分析法對LX廠J車間員工考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，同時結(jié)合LX廠J車間的現(xiàn)況制定了針對不同職務(wù)和層次的車間績效考核辦法。理論歸納分析方法：本文采用歸納分析方法對績效考核相關(guān)理論和文獻(xiàn)綜述進(jìn)行總結(jié)和提取，其中對國內(nèi)外相關(guān)理論綜述進(jìn)行研究和方法參考等，對國內(nèi)外有關(guān)的考核原理、措施進(jìn)行系統(tǒng)性分析，最終概括出相關(guān)理論對J車間的現(xiàn)有問題和績效體系進(jìn)行規(guī)范性的綜合研究。文獻(xiàn)資料檢索方法：本文采用文獻(xiàn)資料檢索方法在實(shí)地、知網(wǎng)、萬方等網(wǎng)站對于有關(guān)能指導(dǎo)對J車間績效考核研究的資料進(jìn)行概括和比照研究，以完整的對J車間的基本情況的各類進(jìn)行整合。訪談法：本文選定車間不同層次，不同崗位的員工進(jìn)行面對面訪談，了解不同角色對現(xiàn)有績效考核的看法，以便從中發(fā)現(xiàn)問題，找出根源。問卷調(diào)查法：本文選定車間不同年齡、崗位、學(xué)歷的員工采用不記名方式進(jìn)行問卷查，在設(shè)計(jì)問卷調(diào)查問題時主要是以在訪談中得知的員工對績效考核的看法建議和激勵需求為依據(jù)。

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2 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述

 

2.1 理論基礎(chǔ)

管理活動中通常使用績效一詞，而對于績效的概念不同學(xué)者看法是不一樣的，績效本身作為一種多維建構(gòu)，根據(jù)其測量角度以及觀察標(biāo)準(zhǔn)的不一樣，績效結(jié)果也會很大不同。因此，在國內(nèi)外形成了多種對績效的定義：第一種就是將績效看成是事件完成的結(jié)果；第二種則是把過程當(dāng)作績效；第三點(diǎn)就是將前兩者結(jié)合起來。績效主要有三個特征：多因性、多維性及動態(tài)性。多因性是指一個人的績效的優(yōu)劣取決于多個因素的影響，包括客觀因素和主觀因素。多維性就是說一個人績效的優(yōu)劣應(yīng)從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結(jié)果。動態(tài)性即一個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。根據(jù)這三項(xiàng)特征在設(shè)計(jì)和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型?？冃Э己说脑u定方法采用科學(xué)合理、定期匯報(bào)的形式，將日常員工的工作情況、行為結(jié)果做出合理的判斷，將評定出的結(jié)果與目標(biāo)一一進(jìn)行衡量這樣一個過程。如何做到科學(xué)合理的績效考核，筆者從以下幾個方面進(jìn)行介紹：第一，企業(yè)需要制定具有符合本公司實(shí)際情況的績效考核制度，以其作為衡量員工行為結(jié)果的統(tǒng)一尺度；第二，績效考核需要按照實(shí)際出發(fā)，將各階層的員工工作實(shí)施情況進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的反應(yīng)，不僅對企業(yè)進(jìn)行有效的管理，而且可以提高員工的積極性，促進(jìn)員工的個人發(fā)展；第三，績效考核的主要內(nèi)容就是將企業(yè)員工的日常工作的能力、態(tài)度以及成績做一個階段性的評估；第四，績效實(shí)際上就是上級與下級之間的一種有效溝通，可以使得員工從其工作得到更多經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，間接的可以提高自己的能力；第五，績效是完整的階段性過程，績效可以是對員工階段性工作的反映，管理者不能從某個階段的績效來判斷一個員工的價值，在每一個階段，員工的績效都是不一樣的，隨著時間的推移，上一階段績效好的在下一階段績效可能會很差，因此，不能片面的看待一個員工或者一次績效，這對管理者在員工的樹立良好形象非常重要。

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2.2 文獻(xiàn)綜述

績效考核在西方研究的時間較早，我們從中也可以看到早期研究者和現(xiàn)在還是有差別的。早期的研究者認(rèn)為績效考核包括產(chǎn)出和行為兩個方面，因此就產(chǎn)生了兩種績效考核理論即績效產(chǎn)出理論和績效行為理論?？冃Мa(chǎn)出論是以結(jié)果為導(dǎo)向考核績效。其代表人物有以下幾位羅可、查理、麥恩、伯納德和羅杰斯等人。代表性的就是伯納德采用了凱恩在 1986 年的研究成果重新定義了業(yè)績，業(yè)績是在特定的工作或活動在特定的時間內(nèi)的產(chǎn)出記錄。業(yè)績就是關(guān)鍵工作和必需工作的總和或者平均值。而普里特查理提出的“生產(chǎn)率衡量與提高系統(tǒng)”的基礎(chǔ)就是“產(chǎn)品是組織單位預(yù)期完成的活動或目標(biāo)”,將產(chǎn)品作為績效的表現(xiàn)形式。然而將績效等同于任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果及產(chǎn)出的觀點(diǎn)受到了許多理論學(xué)家,尤其是心理學(xué)家的質(zhì)疑。這種質(zhì)疑逐漸形成了績效的另一種理論,也就是績效行為論。它的主要代表人物有:墨菲、伊爾根、施納伊德,摩曼、坎貝爾等。這種理論主張績效是個人或系統(tǒng)所做的事情,而并不是產(chǎn)出或結(jié)果。這一點(diǎn)在墨菲對績效的定義中講的很清楚“:為一套與組織或個體所工作的組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為”。在這種理論的引導(dǎo)下,績效就是對所做事情的量化,重點(diǎn)在于行為,而非結(jié)果。Rogers 認(rèn)為績效管理的特性在于它是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括制定團(tuán)體政策、資源目標(biāo)與方針，以及制定一套詳細(xì)的績效計(jì)劃、預(yù)約、目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時還要定期地對績效進(jìn)行考察。

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3 LX 廠 J 車間工人績效考核現(xiàn)狀 ..........10

3.1 車間概述 ....10

3.1.1 組織架構(gòu).........11

3.1.2 產(chǎn)品生產(chǎn)模式.....11

3.2 J 車間績效考核現(xiàn)狀 ....12

3.2.1 J 車間工人績效考核指標(biāo) ....12

3.2.2 J 車間工人績效考核方式 ....13

3.2.3 J 車間工人績效薪酬現(xiàn)狀 ....14

4 J 車間工人績效考核體系調(diào)查分析 .......17

4.1 對車間員工的訪談?wù){(diào)查分析 .......17

4.1.1 訪談對象及提綱設(shè)定........17

4.1.2 訪談結(jié)果匯總與分析........18

4.2 對車間工人績效考核的問卷調(diào)查分析 .......19

4.3J 車間工人績效考核存在問題梳理............24

5 J 車間工人績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì) ........27

5.1 工人績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本思路 ...........27

5.2 考核指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì).......29

5.3 績效考核方法優(yōu)化設(shè)計(jì) ............40

5.4 績效考核結(jié)果運(yùn)用優(yōu)化設(shè)計(jì) ........40

 

5.J 車間員工績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

 

5.1 工人績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)的基本思路

通過上文對 LX 廠 J 車間實(shí)際情況的分析，指出了其績效考核體系中出現(xiàn)的不足，筆者將在這一章節(jié)對該體系加以優(yōu)化。為了確?？冃Э己讼到y(tǒng)構(gòu)建的科學(xué)性與合理性，首先要建立較為完善的評價指標(biāo)體系，細(xì)分崗位職責(zé)，讓員工的個人業(yè)績評估和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略密切結(jié)合起來；其次，績效考核工作的規(guī)劃、實(shí)施、反饋等環(huán)節(jié)夠要制定明確的管理機(jī)制，以便員工充分理解個人崗位職能；再次，還要定期組織員工參與培訓(xùn)和再教育，進(jìn)一步提升員工個人技能，以便順利按照既定的業(yè)績評價指標(biāo)來開展工作；樹立公平、透明的競爭環(huán)境，培養(yǎng)員工形成積極的工作心態(tài)，有助于提高員工的綜合素養(yǎng)，保證正常的工作秩序，構(gòu)建良好的企業(yè)文化；不斷對評估指標(biāo)體系加以優(yōu)化，確?？冃Э己藱C(jī)制能高效作用，引導(dǎo)員工個人或部門正確工作，讓員工更加自覺主動地提高自身能力與水平，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。對員工的業(yè)績考評指標(biāo)與范圍一定要和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、車間主要的工作目標(biāo)以及工人個人的工作職能有機(jī)聯(lián)系到一起，根據(jù)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀靈活加以變動，實(shí)現(xiàn)崗位職能以及工作目標(biāo)的細(xì)分。就現(xiàn)階段來看，J 車間所采用的績效考核體系所對于評價結(jié)果的反饋和利用相對來說較少，只停留在與薪酬管理機(jī)制的結(jié)合上。構(gòu)建完善的績效考核體系，不僅要得到管理層的大力支持，具備科學(xué)的績效管理觀念，同時也要得到員工的大力支持，積極參與到日?？己水?dāng)中。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，其整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開基層員工的不懈努力，作為重要的管理機(jī)制，不斷健全其績效考核體系是非常必要的，要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，分配到每個車間甚至是每個員工身上，構(gòu)建合理的績效評價指標(biāo)，確保員工工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而推動企業(yè)不斷地發(fā)展和進(jìn)步。

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結(jié)論

 

企業(yè)在當(dāng)前競爭中的致勝根本就是要充分利用好人力資源。越來越多的國有企業(yè)管理者逐漸認(rèn)識到了這一問題,但是這些企業(yè)家相應(yīng)的盲點(diǎn)是如何對人力資源進(jìn)行有效的績效管理。 本文從 LX 廠 J 車間工人生產(chǎn)效率降低無法應(yīng)對未來的競爭這種情況出發(fā)，分析其深入的原因，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系沒有完全發(fā)揮其應(yīng)有職能，換句話就是企業(yè)政策規(guī)定對工人的激勵的效果已經(jīng)不能相匹配，不能獎懲分明、不能有效甄別表現(xiàn)優(yōu)異的員工并給予其相應(yīng)的獎勵，還保持著老國有企業(yè)“大鍋飯”的舊陋習(xí)，以至于工人在工作中積極性降低，多干不能多得錢，甚至還不如干的少的，最終激化矛盾。筆者將關(guān)注點(diǎn)放在 LX 廠的績效考核方案上，對如何改進(jìn) J 車間績效考核體系進(jìn)行相關(guān)研究。通過運(yùn)用績效管理相關(guān)理論、參考相關(guān)文獻(xiàn)、實(shí)地調(diào)研、進(jìn)行問卷調(diào)查和試點(diǎn)研究等方法，對 LX 廠的整體情況和背景及 J 車間員工隊(duì)伍現(xiàn)有組成情況、組織構(gòu)架等概況與績效考核體系現(xiàn)狀展開規(guī)范化研究、根據(jù)結(jié)果分析該體系現(xiàn)有的問題。然后通過調(diào)研情況從工人的工作內(nèi)容等因素出發(fā)，圍繞績效指標(biāo)體系制定改進(jìn)方案。設(shè)計(jì)新績效考核體系，運(yùn)用多種方法，強(qiáng)化了考核結(jié)果在薪酬等相關(guān)激勵因子方面的應(yīng)用。

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參考文獻(xiàn)（略）