第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景和意義

最近幾年，全社會都在討論創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，可以說，這兩個詞儼然已經成為這個時代的主旋律。大多數企業(yè)都意識到，創(chuàng)新對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，唯有創(chuàng)新才能引領企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)的創(chuàng)新說到底就是企業(yè)中個體的創(chuàng)新，個體創(chuàng)新(IndividualInnovation)對企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展起著相當重要的作用。然而，個體創(chuàng)新雖內涵豐富，但卻較難理解和定義，無論是實踐家還是研究學者都認識到了這一點。學者以不同的方式定義和操作過“個體創(chuàng)新”這個概念。目前而言，“個體創(chuàng)新”這個概念己經有學者從個體的特征、特質、行為等方面對其構建過。例如,Hurt et al.(1977)等把個體創(chuàng)新粗略地解釋為一種寬泛的、改變的意愿；Kirton 在 1976 年提出了適應一創(chuàng)新理論(Adaption 一Innovation Inventory)，他通過測量得出一個結論：認知有兩種不同的類型；一種認為個體擁有為自己將事情做得更好的能力，另一種認為個體擁有為自己以不同方式處理事情的能力，這樣的兩種認知方式即對應于個體到底偏向于適應或者創(chuàng)新；立足于這個角度，Kirton 把個體可以分為：一類是現實情境的適應者，只根據現存的概念框架去解決現存的問題；一類是能夠進行重構概念框架的創(chuàng)新者；此外，Jackson 在 1976 年提出的個性理論(Personality Inventory)中，僅用一個子維度來測量創(chuàng)新分布,另外用人格量表來衡量個體的創(chuàng)新傾向(Innovative Disposition)；延續(xù)到 21 世紀，Zhou 和 George 也認同這樣的觀點，認為要評價個人創(chuàng)新行為的程度不僅看所產生的創(chuàng)新想法，而且還應該看創(chuàng)新構想如何產生，創(chuàng)新想法的內容，能否推廣與發(fā)展，以及合適的執(zhí)行方案，通過這一系列過程促成創(chuàng)新的想法最終可以得到有效的執(zhí)行?？梢?，研究創(chuàng)新績效的影響因素，有著較高的學術意義。

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1.2 研究目標與內容

本研究擬選用實證研究方法再配合適當的訪談觀察法，通過對一定數量的團隊和團隊中的成員進行調研，旨在揭示團隊中影響員工創(chuàng)新績效的若干因素。從研究內容上，本研究將探索團隊成員交換、領導成員交換對員工創(chuàng)新績效的作用機理；從作用機理上，本研究擬探索自我效能感是否在團隊成員交換關系與員工創(chuàng)新績效之間起中介作用，同樣，也將探索自我效能感是否在領導成員交換與員工創(chuàng)新績效關系之間起中介作用；此外，還將探究團隊成員交換關系差異化在團隊成員交換和自我效能感之間的調節(jié)作用。具體主要研究內容如下：（1）探究團隊成員交換對員工創(chuàng)新績效的影響作用本研究擬運用相關分析、回歸分析方法探討團隊成員交換關系對員工創(chuàng)新績效的影響作用，這兩個變量均屬于較新的變量，以往的研究對這一影響作用有一定的涉及，但還不夠深入，本研究將進一步探討兩者的關系。（2）探究領導成員交換對員工創(chuàng)新績效的影響作用領導成員交換對員工創(chuàng)新行為的影響作用已經在以往的研究中得到充分證實，但學者們還較少對領導成員交換與員工創(chuàng)新行為結果(創(chuàng)新績效)之間關系進行探究，本研究將對兩者的關系進行探究。（3）探究自我效能感在團隊成員交換與員工創(chuàng)新績效關系間的中介作用本研究擬運用結構方程模型分析自我效能感在團隊成員交換與員工創(chuàng)新績效關系間的中介作用，并進一步探究這種中介作用的程度，即其為完全中介或部分中介。（4）探究自我效能感在領導成員交換與員工創(chuàng)新績效關系間的中介作用同上，本研究也將運用相同的實證研究方法分析自我效能感在領導成員交換與員工創(chuàng)新績效關系間的中介作用，并進一步探究這種中介作用的程度，即其為完全中介或部分中介。（5）探究團隊成員交換關系差異化在團隊成員交換與自我效能感關系間的調節(jié)作用本研究擬運用多元回歸分析的實證研究方法分析團隊成員交換關系差異化在團隊成員交換與自我效能感關系間的調節(jié)作用，同時進一步探究此調節(jié)作用的程度，并且試圖說明此調節(jié)作用的產生原因。

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第 2 章 文獻綜述

 

2.1 團隊成員交換

基于社會交換理論，Graen 等（1975）在有關新員工社會化的研究中提出了領導成員交換（Leader-Member Exchange，簡寫為 LMX）理論[1]，隨后，眾多學者開展了對 LMX理論的研究。隨著研究的發(fā)展，1989 年，學者 Seers 指出 LMX 理論只關注組織中的一種關系，即主管和下屬間所形成的縱向關系；他們指出，組織中除了有上下級關系外，也廣泛存在著同事與同事間的橫向關系，甚至橫向關系比縱向關系對團隊工作結果的預測更有說服力，即這種橫向關系同樣能對組織中個體的態(tài)度和行為產生影響，因此，Seers等學者對交換關系進行了擴展，在原有的“主管-下屬”交換關系上，擴展了“成員-成員”間交換關系，試圖把社會交換理論的互惠關系進一步用于解釋成員的互動。隨后，Seers 提出了團隊成員交換(Team-Member Exchange，簡寫為 TMX)的概念，并將其定義為“個體成員對他/她在團隊中和其他成員之間整體交換關系的感知”。Seers 指出 TMX是工作場所社會交換關系的一種，其與 LMX 這種交換關系有著明顯的區(qū)別，但兩者均能對組織中個體績效、工作滿意度等做出有力的預測[2]。在 Seers 之后，TMX 也獲得了諸多中外學者的探索與研究，TMX 理論成為繼 LMX 理論之后又一個研究熱點。Seers 所提出的 TMX 理論能夠用于描述組織中個體與個體之間的交換關系，并且驗證了這種交換關系對個體的工作態(tài)度、行為、成果甚至團隊結果都有解釋作用。在之后的研究中，Seers（1995）等學者對團隊成員交換進行了進一步的界定，解釋了給予與獲得形成的互惠關系，其中給予不僅包含主動協助他人，也包含觀點交流與得到的反饋，而獲得主要指接受他人幫助[3]?？梢哉f，TMX 理論展現了成員與成員間觀點交流、想法溝通的程度，也展現團隊中成員主動幫助其他成員的意愿，即成員與成員間是否愿意進行信息分享、互幫互助、對對方角色和能力的認可等；此外，也有學者指出，TMX 理論還可以用來衡量成員與成員間互惠意愿和互惠實施程度。

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2.2 領導成員交換

從20世紀70年代開始，學者們就開始關注領導成員交換（Leader-Member Exchange，簡稱 LMX），迄今已經有了 40 多年的歷史。在這之前，有關領導的研究多集中于領導行為、領導風格、領導能力等，在社會交換理論、互惠理論和角色理論等理論研究不斷進步的基礎上，人們把對有關領導的研究領域擴展到領導與成員交換關系層面。領導成員交換關系的理論前提是領導者與各個成員之間的關系是不同的，領導者由于各方面的原因無法做到對員工真正一視同仁，因此下屬也會用不同的看法和觀點來看待領導者，由此開始出現程度不同的領導成員交換關系質量。1975 年，學者開始研究領導成員交換，Dansereau 等學者最早進行相關研究，他們在研究中指出，由于組織中有限的資源和領導者本身受到的諸多限制（如時間、喜好、精力、能力等），導致領導者很難與每個下屬都形成親密而密切的關系。在這樣的情況下，領導者會對自己所擁有的資源進行選擇性分配，那些有特殊表現（如能完成組織任務或目標）的員工就會受到來自領導者更多的青睞，而其他成員分配到的關注和青睞則會較少，相應的領導者與成員之間的關系就產生了遠近親疏之分，程度、質量不同的領導成員交換關系由此產生，那類交換程度高的員工成為圈內人，而交換程度較低的員工則成為圈外人，并且這種圈內與圈外之分會在之后很長一段時間里處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)[12]。

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第 3 章 研究假設與設計............. 28

3.1 研究模型的提出......28

3.2 研究變量的定義與測量工具........29

3.3 研究假設.......30

3.4 研究方法.......35

第 4 章 問卷測量.............. 38

4.1 問卷設計.......38

4.2 問卷預測量及結果.............38

4.3 正式問卷發(fā)放、回收與處理........43

4.3.1 問卷的發(fā)放與回收........43

4.3.2 問卷處理.............43

第 5 章 數據分析與結果............. 46

5.1 描述性統(tǒng)計分析........46

5.2 實證分析.........48

5.3 結果討論.........57

 

第 5 章 數據分析與結果

 

5.1 描述性統(tǒng)計分析

5.1.1 控制變量描述性統(tǒng)計分析

控制變量中男性與女性的受調研者比例相當；學歷的平均值為 2.64，與中值水平2.5 大致持平，大部分受調研者有?？萍耙陨蠈W歷，這與國家教育水平提高、所調研團隊工作內容有關；年齡均值為 29.4 歲，由于學歷均較高，此年齡與學歷正好吻合；單位性質方面標準差較大，證明本次所調研的單位性質分布較廣泛，控制變量描述性統(tǒng)計如下表（表 5.1）。領導成員交換描述性結果可以看出，領導成員交換平均值為 3.535，高于中值水平3，原因可能是由于調研的對象大多來自工作緊密聯系的團隊，甚至團隊的領導就是企業(yè)的老板，團隊領導在很多事情上都親力親為，即領導有較多機會與員工進行互動，因此領導成員交換質量較高。從上表可以看出，在可能產生影響的控制變量中，文化程度與自我效能感、員工創(chuàng)新績效的相關性均較高，學歷對自信心和創(chuàng)造力的解釋符合一般常識；此外，團隊成員交換、領導成員交換與員工創(chuàng)新績效的相關系數分別為 0.579 和 0.480，且都在 P<0.01水平下顯著，表明團隊成員交換、領導成員交換與員工創(chuàng)新績效間均呈現顯著正相關；團隊成員交換、領導成員交換與自我效能感的相關系數分別為 0.488 和 0.462，且都在P<0.01 水平下顯著，表明團隊成員交換、領導成員交換與自我效能感間均呈現顯著正相關；自我效能感與員工創(chuàng)新績效的相關系數分別為 0.551，且在 P<0.01 水平下顯著，表明自我效能感與員工創(chuàng)新績效間呈現顯著正相關。

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結論

 

通過實證研究得出本研究的主要結論有：

（1）團隊成員交換對員工創(chuàng)新績效具有正向的預測作用；

（2）領導成員交換對員工創(chuàng)新績效具有正向的預測作用；

（3）團隊成員交換、領導成員交換分別對自我效能感有正向的預測作用；

（4）自我效能感在團隊成員交換與員工創(chuàng)新績效關系間起到部分中介效應；同樣，自我效能感在領導成員交換與員工創(chuàng)新績效關系間也起到部分中介效應。

（5）團隊成員交換關系差異化在團隊成員交換與自我效能感間起到調節(jié)作用；即相對于團隊成員交換關系差異化程度較低的情況，團隊成員交換關系差異化較大時，團隊成員交換與自我效能感的關系更強。

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參考文獻（略）